行業(yè)整合是指收購方對同行業(yè)企業(yè)的收購，這種收購?fù)ǔＪ腔跀U大市場份額，搶占市場龍頭地位的考慮，是以產(chǎn)業(yè)為核心的點狀輻射。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)市場當(dāng)前一個很大的特點是市場的集中度很低，大部分行業(yè)的集中度都沒有達(dá)到20%，而市場需求的擴張又處于不斷增大的趨勢，這一點與美國100年前的產(chǎn)業(yè)市場是非常相似的，行業(yè)集中度低的最大問題是行業(yè)進入門檻低、市場無序、競爭手段低劣，由于缺少行業(yè)龍頭的“大佬”級企業(yè)提高行業(yè)門檻、維持市場秩序、制訂行業(yè)規(guī)則，對于整個行業(yè)的正常發(fā)展是很不利的。美國的第一輪并購浪潮正是基于這樣的市場背景下進行的，并購的結(jié)果造就了AT&T、洛克菲勒這樣的全球巨型企業(yè)。國內(nèi)現(xiàn)在許多企業(yè)“跑馬圈地”似的收購行為（如華源集團的收購、TCL的對外擴張）是典型的行業(yè)整合型的收購。

企業(yè)在進行行業(yè)整合時，必須重視行業(yè)選擇問題，因為不是任何一個行業(yè)都適宜推行產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略的。企業(yè)進行行業(yè)整合應(yīng)該綜合考慮整合階段、產(chǎn)業(yè)選擇、價值鏈比較分析、企業(yè)戰(zhàn)略目的等幾個要素，慎重選擇，只有這樣整合成功的可能性才會較高。

總體來講，適于進行整合的行業(yè)，一般具有市場容量大，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)或者范圍經(jīng)濟效應(yīng)明顯，具備行業(yè)共性技術(shù)，并且商業(yè)運作模式同質(zhì)化程度高的特點。當(dāng)然，在整合之前，行業(yè)集中度越小，通過整合帶來的效益就可能越大。

相對來說，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)集中度較低的行業(yè)面臨整合需求。這些行業(yè)主要集中在制造業(yè)，包括：家電、鋼鐵、機械、化工、冶金等。由于這些產(chǎn)業(yè)集中度低、規(guī)模效益差，存在整合的內(nèi)在動力。而且上述行業(yè)均屬一般競爭或完全競爭行業(yè)，是市場化程度最高、和國際市場最早接軌的領(lǐng)域，也是國有資本擬退出的行業(yè)，因此急需通過行業(yè)整合來提高行業(yè)集中度。有色金屬行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度較低，資源較為分散，同樣存在整合的要求。

對于外資介入尚有一定限制的行業(yè)，目前整合的速度可能會慢些。如交通運輸、批發(fā)零售貿(mào)易、金融業(yè)和電信業(yè)。但是隨著開放領(lǐng)域的擴大，這些領(lǐng)域今后將成為國際產(chǎn)業(yè)資本整合的集中區(qū)域。

確立行業(yè)整合的行動方向

資源整合是企業(yè)的一種戰(zhàn)略行為，是基于明確的發(fā)展愿景，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的戰(zhàn)略行動。就行業(yè)內(nèi)部資源整合來講，企業(yè)基于價值鏈的某個或某幾個環(huán)節(jié)，存在兩種行動方向，一種縱向整合，一種是橫向整合。當(dāng)然，也有被人稱為的混合整合。

縱向整合就是行業(yè)價值鏈的原材料-成品-銷售通道資源的整合，也就是經(jīng)常說的上下游一體化模式。這種縱向整合，又可以細(xì)分為兩種模式，一種是向上整合，由分銷向制造的拓展;另一種是向下整合，也就是有制造拓展到分銷。

企業(yè)采取縱向模式的動機，在于壓縮中間成本，同時獲取壟斷利潤。在高度專業(yè)化的今天，這種模式已經(jīng)越來越少了。一方面，是迫于政府反壟斷的壓力，另一方面，中間成本的節(jié)約已經(jīng)不足以彌補戰(zhàn)線過長帶來的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的增加。所以，這種縱向的整合，一般是在有限的幾個價值鏈環(huán)節(jié)上的整合，完全的“打通價值鏈”的戰(zhàn)略是缺乏實操性的。

橫向整合，就是基于圍繞行業(yè)價值鏈的某個環(huán)節(jié)做強做大。在社會分工日益加劇的當(dāng)今社會，縱向整合的案例層出不窮，這也就是商業(yè)模式創(chuàng)新的價值所在。橫向模式也可以分為兩種，一種是高度專業(yè)化的橫向整合，比如Intel公司通過匯聚全球高級人才集中于計算機芯片的設(shè)計，成為業(yè)內(nèi)龍頭，從而獲取了高額的壟斷利潤。另一種，是搭建一種技術(shù)或者物理的平臺，為客戶提供一攬子服務(wù)，這種模式多發(fā)生在生產(chǎn)者和消費者之間的價值環(huán)節(jié)。這樣，為降低生產(chǎn)者和消費者之間的交易成本，尤其是搜尋成本，橫向整合者便具有了存在的理由。

資本運作是行業(yè)整合的通用工具

行業(yè)整合得以成功的載體，一般是技術(shù)(如IBM)、品牌(麥當(dāng)勞)、市場(美國鋼鐵公司)、資金(華潤啤酒)。但無論是基于哪種載體的整合，資本運作是通用的手段。按照資本紐帶的牢固程度，可以將行業(yè)整合的手段，簡單的劃分為并購、吸收合并、合資直至帶有企業(yè)間信貸性質(zhì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

在產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的關(guān)系中，產(chǎn)業(yè)資本是基礎(chǔ)，金融資本是必要條件。成功進行行業(yè)整合的企業(yè)，不管憑借的是核心技術(shù)、品牌、資本還是管理能力，也不管是可口可樂、華潤還是聯(lián)想，其最終驅(qū)動力還是資本。如果產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，不和金融資本結(jié)合起來，那么產(chǎn)業(yè)資本也是做不大的。目前國內(nèi)大多數(shù)龍頭企業(yè)的發(fā)展史給我們演繹的正是一個產(chǎn)業(yè)資本借助金融資本發(fā)展壯大的故事。

行業(yè)整合的專業(yè)化與多元化

作為整合企業(yè)來講，進行行業(yè)整合的目的有兩種：專業(yè)化經(jīng)營與多元化經(jīng)營。我們無法簡單地評論專業(yè)化與多元化的優(yōu)劣，專業(yè)化與多元化都是相對而言的。專業(yè)化有產(chǎn)品專業(yè)化，如蓮花味精;產(chǎn)業(yè)專業(yè)化，如用友軟件。多元化有產(chǎn)業(yè)之內(nèi)多元化，如聯(lián)想集團信息產(chǎn)業(yè)之內(nèi)涉及電腦、系統(tǒng)集成、板卡生產(chǎn)、科技園區(qū)、代理銷售等六大多元產(chǎn)品;產(chǎn)業(yè)之間多元化，如四通集團橫跨照明器材、電腦、醫(yī)藥、食品、建材、房地產(chǎn)、半導(dǎo)體、金融等八大多元行業(yè)。企業(yè)既有從專業(yè)化走向多元化，如"三九"從制藥業(yè)走向多元化，方正從排版系統(tǒng)專業(yè)化走向多元化;也有從多元化走回專業(yè)化，如萬科從多元化歸溯于房地產(chǎn)業(yè)，諾基亞從多元化歸溯于電信業(yè)等。

企業(yè)經(jīng)營專業(yè)化還是多元化，是企業(yè)發(fā)展過程中首要考慮的戰(zhàn)略問題。但企業(yè)在作出專業(yè)化還是多元化的戰(zhàn)略選擇之前首先要回答企業(yè)為什么要專業(yè)化、為什么要多元化的戰(zhàn)略依據(jù)問題。簡單地說專業(yè)化的根本目的在于規(guī)模經(jīng)濟、規(guī)模效益;多元化的根本動因在于尋求新的經(jīng)濟增長點，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，擴大企業(yè)總體規(guī)模。

行業(yè)整合后如何實施有效的管理

整合的目的在于提高資源綜合利用效率。如何將兩個或多個具有不同文化、不同技術(shù)基礎(chǔ)、不同組織架構(gòu)和管理體制的企業(yè)，按照共同的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)一致行事，是行業(yè)整合成功與否的關(guān)鍵。

在整合戰(zhàn)略中，文化整合占據(jù)最核心的地位。Coopers & Lybrand(1992)，研究了100家購并失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的CEO承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是失敗的主要原因。

在我國，學(xué)者張永建(1999)分析了海爾等公司的購并案例，指出文化整合在企業(yè)資產(chǎn)重組中占據(jù)十分重要的位置。海爾集團兼并的重要法寶就是注重海爾文化模式，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，救活虧損企業(yè)。原青島紅星電器廠在被兼并前資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，海爾兼并青島紅星電器廠后，首先派去的不是技術(shù)、財務(wù)人員而是海爾企業(yè)文化中心的人員。他們將海爾集團的一整套企業(yè)文化輸入到被兼并的企業(yè)中去，由于文化理念和文化模式的改組，原紅星電器廠發(fā)生了顯著的變化，創(chuàng)造了世人矚目的海爾激活“休克魚”奇跡。

其次，人力資源也是實現(xiàn)整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。彼得·德魯克在購并成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是購并成功與否的關(guān)鍵因素。90年代以來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和公司規(guī)模的壯大，技術(shù)人員、管理人員在公司中的地位越來越重要，眾多公司為了挽留優(yōu)秀人才，紛紛提出了誘人的股權(quán)激勵計劃。但是，在公司被購并之后，若上述計劃發(fā)生不利變化，就極易造成人才流失。在我國，由于被購并的企業(yè)多半是國有企業(yè)，如何通過人員整合實現(xiàn)購并后公司的增值，則是實現(xiàn)整合戰(zhàn)略需要認(rèn)真思考的問題。

另外，在每一次的整合活動中，公司規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)對實施整合戰(zhàn)略具有巨大的影響。由于規(guī)模不同而造成的管理風(fēng)格的巨大差異，將會對兩者之間的購并活動產(chǎn)生顯著的影響。從組織結(jié)構(gòu)而言，以國外三大石油公司為例，Royal Dutch Shell公司屬于中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，Conoco公司屬于矩陣組織結(jié)構(gòu)，而BP公司屬于網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)。如果在這些公司之間發(fā)生購并行為，必將造成組織結(jié)構(gòu)之間的沖突和震蕩。

[典型問題一]：并購本身就是個錯誤

從經(jīng)濟意義上來看，進行行業(yè)橫向整合的目的是通過行業(yè)集中度的提升(換言之是形成一定程度上的相對壟斷)來加速對行業(yè)中不具競爭力企業(yè)的淘汰，減小供求的相對失衡，并借此來提升行業(yè)的整體盈利能力。

縱然整個行業(yè)已進入整合期，企業(yè)也具有并購的外部動力，但并不是所有處在這種狀況下的企業(yè)都適合進行并購的。

對企業(yè)是否應(yīng)該進行并購可以從可實現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)和并購后企業(yè)的競爭力兩個維度進行分析。最為理想的區(qū)域是第二象限，即合并的雙方既存在明顯的協(xié)同效應(yīng)，又可以顯著提高相對于行業(yè)中主要競爭對手的競爭力。而在其它的區(qū)域里，都不具備進行整合的條件。因為如果不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，整合就不可能產(chǎn)生 “1+1>2”的企業(yè)價值提升，而假如合并后的企業(yè)不具備市場競爭力，無論協(xié)同效應(yīng)多么顯著，都不可能實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，終究還是會被競爭所淘汰。

以中國的啤酒行業(yè)為例，在1998年，中國市場中有800多個品牌，前十名的品牌所占的市場份額僅有21%。到去年，前十位企業(yè)的啤酒產(chǎn)銷量占市場總額為43%。在此期間，中國啤酒行業(yè)的盈利能力盡管與其它市場集中度更高的行業(yè)相比依然較低，但總體的盈利能力正日漸提高(見圖二)。中國的行業(yè)專家預(yù)測，到2010年，中國前十大啤酒企業(yè)的市場份額將達(dá)到70%。

回顧中國啤酒行業(yè)的整合進程，在過去的5年中，青島啤酒、燕京啤酒以及香港華潤和SAB組成的聯(lián)合投資體是推動行業(yè)整合的主導(dǎo)力量。盡管像青島啤酒在行業(yè)整合之路上，特別是企業(yè)間的整合上還有很長的路要走，但從企業(yè)追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤的觀念變化，從青島啤酒的凈資產(chǎn)收益率從2001年的3.5%提高到2004年的7.8%的發(fā)展趨勢來看，啤酒行業(yè)通過行業(yè)領(lǐng)先者推動的行業(yè)整合應(yīng)該說是成功的。

但中國以往其它行業(yè)的整合案例中，不乏不遵循行業(yè)整合規(guī)律的例子，其中政府“拉郎配”就是頗具有代表性的做法。

河北省的政府部門在時隔7年之后，又在試圖推動華北制藥集團和石家莊制藥集團這對同城制藥巨頭合并。自1997年開始，河北省政府就一直在致力于將這兩大制藥巨頭合二為一，但屢次無功而返。按照政府部門的設(shè)想，當(dāng)?shù)貛准覍嵙ο喈?dāng)?shù)钠髽I(yè)共同存在，又有同品種的競爭，如青霉素這一項，華藥集團和石藥集團合起來的產(chǎn)量大概占中國的60%，占世界的三分之一強；維生素C兩家合起來占世界的25%，占中國的50%；兩家生產(chǎn)的頭孢菌素占世界的50%。似乎合并后將更具規(guī)模，但問題是華藥和石藥之間，可以實現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)到底有多大？

企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要反映在收入和成本兩個方面，要想實現(xiàn)這一計劃，對協(xié)同效應(yīng)進行量化估計以及對合并后兩家企業(yè)可以形成的市場競爭力的評價將是十分重要的。更具體地說：協(xié)同效應(yīng)到底值多少人民幣，合并是否能兩家企業(yè)解決利潤持續(xù)下滑的問題。

[典型問題二]：缺乏明確的整合戰(zhàn)略及整合能力

企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)是不會自動產(chǎn)生的，這就要求合并后的企業(yè)具有實施和管理整合的能力。羅蘭·貝格公司的研究分析表明：在合并后，沒用充分利用協(xié)同效應(yīng)、或開發(fā)得太慢，主要是由以下的原因造成的：

• 收縮引起的損失被低估了，甚至沒有被計入?yún)f(xié)同效應(yīng)的計算
• 沒有優(yōu)先采取實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)所需要的行動。許多公司都回避了一些措施，這些措施是必要的但是不太受歡迎(比如人事調(diào)動、權(quán)利的集中)
• 計劃協(xié)同效應(yīng)時忽略了正在進行的最優(yōu)化項目，或者重復(fù)計算了已經(jīng)被計算的效應(yīng)
• 組織并沒有充分支持必要的變革(其中在中國最突出的問題是來自組織內(nèi)部的既得利益者的阻力)，高層領(lǐng)導(dǎo)和員工在實施過程中并不是很投入
• 由于合并組織混亂、缺乏協(xié)調(diào)，事關(guān)重大的實施進度沒有被實現(xiàn)
• 在合并過程中，內(nèi)部的經(jīng)驗和解決問題的能力不足以處理各種問題，開始行動的過程中耗費了太多的時間

2002年10月中國民航完成了有史以來最大的行業(yè)整合：將民航總局直屬的7家航空公司整合為分別以北京國航、上海東航和廣州南航為核心的三大航空集團。中國政府期望建立較為理性的競爭環(huán)境、減少惡性競爭、擴大航空公司的規(guī)模、提高中國航空公司的國際競爭實力，從“航空大國”向“航空強國”邁進。

新成立的三家航空集團公司隨即開始了內(nèi)部整合。這三家公司通過先“合”后“剝”的方式實現(xiàn)四個分離，即主體業(yè)務(wù)與輔助業(yè)務(wù)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與不良資產(chǎn)、亟需人員與富余人員、企業(yè)職能與社會功能分離。中國的三大航空公司均期望建立以北京、上海和廣州為中樞的航線網(wǎng)絡(luò)，這種航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)類型的航空公司成功的關(guān)鍵是精細(xì)的航線網(wǎng)絡(luò)管理、強大的銷售能力和適當(dāng)?shù)倪\營規(guī)模，成功建設(shè)中樞輻射航線網(wǎng)的最重要的前提是總部需要對關(guān)鍵資源的絕對控制和統(tǒng)一調(diào)配，主要資源包括航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、航班的編排、飛機的調(diào)度、機組的排班、運營控制、機務(wù)維修等，同時在市場營銷上需要有完全和垂直化的管理。

但三大航空公司在主業(yè)的整合過程中，由于各個航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略的明確程度、管理層的決心、對航空公司管理模式認(rèn)識等等方面的不同，三年之后的2005年主業(yè)的整合進程和最后體現(xiàn)的經(jīng)營效益大大不同。

國內(nèi)的一家航空公司為了實現(xiàn)合并后的協(xié)同效應(yīng)，在內(nèi)部管理模式上，決定采用集中管理、統(tǒng)一調(diào)配關(guān)鍵資源的運營模式。在內(nèi)部三個公司的整合上，管理層意見統(tǒng)一：進行完全垂直化的整合，逐步將分公司轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營基地，在內(nèi)部整合速度上，實行快速垂直化整合，以時間換取空間，以空間換取利潤。公司的主要領(lǐng)導(dǎo)在整合問題上面非常堅決, 并親自領(lǐng)導(dǎo)整個整合過程，成立負(fù)責(zé)整合的中層實施團隊，整個整合過程非常迅速。到2005年，該公司基本完成了內(nèi)部垂直化整合的第一步，也正是由于制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略并堅決以及實行內(nèi)部垂直化的整合，該公司在2005年上半年在油價大幅增加的不利情況下，仍取得了較好的經(jīng)濟效益。

與之相反，另一家航空公司雖然也制定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，但由于此公司內(nèi)部高層不統(tǒng)一，內(nèi)部子公司的領(lǐng)導(dǎo)的強烈抵制，因此依然采用原有的分散管理模式：采用分田到戶、小農(nóng)經(jīng)濟的運營模式。僅在航空公司的飛機標(biāo)志、航班代號和人員制服等方面進行了統(tǒng)一，但在內(nèi)部的統(tǒng)一管理上沒有進行實質(zhì)上的整合。采用這種管理模式的結(jié)果是各個分/子公司為完成自己的利潤指標(biāo)相互競爭，飛機、航線、機組、機務(wù)維修等資源不能相互分享，造成極大的浪費，無法發(fā)揮整體的收益和成本上的協(xié)同效應(yīng)。

[典型問題三]：并購導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂、陷入流動性風(fēng)險

企業(yè)在通過并購實施行業(yè)整合的過程中，需要對資金鏈問題給予高度的重視。并購需要企業(yè)動用相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金，在目前的金融環(huán)境下，企業(yè)獲得收購資金的方式主要是從銀行中短期融資，缺乏足購的長期資金來源。如果企業(yè)缺乏有效現(xiàn)金流的管理，無法通過釋放運營中所占用資金的話，就只有通過將銀行貸款不斷展期來維持資金平衡。在目前國家整體銀根趨于緊縮的時候，銀行對貸款管理日趨嚴(yán)格，沿用此種方式實施連續(xù)并購就有可能面臨嚴(yán)重的風(fēng)險。

以醫(yī)藥行業(yè)的東盛集團為例，東盛藥業(yè)通過持續(xù)的并購在過去的幾年中獲得了高速的發(fā)展，但最近傳出了該公司董事長郭家學(xué)戲劇性地退出已到手的麗珠股權(quán)，打算將爭搶兩年多的麗珠股權(quán)轉(zhuǎn)讓給健康元集團。據(jù)悉，這是東盛集團在經(jīng)過激烈爭奪后，首次將到手的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給競爭對手，而其背后的原因則是資金短缺，已經(jīng)難以維持企業(yè)正常的運作。東盛近兩年來并購行為頻繁，其中在2003年的并購尤為密集，在當(dāng)年夏季差不多每月都有一次兼并。在這一系列的并購中，東盛集團不說其他正常支出，僅向外擴張收購所支付的資金就有近10億元。管理層將并購作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略而不是實現(xiàn)發(fā)展的一種手段，高層管理人員的精力長時期受并購的牽制，沒有太多的時間致力于并購后的整合工作，更缺乏對現(xiàn)金流的整體管控。東盛一方面花費了大量資金進行收購；另一方面缺乏整合的集團內(nèi)部無法達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，甚至造成效率的降低，甚至損失。為此，東盛的資金鏈?zhǔn)艿搅藰O大的挑戰(zhàn)，只能通過股權(quán)質(zhì)押或股份轉(zhuǎn)讓來暫時解燃眉之急。如果股權(quán)的質(zhì)壓還不能滿足還貸的壓力，企業(yè)就只有依靠擠占企業(yè)的運營資金來解決，甚至是拖欠員工的工資或供應(yīng)商的貨款，在企業(yè)內(nèi)部引起更大的振蕩，導(dǎo)致人心不穩(wěn)?？讫埡透窳挚茽柕臐∫舱怯纱嗽斐傻?。