“知識型組織”(Knowledge—based Organization)一詞最早由瑞典企業(yè)家與財經(jīng)分析家卡爾-愛瑞克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士于1986年提出IS]。通過對知識型上市企業(yè)的分析，斯威比博士發(fā)現(xiàn)“知識型組織”有一個共同特點，即在戰(zhàn)略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎(chǔ)上建立持久性組織。在此基礎(chǔ)上，他開創(chuàng)性地對知識型組織的組織特征、生命周期、治理結(jié)構(gòu)和成功要素等進行了系統(tǒng)研究。

在同一時期，其他學(xué)者也進行了類似的研究，如英國的湯姆·勞埃德在《恐龍與公司——對公司進化的研究》(1986)一書中指出，現(xiàn)代社會進步如此之快，以至企業(yè)界的規(guī)模優(yōu)勢大為減少，因此，公司的進化應(yīng)與傳統(tǒng)企業(yè)不同。雖然書中分析的范圍局限于技術(shù)驅(qū)動型公司，但得出的結(jié)論與斯威比博士對知識型企業(yè)所持的觀點實際上是相同的。美國學(xué)者彼得·德魯克(Peter Druck)較早地預(yù)測出“信息型組織”將會出現(xiàn)(1988)，并認為“信息型組織”是以知識為基礎(chǔ)，由各種各樣的專家組成。

日本學(xué)者野中郁次郎(1991)指出，當原有的市場開始衰落、新技術(shù)突飛猛進、競爭對手成倍增長、產(chǎn)品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續(xù)創(chuàng)造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)才能成功，這種企業(yè)就是“知識創(chuàng)新型企業(yè)”，其核心任務(wù)是持續(xù)創(chuàng)新。無論是“信息型組織”，還是“知識創(chuàng)新型企業(yè)”，其根本特征與“知識型企業(yè)”是相同的。國內(nèi)也有學(xué)者較早提出了類似于知識型企業(yè)的概念，如張曙光(1996)提出的后現(xiàn)代式企業(yè)，張維迎(1996)所指的高科技企業(yè)等，在某種意義上都是國內(nèi)知識型企業(yè)的較早原形㈣。

上述國內(nèi)外學(xué)者盡管研究的角度不同，所提出的概念也有所差異，但都是基于同樣的一個前提：無論是正在興起的新型公司，還是傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)，都面臨著一個新的生存與競爭環(huán)境：在一個“不確定”是唯一可確定之因素的經(jīng)濟環(huán)境中，知識是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要源泉。這不僅對企業(yè)的管理者提出了嚴峻挑戰(zhàn)，理論界也意識到傳統(tǒng)管理理論的局限性。因為在20世紀80年代末期之前，被大批理論分析和管理實踐證實為最有效的組織理論，其共同的前提條件均是假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的。因此，管理理論研究的內(nèi)容應(yīng)跟上這種環(huán)境的轉(zhuǎn)變，為新的經(jīng)濟時代中最重要的組織形式——知識型組織的管理者提供新的基礎(chǔ)工具，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

關(guān)于知識型組織的含義， 中外學(xué)者們從不同角度分 別作了不同的概括，具有代表性的主要有以下幾種：

1．從資源要素及能力角度出發(fā)，認為知識型組織是這樣一種組織：即將知識作為一種關(guān)鍵性輸入要素，并將創(chuàng)新知識作為關(guān)鍵性輸出。強化了這種觀點，認為知識密集型組織因其所擁有的知識而吸引顧客，而且，它們可以運用信息技術(shù)將這些知識傳遞給顧客。有的認為，知識型組織主要依賴于其雇員無形的智力資本，而不是半熟練工人的體力勞動；依賴于先進的信息技術(shù)使其業(yè)務(wù)流程現(xiàn)代化；組織管理的重點是模式、激勵與系統(tǒng)分析,以實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標。我國學(xué)者持這種觀點的也很多。還有學(xué)者從組織具有的能力出發(fā)，認為知識型組織具有特別的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成長和生存的機會增加。有的認為，咨詢型企業(yè)是“知識經(jīng)紀人”，即這些企業(yè)從項目中學(xué)習(xí)知識，在組織內(nèi)部整合這些知識，然后將新知識應(yīng)用于以后的任務(wù)中。

這些觀點強調(diào)了知識型組織的內(nèi)部資源及能力的重要性。但是，作為判斷標準來說比較抽象，而且難以確定組織將哪些特定知識作為關(guān)鍵性輸入，將何種創(chuàng)新知識作為關(guān)鍵性輸出，以及知識創(chuàng)新的過程是在組織的哪些部門完成的，等等。

2．從產(chǎn)品特點出發(fā)，把知識型組織作為生產(chǎn)知識產(chǎn)品的組織。如有的將知識型組織定義為“將‘知道為什么’的知識嵌入企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)中”。我國學(xué)者持這種觀點的也較多，如知識型組織是直接以知識作為其產(chǎn)品或者以知識生成品作為其產(chǎn)品的社會組織。這種定義方法對知識型組織的描述較為直觀，但容易使人產(chǎn)生認識上的誤區(qū)。

據(jù)此，后者可能會認為無需對自己的組織進行變革， 因為它們不可能成為“知識型組織”，而前者也會認為無需改變自己的經(jīng)營方式，因為它們已經(jīng)是“知識型組織”了。這種理解顯然是錯誤的。如果將組織比作冰山，產(chǎn)品和服務(wù)只是露出水面的一小部分，但是決定組織競爭優(yōu)勢的決定性因素則位于水面以下，這些因素包括組織做什么、怎樣做以及為什么做的知識，這些知識不僅決定組織的競爭優(yōu)勢，也決定著組織的類型，如是否可以成為“知識型組織”。

3．從知識活動特點及內(nèi)容出發(fā)進行概括。認為，一個組織的知識活動具有四個特征：戰(zhàn)略描述具有彈性，邊界管理，對習(xí)慣等影響的確認，整體特征與部分特征的區(qū)別。上述特征可以構(gòu)成一個理論框架，用來判斷一個組織在多大程度上是“知識型”的。但是，這些特征顯然很難被經(jīng)理們所理解并使用。有的認為，知識型組織的基本知識經(jīng)營活動包括知識創(chuàng)造、知識獲取、知識利用、知識整合、知識轉(zhuǎn)移以及知識擴散等。這一定義提出了知識型組織中知識活動的普遍意義，強調(diào)了組織的核心知識能力，但顯然不能作為一個全面的定義加以應(yīng)用。

4．從組織中的員工的特點出發(fā)，認為知識型員工是知識型組織的關(guān)鍵成員,一般具有自主性、創(chuàng)造性、流動性,勞動過程及勞動成果的復(fù)雜性、成就動機強、蔑視權(quán)威等特征。這種觀點突破了工業(yè)社會人性假設(shè)的局限性,實現(xiàn)了知識型組織價值觀與個人價值觀的重合,體現(xiàn)了知識管理、能本管理與人性回歸的知識經(jīng)濟的時代特征。 但是，知識型員工只是知識型組織的重要特征之一，作為一種定義方法，知識型組織的其他重要特征未能被涵蓋。

5．從定量角度界定知識型組織。例如，從信息強度、信息技術(shù)效率和信息空間三個方面來界定;從知識資本，包括人力資本、結(jié)構(gòu)資本以及客戶資本三個方面進行界定;在知識資源、經(jīng)營業(yè)務(wù)活動以及管理結(jié)構(gòu)三方面設(shè)定指標，對知識型組織進行界定。雖然這些方法可以較精確地確定知識型組織的上述指標，但各個指標之間的對比綜合較復(fù)雜，限制了實際管理者的理解及應(yīng)用，因而在實踐中，知識型組織還無法完全按照這些指標進行衡量。

彼得·圣吉認為，學(xué)習(xí)型組織是一種精于知識的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，并具有如下顯著特征：組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開放化，組織中的員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。

從本質(zhì)特征上來看，知識型組織與學(xué)習(xí)型組織均強調(diào)知識作為核心資源的戰(zhàn)略意義，知識管理或?qū)W習(xí)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的保證以及組織方式的柔性化等。但二者的研究角度有所不同。學(xué)習(xí)型組織主要是從動態(tài)的角度研究組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展，強調(diào)通過學(xué)習(xí)達到組織的共同愿景。而知識型組織則主要是從靜態(tài)的角度進行研究，認為基于組織的知識資產(chǎn)所進行的知識管理是知識創(chuàng)新的必要條件。當然，這種區(qū)別并不是絕對的，知識型組織當然也要注重不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，因此，知識型組織必然是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必然要對組織的知識資產(chǎn)進行有效的管理，但由于知識管理效率的不同，決定了它可能已經(jīng)成為、或暫時還未成為知識型組織。

肯尼斯·普瑞斯等人認為：“虛擬組織是為了迎合明確的時間機遇或預(yù)期的時間機遇而產(chǎn)生的各種企業(yè)單位形成的一種集團，其中人員和工作過程都來自于這些企業(yè)單位，他們彼此緊密聯(lián)系，相互影響和相互作用，為共同的利潤而奮斗。工作過程仍然保持著相互獨立，互不影響。”虛擬組織的結(jié)構(gòu)是扁平化的、易于重構(gòu)的、柔性的組織結(jié)構(gòu)，這一特征符合知識型組織實施集團化戰(zhàn)略的需要，因為這種結(jié)構(gòu)可以使知識型組織協(xié)同發(fā)展的文化通過向組織外延伸，在成員企業(yè)間建立一種既競爭又合作的新型伙伴關(guān)系，從而實現(xiàn)“多贏”的局面。

為了適應(yīng)知識經(jīng)濟對于企業(yè)創(chuàng)新的要求，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)形態(tài)逐漸向網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型。網(wǎng)絡(luò)組織作為一種制度安排，被認為是“企業(yè)問契約關(guān)系的形態(tài)”。馬耶(Maillat)等人從多維角度對網(wǎng)絡(luò)概念進行了解釋：

(1)經(jīng)濟維度：網(wǎng)絡(luò)組織是超越市場與企業(yè)兩分法的一種雜交組織形態(tài)；

(2)歷史維度：網(wǎng)絡(luò)組織是各種行為者之間基于信任、認同、互惠及優(yōu)先權(quán)行使等所組成的長期關(guān)系系統(tǒng)，它處于不斷的演進之中；

(3)認知維度：網(wǎng)絡(luò)組織是大于個別行為者訣竅總和的集體訣竅的存儲器，它使集體學(xué)習(xí)過程在更廣闊的范圍內(nèi)展開；

(4)規(guī)范維度：網(wǎng)絡(luò)組織由旨在確定每個成員的義務(wù)與責任的一套規(guī)則所定義的。

網(wǎng)絡(luò)組織的上述特點，符合知識型組織對組織結(jié)構(gòu) 的要求。在知識經(jīng)濟條件下，知識型組織不僅要在內(nèi)部實 現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理， 以使組織中的不同創(chuàng)新主體通過知識網(wǎng) 絡(luò)交換各種創(chuàng)新資源，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新，還必須建立強大的 外部知識網(wǎng)絡(luò)，增強自身吸納、利用外部智力資源的能 力，與戰(zhàn)略伙伴建立知識聯(lián)盟，形成穩(wěn)定的、密切的合作 關(guān)系。因此，知識型組織應(yīng)該是一種網(wǎng)絡(luò)組織。

扁平化組織是通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。扁平化組織順暢進行需要兩個重要條件：

一是組織對大量復(fù)雜的信息能夠進行快捷而及時的處理和傳輸，從而縮減組織中原有的進行信息傳輸?shù)闹虚g層；

二是組織中權(quán)力從高層轉(zhuǎn)移到基層。這兩個條件知識型組織都具備。

首先，知識型組織中的知識網(wǎng)絡(luò)是知識共享和知識創(chuàng)新的重要保證，高效信息系統(tǒng)的建立與應(yīng)用是知識型組織得以建立的一個必要條件。其次，知識型員工具有精深的專業(yè)知識，是知識型組織中生產(chǎn)資料的所有者，而管理者往往并不具備這些條件，所以，為了保證決策的效率與正確，決策權(quán)必然從高層轉(zhuǎn)移到基層。因此，知識型組織在組織結(jié)構(gòu)上必然是扁平化的。

組織結(jié)構(gòu)未來發(fā)展的方向應(yīng)是基于知識而非基于不同職能部門的，因此再在知識型團隊組織中劃分系列職能部門并作為組織主體將沒有任何意義，這只會是嚴格等級制或矩陣組織形式的翻版。職能部門雖仍存在，但職能部門的數(shù)目、規(guī)模和成員人數(shù)將顯著降低，且職責僅限于例常性的工作，如資料收集、向顧客發(fā)送信息、網(wǎng)絡(luò)的維護及組織內(nèi)部設(shè)備的更新及負責加工、生產(chǎn)商品化的產(chǎn)品，因此他們更是只具有生產(chǎn)能力的熟練工人。而組織主體成員將是各領(lǐng)域的專家或知識工人，基于知識將他們劃歸為人力資源專家部，法律專家部，營銷專家部，工程技術(shù)專家部，財務(wù)專家部，網(wǎng)絡(luò)專家部等，而這些部門形成組織的主體結(jié)構(gòu)，并做為資源，技術(shù)和人員的基地及標準存在。不同的專家部門將并行工作、負責與供應(yīng)商、顧客、合作者直至顧客的顧客交流對話，發(fā)現(xiàn)機會并迅速組成團隊負責將機會從開始推向市場。在組織中，創(chuàng)立共同的文化和價值觀及相應(yīng)的組織條例將為各專家提供統(tǒng)一的認識。這些專家將定期培訓(xùn)和相互間及從外部獲取知識，以保證知識的不斷更新增長。而那些不稱職的成員將通過組織內(nèi)的規(guī)則淪為熟練工人或被解職。知識型團隊組織模型如下圖1所示:

1.各專家部、供應(yīng)商、合伙人、顧客、顧客的顧客與復(fù)合團隊間的實線與虛線分別表示復(fù)合團隊與各專家部、供應(yīng)商、合伙人、顧客、顧客的顧客間的人員交互和知識、資源|技術(shù)交互

2.箭頭表示復(fù)合團隊所需由職能部門做的例常的簡單工作

3.職能重疊：表示組成團隊專家的職能重疊，即同一人可同時位于不同的團隊

4.復(fù)合團隊、供應(yīng)商、合伙人、顧客、顧客的顧客與組織內(nèi)外數(shù)據(jù)信息集成網(wǎng)絡(luò)虛線表示復(fù)合團隊、供應(yīng)商、合伙人、顧客、顧客的顧客通過組織內(nèi)外數(shù)據(jù)信息集成網(wǎng)絡(luò)進行知識、信息交互

在知識經(jīng)濟時代，以知識創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)為本質(zhì)特征的組織面對瞬息萬變的市場機會必須有靈活的響應(yīng)機制，這就要求組織必須有足夠的柔性并與供應(yīng)商、合伙人、顧客甚至是顧客的顧客通過共同的價值鏈，并在市場的作用下，基于良好的信任合作關(guān)系結(jié)成“動態(tài)聯(lián)盟”。通過定期不定期的交流，或通過功能強大的組織內(nèi)外數(shù)據(jù)信息集成網(wǎng)絡(luò)，獲取知識，分享想象力，捕捉或挖掘市場機會。

組織任務(wù)是由團隊完成的，這些任務(wù)團隊是在組織對機會模式作出響應(yīng)，即召集各部門的專家，對機會進行闡釋，并就本組織能力與機會的匹配性作出評價并論證可行后，由經(jīng)過推選或自薦獲準許的人組成的。團隊成員不僅來自組織內(nèi)部的各專家，也來自供應(yīng)商、合伙人、顧客甚至是顧客的顧客，可以是一個，也可以是幾個，同一個人可位于不同的團隊內(nèi)，即模型所示的職能重疊。團隊成員依靠相互的交流和對話，彼此依賴各自的知識和想象力，設(shè)計市場所需的產(chǎn)品或服務(wù)，將其商品化并推向市場。在執(zhí)行團隊任務(wù)過程中，團隊內(nèi)部成員將定期、不定期接觸，以便共享他們的知識、創(chuàng)新的觀點和想法，他們是基于相互的思考、觀察、知識和想象力生產(chǎn)知識、創(chuàng)造價值。

組成團隊的每位成員對他的工作背景有深刻的認識，因此會隨著市場競爭機制的不斷變化尋找新的商業(yè)機會，轉(zhuǎn)換工作重點。當組織中存在多個以任務(wù)為中心的團隊時，并在存在共同使命時，這種復(fù)合團隊的特有的柔性將使他們組成有機的網(wǎng)絡(luò)形式，團隊成員成為網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點（知識資源），他們通過網(wǎng)絡(luò)通道，橫向交流的方式獲取和共熟知識，擴展知識輻射的域度，并通過共同的文化和價值觀所建立的信任有機的協(xié)同工作，因而能靈活的處理問題，而且基于知識的團隊會根據(jù)市場的不斷變化調(diào)整內(nèi)部人員構(gòu)成及實施具體步驟措施和協(xié)調(diào)機制等，這種對市場機會靈敏的響應(yīng)機制大大提高了整個組織的敏捷性。

以知識創(chuàng)新和學(xué)習(xí)為核心的團隊組織是基于知識權(quán)威的。當嚴格的等級制由以任務(wù)為中心的團隊組織替代后，個人的知識成為衡量其在團隊中重要性的標準。擁有量多知識并善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新知識的人將成為團隊中的核心人物，或是任務(wù)經(jīng)理，而知識最少或不善于創(chuàng)新的人將無法在團隊中立足。知識權(quán)威性使團隊中成員想獲取知識，需真誠對待別人，這有利于建立相互信任，也促使管理者了解其成員的能力、渴望和經(jīng)驗，并最終提高整個組織的管理水平。

在團隊任務(wù)完成后，組織根據(jù)事先設(shè)立的原則對實施效果進行評價，并作出獎懲。結(jié)論不僅限于任務(wù)完成結(jié)果，而且還必須衡量團隊成員及整個組織的知識增長情況。

從模型可以看出，這種自組織、自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)的有機團隊管理層次更簡化，管理方式更注重人的知識和創(chuàng)造力。

要創(chuàng)建知識型組織，需要集中精力做好幾項關(guān)鍵工作：

1.組織文化創(chuàng)新

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭能力主要表征。企業(yè)文化和企業(yè)知識創(chuàng)新息息相關(guān)。GE的宣傳口號是“讓我們?yōu)樯顜砻篮玫臇|西”，在這個樸實無華的口號背后是GE人對企業(yè)的自豪和對技術(shù)創(chuàng)新的熱愛。這種觀念的具體化，就是內(nèi)部激勵機制創(chuàng)造的GE人的高效率、組織結(jié)構(gòu)的無邊界化、低成本和全球化的協(xié)作。要加快企業(yè)的知識創(chuàng)新進程，不斷提高自身的競爭力，一定要進行文化創(chuàng)新。中國企業(yè)在進行文化創(chuàng)新時，應(yīng)體現(xiàn)三個方向：以人為本、以德為先和人為為人。

2.基于知識形成戰(zhàn)略

知識型組織根據(jù)所知道的和所做的來確定企業(yè)戰(zhàn)略。在某個領(lǐng)域比競爭者知道得更多，在戰(zhàn)略上就可以形成競爭優(yōu)勢。同時也意識到知識對企業(yè)成功的影響力(制定戰(zhàn)略的過程也是知識創(chuàng)新的過程)。舉例來說，美國第一金融的核心專業(yè)知識是微觀市場營銷和目標風(fēng)險分析，而不是銷售信用卡。公司憑借其在統(tǒng)計建模和實驗設(shè)計上超人一等的能力，將企業(yè)戰(zhàn)略定位于個人財務(wù)風(fēng)險管理。該公司認為，如果不是敏銳地注意到私人財產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的發(fā)展，公司在市場中的競爭優(yōu)勢不會這么明顯。

3.擬定知識發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

知識戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定了組織應(yīng)該在什么領(lǐng)域創(chuàng)造何種知識，他為知識創(chuàng)新過程以及創(chuàng)新的知識指明了方向。簡言之，正是這種戰(zhàn)略規(guī)劃決定了組織及其知識基礎(chǔ)如何長期發(fā)展。知識是沒有疆域的，不管組織的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如何，任何形式的新知識都能被創(chuàng)造出來。所以擬定的知識戰(zhàn)略規(guī)劃超越現(xiàn)存產(chǎn)品、分工、組織和市場的限制，就顯得尤為重要。一個優(yōu)秀的清晰的知識戰(zhàn)略規(guī)劃會使組織具有可靠的競爭優(yōu)勢。許多有知識戰(zhàn)略規(guī)劃的公司擁有與思想和行動原則緊密相關(guān)的價值，而思想與行動原則又與知識創(chuàng)新緊密相關(guān)。例如：摩托羅拉公司一直強調(diào)“激發(fā)員工潛在的創(chuàng)造力”；本田公司的管理基礎(chǔ)是“尊重理論”，并堅定地認為：沒有“正確理論”為基礎(chǔ)，任何努力都毫無價值；夏普公司的價值觀是“決不模仿”，要創(chuàng)造讓人模仿的產(chǎn)品。

4.將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略學(xué)習(xí)型組織

一個企業(yè)的知識創(chuàng)新能力取決于學(xué)習(xí)的能力。成功的企業(yè)尋找機會時會在具有戰(zhàn)略意義的知識領(lǐng)域開展學(xué)習(xí)和試驗。林肯再保險公司搜尋有關(guān)再保險的各種疑難案例進行研究，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建筑工程。將客戶、貿(mào)易伙伴、供應(yīng)商和利益團體納入學(xué)習(xí)的范圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業(yè)所需知識的人學(xué)習(xí)。

最終，要把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個假設(shè)，然后在驗證的過程中鼓勵企業(yè)進行學(xué)習(xí)。比如第一金融公司把每一個市場、每一個產(chǎn)品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產(chǎn)品和服務(wù)來給客戶分類，而且根據(jù)企業(yè)從客戶身上學(xué)到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學(xué)習(xí)，客戶也提供了越來越多的學(xué)習(xí)機會，但是公司還積極尋找機會，向其他的細分市場學(xué)習(xí)。新客戶是最重要的學(xué)習(xí)來源，也是未來重要的戰(zhàn)略機遇。

將學(xué)習(xí)的成本作為投資，而不是開支。管理者應(yīng)將學(xué)習(xí)投資視作一種期權(quán)，而不是按照傳統(tǒng)的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以了解未來的市場機會，或者使公司有足夠長的時間去研究市場機遇，那么這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險公司通常采用期權(quán)定價模型來評價在知識和學(xué)習(xí)上的投資。知識型組織既重視學(xué)習(xí)的經(jīng)濟價值，也了解學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略價值。

5.認真對待人力資源管理

知識型組織一般按照競爭的需要和戰(zhàn)略的需要，來招募員工和制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并將社會資本作為知識創(chuàng)造、交流和運用的關(guān)鍵促進因素，獎勵創(chuàng)新、冒險、大膽實驗和大膽想像的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發(fā)的話。