法國電信(Francetelecom)成立于1988，總部位于巴黎。在此之前，它是法國郵政和通訊局的一個分支機構(gòu)。目前，法國電信是法國最大的企業(yè)，全球第四大電信運營商，擁有全球最大的3G網(wǎng)絡(luò)Orange，雇員超過26萬名。

法國電信（France Télécom，在法國境外通常拼為 France Telecom）是法國主要的電信公司，目前在全世界擁有超過22萬名員工，法國電信于2005年第三季的總收益約為122億歐元（約149億美元）。

法國電信是全球電信跨國公司，是綜合全方位業(yè)務(wù)的電信運營商，它的移動電話在法國和英國是位居第一，在全球19個國家有6330萬用戶，互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)在法國排第一，在歐洲第二，在十個國家有1100萬活躍的用戶。目前在全球總的用戶數(shù)有一億兩千五百萬，去年的總收入是472億歐元，年增長率達到了 4.1％。固定電話有五千萬用戶，主要是在法國和其它的八個國家。

法國電信底下?lián)碛性S多事業(yè)群，例如瓦努阿圖（Wanadoo，法國第一大，亦為全歐洲第二大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商）、Orange SA（法國第一大手機服務(wù)公司）及負責數(shù)位通訊網(wǎng)絡(luò)商業(yè)服務(wù)的易寬特公司（Equant）。目前法國電信已宣布，將在2006年停止使用“易寬特”及“瓦努阿圖”這兩個品牌，并將兩者整合至“Orange”，希望借由品牌重塑達到公司形象的整合與單一化。

公司業(yè)務(wù)：電信、移動通信、光纖通信和衛(wèi)星通信等。

法國電信是世界上按營業(yè)額排列的第四大電信運營公司，目前已在五十多個國家發(fā)展了業(yè)務(wù)。1997年的業(yè)務(wù)收入高達1567億法郎。法國電信不僅擁有歐洲首屈一指的法國國家通信研究中心（CNET），其所屬的一百多個子公司更可為社會各界提供各種現(xiàn)代化的電信服務(wù)。隨著國際、國內(nèi)電信市場的開放，公司于1994年12月進行了內(nèi)部改組，更加強調(diào)面向市場和為客戶服務(wù)的宗旨。從1998年1月起，法國電信業(yè)全面開放，走上了自由競爭的道路。

光纖通信和衛(wèi)星通信

法國電信不僅在電信基本業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著長期的經(jīng)驗，而且在移動通信、光纖通信和衛(wèi)星通信等領(lǐng)域，亦開展了卓有成效的業(yè)務(wù)：

擁有Telecom1和Telecom2衛(wèi)星的法國電信是國際衛(wèi)星系統(tǒng)的主要參與者。此外，公司還持有Intelsat、Eutelsat和Inmarsat大量股份，這些公司全部在世界范圍內(nèi)提供電信服務(wù)。

法國電信從設(shè)計、投資到安裝、運行和維護，全面參與海底光纖纜索工程。通過子公司FCR，法國電信在諸如SAT2、Ariane2、Tagide2和 SEA-ME-WE2等世界最大的光纜系統(tǒng)工程開發(fā)中起主要作用。另外，法國電信負責世界范圍80多個國家海底光纜系統(tǒng)的財務(wù)管理。

今天，法國電信繼續(xù)對包括Atlantis2、West African Cable　Link、Mayal、Americas2、TAT14、SAFE和SEA-ME-WE3在內(nèi)的多個項目進行投資，這些工程全長40000公里，跨越北歐和西亞，連接34個國家。

國際合作

為支持其全球戰(zhàn)略，法國電信與德國電信及斯普林特加強合作，共建一個合資企業(yè)，囊括三方大部分的國際聲訊、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。1996年1月，這一合資的國際公司Global One正式啟動，在其高科技支持下，為用戶提供全面、靈活、價格優(yōu)惠的電信服務(wù)。

Global One遠期任務(wù)是：成為擁有大量國際業(yè)務(wù)需求的商業(yè)用戶，提供無縫、高質(zhì)、全球性電信服務(wù)的最大供應(yīng)商。取得規(guī)模效益的同時，Global One同樣服務(wù)于個人消費者和團體，為它們提供特殊市場中的價格實惠的電信服務(wù)。

股票上市

1997年10月20日，法國電信的股票首次在按月結(jié)算的巴黎交易所和紐約交易所上市。通過向外界提供25%的資本，法國電信吸引了390萬位預定者，雖然所提供的股票只有220億法郎，各個機構(gòu)卻爭相購買，需求超過了4200億法郎。其中，有三分之二來自國外。從11月12日起，法國電信的股票在巴黎交易所投資市場索引中的40家公司股票中位居榜首。

多年以來，法國電信一直關(guān)注著中國，準確地說是始于1971年，中國電信總局局長鐘夫翔先生對法國的訪問。1986年，法國電信正式在北京設(shè)立代表處。此后，雙方又在多個領(lǐng)域開展了合作，例如在教育和數(shù)據(jù)分組交換方面，為上海可視圖文查詢試驗網(wǎng)提供漢化終端在線服務(wù)，以及北京市電信管理局與巴黎大區(qū)電信局之間開展的友好合作。

中國電信和法國電信還建立了雙邊的業(yè)務(wù)聯(lián)系。比如開通GSM漫游業(yè)務(wù)，實現(xiàn)中國三個最大城市北京、上海、廣州與法國之間的ISDN業(yè)務(wù)的互聯(lián)。

另外，法國電信還參與了中國鐵道部門電信網(wǎng)絡(luò)的長遠規(guī)劃的咨詢；與中國郵電部門就電信管理支持的咨詢進行合作。

1996年法國電信與中國聯(lián)通公司就廣州和佛山地區(qū)GSM網(wǎng)絡(luò)的擴容結(jié)成了合作伙伴關(guān)系。該網(wǎng)絡(luò)于1998年2月在廣州開通，3月在佛山開通。第一階段合作的實現(xiàn)預示著今后更大的合作。

一、法國電信經(jīng)營中的經(jīng)驗

早在1878年，法國就設(shè)立了郵政部，繼而于1889年對電話業(yè)務(wù)實行了壟斷經(jīng)營。1991年，法國撤銷郵電部，原該部所屬的電信總局正式更名為法國電信，實行政企分開。1996年7月，新的電信法出臺，法國電信公司變?yōu)楣补?，繼續(xù)壟斷著全國的電信業(yè)務(wù)，直至1998年法國電信市場實行開放，法國電信的壟斷地位才就此結(jié)束。

由壟斷者向成功的競爭者轉(zhuǎn)變

電信市場開放以后，一批民營電信公司應(yīng)運而生，電信市場競爭日益激烈。競爭的直接結(jié)果是話費大幅度下降，國內(nèi)國際花費平均下降了一半，嚴重地影響了法國電信自下而上及前途。面對如此激烈的競爭市場，法國電信不得不調(diào)整自己的戰(zhàn)略，采取了移動電話、、因特網(wǎng)和國際化三管齊下的戰(zhàn)略。

1．大力發(fā)展移動電話業(yè)務(wù)

1997年，在電信市場開放的前夕，法國電信的移動電話用戶數(shù)僅為300萬，到達2001年已達到來4100萬，在內(nèi)年的時間里增長了近兩年14倍。2001年3月底，法國移動電話普及率超過52%，即平均不到兩人就持有一部手機，其中近一半為法國電信的客戶。2002年該公司的用戶數(shù)達到4400萬戶，業(yè)務(wù)收入達到170.85億歐元。

2．投入網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)

法國電信的子公司瓦納杜公司是法國最大的因特網(wǎng)服務(wù)商，它擁有一系列網(wǎng)絡(luò)，提供從搜索引擎到電子商務(wù)等多樣化的服務(wù)。1998年，瓦納杜公司的用戶僅有49.5萬，到2000年已增至224萬，僅兩年的時間便翻了四番以上，而到2002年底用戶數(shù)達到 850萬，業(yè)務(wù)收入20.75億歐元。如今，在歐洲各大因特網(wǎng)服務(wù)商中，瓦納杜公司僅次于德國電信所屬的T—Online公司而居第二位。

3．加速國際化進程

法國電信頻頻出擊，通過兼并和控股等方式開拓和擴大國際市場，其中最引入注目的是于2000年斥資432億歐元收購了英國第三大移動運營商Orange公司的全部股票，并把自己原來的移動電話業(yè)務(wù)歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國Vodafone公司的歐洲第二大移動通信公司。

由于采取了上述三大措施，法國電信成功地由當初的壟斷者轉(zhuǎn)變?yōu)?a href="/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85" title="市場競爭者">市場競爭者，成為世界最大的電信公司之一。到2002年底，法國電信的用戶遍布全球，已在1.117億，業(yè)務(wù)收入為466億歐元。

擴張戰(zhàn)略的潛在危機

法國電信在快速擴張過程中，背負著巨大的債務(wù)，而同時又遇上網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫的破滅，使法國電信面臨著嚴重的危機。2002年6月底，法國電信負債高達697億歐元，而到2002年底，負債仍然高達680億歐元。2002年上半年，法國電信虧損122億歐元，到2002年底，虧損203億歐元。為了挽救法國電信，法國政府及相關(guān)部門對公司進行財務(wù)重組，目前的計劃是法國政府將手中持有的54．5％的法國電信的股票轉(zhuǎn)移至一個新的公共企業(yè)實體，此舉將為深陷債務(wù)危機的法國電信帶來90億歐元的現(xiàn)金，被認為是法國電信財務(wù)重組的重要舉措。此外，法國電信通過出售其持有的其他公司的股權(quán)以及其子公司等方法自行籌集150億歐元資金，以挽救其作為歐洲欠債最多的電信公司的命運。

二、法國電信發(fā)展的啟示

1．綜合化經(jīng)營是電信運營商的發(fā)展趨勢

在激烈的市場競爭下，法國電信的經(jīng)營范圍廣泛：既有本地網(wǎng)，也有長途網(wǎng)；既有固定網(wǎng)，也有移動網(wǎng)和衛(wèi)星傳播網(wǎng)；既有電信業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，也有廣播電視業(yè)務(wù)。它的成功也預示著電信運營商已經(jīng)到了綜合化、全業(yè)務(wù)的時代。

（1）滿足用戶多元化需求的需要

由于社會信息化、網(wǎng)絡(luò)化程度的不斷提高，集團用戶對通信業(yè)務(wù)的需求呈現(xiàn)出多樣化和綜合化的特點，希望電信業(yè)務(wù)提供商能夠提供一體化解決方案，并且希望得到“一站購齊”式的服務(wù)。因此運營商要想在電信市場上具有競爭優(yōu)勢，就必須經(jīng)營全業(yè)務(wù)。隨著生活質(zhì)量的提高，簡單的語音服務(wù)已不能滿足個人用戶的需求，他們需要全方位、多層次、立體化的個性化服務(wù)，希望能夠通過一個窗口解決所有電信服務(wù)的問題，通過一張賬單付清所有電信服務(wù)的費用，即“一攬子服務(wù)”（OSS）。但不管是固定網(wǎng)絡(luò)運營商還是移動網(wǎng)絡(luò)運營商都無法充分滿足這些用戶提出的新需求，只有經(jīng)營全業(yè)務(wù)的運營商才有可能為用戶提供完整的一體化解決方案。

（2）降低電信運營商的經(jīng)營風險的需要

在新的競爭格局下，單一業(yè)務(wù)運營商的經(jīng)營風險日益增大。因此，全業(yè)務(wù)經(jīng)營已成為實現(xiàn)電信業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。一個明顯的例子是中國聯(lián)通已經(jīng)從全業(yè)務(wù)經(jīng)營中大受其益。它沒有因?qū)ず魳I(yè)務(wù)的萎縮而止步，現(xiàn)已成功地將業(yè)務(wù)發(fā)展重點轉(zhuǎn)移至移動電話、數(shù)據(jù)、長途電話和互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)上來，避免了一場經(jīng)營危機。

（3）扶持民族主導電信運營商的需要

民族主導電信運營商是中國電信業(yè)未來良性發(fā)展的必要條件。主導運營商的全業(yè)務(wù)經(jīng)營有利于促使各種業(yè)務(wù)市場形成競爭的態(tài)勢，并在市場競爭紊亂時穩(wěn)定市場。全業(yè)務(wù)經(jīng)營還能使主導電信運營商在某些電信業(yè)務(wù)陷入低谷時側(cè)重發(fā)展其它業(yè)務(wù)，創(chuàng)造新的利潤增長點，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而不需要依賴政府的支持。開展全業(yè)務(wù)經(jīng)營還可以促使中國電信運營商適應(yīng)全球化潮流，提高自身綜合競爭力。

（4）降低企業(yè)運營成本的需要

在網(wǎng)絡(luò)層和物理層，各類業(yè)務(wù)需要大量共用的基礎(chǔ)設(shè)施，全業(yè)務(wù)運營商可以通過建設(shè)一個統(tǒng)一的綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺提供各業(yè)務(wù)共享的單元，從而大大提高基礎(chǔ)設(shè)施的利用率，降低業(yè)務(wù)成本。

目前，不僅法國電信，全世界有實力的電信運營商都在通過不斷的兼并、重組來實現(xiàn)其綜合化的市場戰(zhàn)略。與國外電信巨頭相比，中國電信運營商在綜合化經(jīng)營中明顯落后?，F(xiàn)在只有中國聯(lián)通擁有全業(yè)務(wù)的電信運營牌照，但是其綜合化的步伐還不夠大，有待進一步增強實力。而中國電信和中國移動由于缺乏全業(yè)務(wù)的電信運營牌照，都未能實現(xiàn)綜合化的發(fā)展戰(zhàn)略。

2．國際化經(jīng)營是電信運營商發(fā)展的戰(zhàn)略

法國電信在20世紀90年代初就進入海外市場，在阿根廷、埃及、約旦、美國以及大部分歐洲國家均有投資，值得一提的是如下幾次海外投資：1999年購買西班牙互聯(lián)網(wǎng)接入提供商CTVJet，參股當?shù)氐腃ATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable）并占其資本的10％；1999年7月收購了西班牙電信運營商Catalana；2000年1月以38億美元收購GlobalOne；2000年5月以432億歐元收購Orange；2000年12月以35億美元購買美國Equant公司54％的股份。

為了更好地開拓國際市場，法國電信于2000年底成立了新的國際業(yè)務(wù)部，制定明確的發(fā)展目標：成為泛歐的知名電信運營商，為企業(yè)用戶建立全球化的服務(wù)，在相互兼并且具有很大的發(fā)展?jié)摿Φ膰H市場上占有一席之地。隨著法國電信大規(guī)模投資進入國際市場，它的國際業(yè)務(wù)收入占整個業(yè)務(wù)收入的比例發(fā)生了明顯的變化：1998年占9．3％，1999年占12．8％，2001年占36％，預計2003年占50％。 隨著各國電信市場的逐步放開，電信運營商也不斷通過跨國兼并向國外市場滲透，電信市場的競爭將走向全球化，國際化經(jīng)營是必然趨勢。中國已經(jīng)加入WTO，中國的電信市場已經(jīng)對外開放，與國外電信巨頭相比，中國電信運營商的國際化發(fā)展相差甚遠，目前只有中國電信在美國設(shè)有子公司并取得在美國經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的許可證。

3．全球化發(fā)展要考慮債務(wù)承受能力

如前所述，法國電信負債累累。而且，法國電信還在為20O3年可能出現(xiàn)的資金短缺擔憂。

電信運營商全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略無疑是正確的，但是國際化經(jīng)營規(guī)模過大、速度過快，將增加公司的負債，影響到公司的長遠發(fā)展。而規(guī)模過小又無法實現(xiàn)全球化經(jīng)營。因此，電信運營商如何把握擴張的“度”很關(guān)鍵。

2001年以來，美國股市上科技類股特別是網(wǎng)絡(luò)和電信股狂跌，并殃及歐洲股市。但是，法國電信公司并沒有意識到整個經(jīng)濟的蕭條，總希望網(wǎng)絡(luò)和電信行業(yè)能夠迅速復蘇，因而依舊大舉負債四面出擊。隨著全球經(jīng)濟夫增長的放緩，特別是國際市場上網(wǎng)絡(luò)和電信行業(yè)過度投資造成的泡沫破滅后，法國電信陷入嚴重的債務(wù)危機，難以自拔，從盈利大戶變成虧損大戶。

在2002年里，法國電信不斷出售非核心資產(chǎn)，力圖將負債降下來。2002年 8月，法國電信決定將其衛(wèi)星業(yè)務(wù)資產(chǎn)剝離出來，以1．8億歐元（約合1．778億美元）的價格把旗下的衛(wèi)星運營公司Stellat出售給Eutelsat 公司，以緩解債務(wù)危機。而2001年底，法國電信的衛(wèi)星業(yè)務(wù)資產(chǎn)市值曾超過600億歐元。2002年，法國電信以7．5億歐元的價格將其在荷蘭的有線電視業(yè)務(wù)Casema出售給媒體公司Liberty Media。此外，法國電信將以20億至23億歐元的價格出售廣播子公司Tele diffusion de France。

應(yīng)該說法國電信目前深陷債務(wù)危機的原因就是沒有把握好的同時，沒有考慮到資本市場的變化及自身的償債能力。

綜觀法國電信的發(fā)展歷程，可以看出銳意進取是它的特點，也是它的生命所在。雖然法國電信目前的處境不佳，但這位電信巨人正在改變目前的狀況。中國的電信運營商應(yīng)學習這種精神，吸取它成功的發(fā)展經(jīng)驗，把中國的電信運營商建設(shè)成為世界級的電信巨型航母。 （轉(zhuǎn)）

法國電信一直高度重視科技創(chuàng)新工作，為此制定了長期的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，確定了具體的戰(zhàn)略措施，如注重整合內(nèi)部資源，發(fā)揮整體優(yōu)勢，面向客戶與注重創(chuàng)新等。同時，科技創(chuàng)新的基本運行機制主要體現(xiàn)在對科技創(chuàng)新的大量投入，建立嚴密有序的組織體系，先進的人才培養(yǎng)機制，對科技創(chuàng)新項目的過程管理機制、激勵機制、內(nèi)部機構(gòu)協(xié)調(diào)機制、外部合作機制與成果保護機制等諸多方面。

作為全球領(lǐng)先的運營商，法國電信一直高度重視科技創(chuàng)新工作。它將自己定位于“大多數(shù)先進用法的市場先鋒”，通過不斷創(chuàng)新，持續(xù)提高綜合創(chuàng)新能力，為公司的持續(xù)增長提供力量源泉。本文通過對法國電信科技創(chuàng)新的基本情況、戰(zhàn)略舉措、基本運作機制等進行系統(tǒng)的介紹，以此為國內(nèi)運營商提供參考和借鑒。

一、法國電信科技創(chuàng)新的基本情況

法電研發(fā)部是法國電信五個支撐事業(yè)部之一，也是世界第三大電信運營商研發(fā)中心。其前身是CNET，曾于1953年在世界上首次進行電視無線傳輸、于1960年在世界上第一次進行電視衛(wèi)星傳輸，在創(chuàng)新工作上具有悠久的歷史傳統(tǒng)。法電研發(fā)部在過去兩年經(jīng)過與Orange和Equant 研發(fā)部門的整合，目前共有4200名研究人員和工程師，分布在全世界15個城市。法電研發(fā)部是集團發(fā)展的強大支柱，在全世界共有17個研發(fā)基地，至今已創(chuàng)造了7600多項專利，憑借其先進技術(shù)和創(chuàng)新能力，被公認為世界三大電信研發(fā)中心之一。目前，為配合法電集團的“市場驅(qū)動”的戰(zhàn)略，研發(fā)部逐漸將重點轉(zhuǎn)移到應(yīng)用型的創(chuàng)新和研究，一旦確定和證明一個市場機會，整個團隊就會快速地做出反應(yīng)，形成具體的應(yīng)用，從而縮短對市場的響應(yīng)時長，為用戶提供一種“新型電信服務(wù)體驗”。

二、法國電信的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略舉措

為了更好地做好科技創(chuàng)新工作，法國電信研發(fā)部門制定了長期的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，明確了自身的使命、定位，確定了具體的戰(zhàn)略措施，通過認真執(zhí)行，為法國電信的發(fā)展做出了巨大的貢獻。

1.整合內(nèi)部資源，使之更集中于能夠通過創(chuàng)新為集團明確增長的方向

為了使R&D的方向與市場中短期需求相一致，研發(fā)部成立了戰(zhàn)略委員會。通過密切與各事業(yè)部配合，研發(fā)部將研發(fā)重點集中于有較大發(fā)展?jié)摿Φ捻椖?，如視頻電話、TV on ADSL、對企業(yè)用戶的IP視頻電話服務(wù)等。

2.發(fā)揮整體優(yōu)勢，在跨事業(yè)部的層面上進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和整合

法電研發(fā)部通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新為集團所有運營單位（包括世界各地的分支機構(gòu)）服務(wù)。在各研發(fā)中心（CRD）都有跨業(yè)務(wù)的研究項目，其目的是發(fā)揮 CRD的綜合技術(shù)優(yōu)勢，使得研發(fā)成果尤其是新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用能夠在集團各個運營單位中獲得最大限度的應(yīng)用和推廣，獲得最大投資收益比。例如，同樣是無線技術(shù) WiFi，就可以開發(fā)出家庭用戶使用的Wanadoo eXtensive WiFi Package和移動用戶使用的Orange WiFi solution。研發(fā)部還建立了14個關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的Skill Center，保證整個集團尤其是各事業(yè)部能夠獲得相關(guān)的專業(yè)技術(shù)支持。

3.從面向業(yè)務(wù)到面向客戶

重新整合的法國電信由傳統(tǒng)的面向業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)（只有市場和銷售部門面對客戶）轉(zhuǎn)向面向客戶的組織架構(gòu)。在集團內(nèi)部，法電研發(fā)部也進行了類似的調(diào)整：在 “戰(zhàn)略”和“技術(shù)”方向，有分別與集團內(nèi)各運營單位進行聯(lián)系的部門（“戰(zhàn)略”方向與“住宅通信服務(wù)”、“個人通信服務(wù)”、“國內(nèi)銷售及服務(wù)”和“國際部” 聯(lián)系；“技術(shù)”方向與“企業(yè)通信服務(wù)”、“內(nèi)容整合”等聯(lián)系），負責了解市場需求和確定研發(fā)方向。

4.鼓勵創(chuàng)新，倡導作為全業(yè)務(wù)運營商的創(chuàng)新策略

從用戶需求角度，法電研發(fā)部導出了6個視角的創(chuàng)新要求，如表1。法電研發(fā)部橫跨法國電信集團不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)事業(yè)部，成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的基石。同時研發(fā)部鼓勵各單位加強與集團所有單位的合作，使得創(chuàng)新成為集團增長的核心推動力。

5.廣泛參與長期研究項目

法電研發(fā)部的另一個著名的思想是：通過研發(fā)明天的服務(wù)，為集團創(chuàng)造價值。每年的研發(fā)投入中，長期的研究項目占到15%～25%。法電研發(fā)部廣泛投入到 15個“世界級”的研究領(lǐng)域中，包括安全、人類工程、人機對話、視頻、語音、音頻、通信組件、知識管理、預測工具、分布式軟件架構(gòu)、軟件工程、流量建模、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、最優(yōu)技術(shù)以及數(shù)字技術(shù)和天線等。

6.重視知識產(chǎn)權(quán)，并期望獲得回報

法電研發(fā)部十分重視創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)保護，將獲得專利作為項目開發(fā)過程中的一個子流程，并對各Lab提出申請專利的年度考核指標。在這種鼓勵下，研發(fā)部每年申請的發(fā)明專利都超過200項，2003年更是達到415項。而研發(fā)部從知識產(chǎn)權(quán)獲得的收益也開始迅速增加：2003年與Qualcomm公司簽訂的關(guān)于第三代移動通信手機Turbo Code專利使用權(quán)協(xié)議，就為公司帶來了可觀的收入。在國際通信協(xié)議和標準方面的出色工作，也將為公司贏得先機和巨大的經(jīng)濟效益。

7.積極推動國際化戰(zhàn)略

研發(fā)部的Lab分布在3個大洲，即使在國內(nèi)，研發(fā)部也有一些其它國籍的研究人員。定期的交流使得研究人員能夠加入不同國家的研究團隊，共享工作方法、對應(yīng)用和用戶期望的理解。在不同的、具有創(chuàng)新潛力地區(qū)的研究工作使得法電研發(fā)部能夠預測各事業(yè)部的需求、發(fā)現(xiàn)技術(shù)突破以及創(chuàng)新的應(yīng)用。與集團的國際運作單位接近，使得法電研發(fā)部能夠更有效地支持其業(yè)務(wù)和應(yīng)用開發(fā)工作，為集團及其下屬機構(gòu)包括Orange，Wanadoo和Equant建立競爭優(yōu)勢，有力地支持了集團的國際化戰(zhàn)略。法電研發(fā)部在北京也建立了一個新的地區(qū)研發(fā)中心。其研究方向包括移動和融合終端、開放源碼技術(shù)、IPV6、無線系統(tǒng)、語言和語音處理、創(chuàng)新應(yīng)用和多媒體服務(wù)等。

8.廣泛的合作策略

為了共擔研發(fā)和培育市場的成本、交流研究思路，法電研發(fā)部廣泛與運營商、制造商、大學和企業(yè)進行合作。與運營商合作的目的是，通過合作尋找獲得競爭能力和市場先機的最佳方法。與跨國大公司（如德國電信等）的合作，一般更關(guān)注于業(yè)務(wù)的通用性和易用性。通過交流在技術(shù)、策略和標準等問題上的觀點，盡可能早地獲得共識，影響ITU-T等標準組織的結(jié)果，以獲得技術(shù)和市場先機（如法電研發(fā)部與歐盟、西班牙電信在Home Service領(lǐng)域展開的合作）。積極推進國際化戰(zhàn)略和廣泛的合作策略。有助于集團成功地推出全球通行品牌的產(chǎn)品和服務(wù)。

三、法國電信科技創(chuàng)新的基本運作機制

1.對科技創(chuàng)新的大量投入

為了做好科技創(chuàng)新工作，法國電信投入了大量的資金，僅2001到2003年間，對研發(fā)部的投入就分別達到5.67億、5.76億和4.78億歐元，占當年集團總收入的1.32%、1.24%和1.03%，2004、2005年的研發(fā)投入占集團總收入的比重也達到了1.3%和1.5%（見圖1）。

2.科技創(chuàng)新的組織體系

為了高效管理龐雜的研發(fā)部門，法電研發(fā)部建立了嚴密有序的組織體系，如圖2所示。法電研發(fā)部由3個高級協(xié)調(diào)單位、9個研發(fā)部功能部門（Direction）和6個CRD組成。此外，還有一個國際實驗室（International Lab），管理所有海外的地區(qū)中心（Site）或Lab。

3.人才培養(yǎng)機制

法電研發(fā)部目前共有研發(fā)人員4 200人，平均年齡約40歲。在招聘員工的過程中，研發(fā)部比較注意多樣性，如不同性別、國籍、教育背景和不同工作經(jīng)歷等。同時，法電也非常重視對科技人才的培養(yǎng)，每年投入大量資金對科技人員進行培訓，組織科技人員學習等。在2004年10月5日～14日舉行的世界電信標準會議上，法電研發(fā)部的6名研究人員分別當選為7個ITU-T研究組的主席或副主席，目前仍有4人在ITU任職。

4.法國電信對科技創(chuàng)新項目的過程管理機制

在項目進行過程中，指導委員會（Steering Committee）負責把握項目方向，委員會可以由技術(shù)管理和項目組織負責人和CRD的相關(guān)人員組成。在項目到達關(guān)鍵里程碑時，指導委員會組織對項目進行檢查，完成關(guān)鍵決策。重要的項目可以由“技術(shù)”Direction或“戰(zhàn)略”Direction領(lǐng)導項目階段檢查。項目過程管理方法采用質(zhì)量管理系統(tǒng)（SMQ），軟件開發(fā)過程采用SPICE，為歐洲的一種軟件開發(fā)過程標準，類似于CMM。

5.法國電信對科技創(chuàng)新項目的激勵機制

法電研發(fā)部的激勵方式主要有以下兩種。

（1）短期激勵方式

獎金，以個人工作績效為考核標準，以個人工作目標的實現(xiàn)程度和創(chuàng)造的市場價值為尺度，6個月一次。技術(shù)人員可獲得0%～20%年薪的獎金；中層經(jīng)理可獲得0%～30%年薪的獎金；10名高層經(jīng)理可獲得0%-40%年薪的獎金。

（2）較長期的激勵方式

工資，一年核定一次。年初制定策略，年底進行控制。此外，法電研發(fā)部還有公司業(yè)績獎，如果當年整個公司的業(yè)績好，那么每個員工在年底可以得到一筆與自己所在崗位有關(guān)的獎金。但如果公司業(yè)績不好的話，所有人的業(yè)績獎就都是零。

鼓勵員工持股也是一種基本和自然的激勵手段。例如研發(fā)部設(shè)有一種五年期的存款計劃，加入計劃的員工，這部分收入可以免稅。事實上，大多數(shù)法電研發(fā)部的員工都購買了集團的股票。同時，為對創(chuàng)新團隊和個人進行表彰，法電集團每年舉行一次Innovation Prize頒獎，從獎項的設(shè)置就可以對法電的創(chuàng)新導向有所了解，6項大獎包括：“Scientific Advise”獎、“Growth”獎、“Performance”獎、“Integrated Operator”獎、“Patent and Valuation”獎與“Special R&D”獎。

6.法國電信科技創(chuàng)新的內(nèi)部機構(gòu)協(xié)調(diào)機制

法國電信的各事業(yè)部在法國各地的戰(zhàn)略重點和機構(gòu)分布各不相同，分散的結(jié)構(gòu)使得研發(fā)部的各個Site能夠就近與相關(guān)的運營單位進行溝通合作。而研發(fā)部作為一個整體，則能夠充分了解各事業(yè)部、各個地區(qū)的總體市場需求和技術(shù)業(yè)務(wù)要求，從而更加有針對性地進行研發(fā)工作規(guī)劃?？陀^來說，這種結(jié)構(gòu)促進了法國電信市場策略和產(chǎn)品研發(fā)之間的協(xié)調(diào)。比如說，Equant的產(chǎn)品和客戶體驗部門在Sophia，而研發(fā)部在Sophia的Site則專注于企業(yè)通信服務(wù)的研發(fā)。該 Site的主要機構(gòu)就是BIZZ的數(shù)據(jù)服務(wù)集成管理和機器-機器通信（DIAM）Lab。而BIZZ的350名研究人員則分布在5個Site，為企業(yè)用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。

7.法國電信科技創(chuàng)新的外部合作機制

為了更好地做好創(chuàng)新工作，法國電信廣泛開展與外部機構(gòu)的合作。如2004年，法電研發(fā)部對外合作項目就有98個，其中與歐盟信息社會技術(shù)（IST）組織合作的項目有57個，與“Research National Ministry”合作的項目有33個，與其他歐洲基金組織合作的項目有8個。這些項目多為長期研究項目，主要涉及6個方面：高速網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)管理、 Internet、移動通信、人工智能與多媒體服務(wù)，平均每年研究經(jīng)費超過400萬歐元。

8.法國電信科技創(chuàng)新的成果保護機制

業(yè)務(wù)創(chuàng)新是法國電信始終關(guān)注的重點，而客戶需求是集團創(chuàng)新永不衰竭的動力。作為對創(chuàng)新、創(chuàng)意等成果的保護，法電集團非常重視專利申請和知識產(chǎn)權(quán)保護工作，注重項目過程和最終的成果保護，并在其他公司的license使用中獲利。法國電信還特別強調(diào)“提出標準并推動使之為國際組織所接受”方面的工作，因為一旦被采納成為行業(yè)標準，將為公司帶來巨大的收益和各方面的主動性。