人事戰(zhàn)略是一個企業(yè)、一個行業(yè)、一個部門甚或一個地區(qū)為了實現(xiàn)其經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營目標或經(jīng)濟規(guī)劃，在人事管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發(fā)展等等諸多方面所制訂并依此實施的全局性、長期性的設(shè)想和規(guī)劃。

人事戰(zhàn)略應(yīng)具備以下幾個特征：

(1)全局性。這是戰(zhàn)略的最根本的特征，舍此，就不能稱之為戰(zhàn)略。人事戰(zhàn)略的全局性包括兩層意思：一是關(guān)于所有人員的總體。把全體人員當作一個整體而制定出的戰(zhàn)略，屬于總體戰(zhàn)略。二是一個方面的戰(zhàn)略，作為企業(yè)(或地區(qū)、部門)總體戰(zhàn)略的一個方面，人事戰(zhàn)略雖然研究的是人員籌劃方面的問題，但卻不能不照顧到其它與之相關(guān)聯(lián)的方方面面，必須從總體上把握，用聯(lián)系的方法制訂出與總體、與其它各個部分相協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略。

(2)長遠性。這是從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的時間長短來看。人事戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，繼而帶動企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，絕非一朝一夕所能達到的。必須經(jīng)過一個長時期的實施、調(diào)整、補充、完善才能逐步得到實現(xiàn)，因此，作為人事戰(zhàn)略的一個特征，是應(yīng)該具有長遠性。

(3)階段性。一般地說，戰(zhàn)略都是分階段的；或者說，戰(zhàn)略在實施過程中是分步驟的。所謂分步驟，就是把戰(zhàn)略所要達到的最終目標按照時間的先后進行分解，劃分為幾個階梯性的，由低到高的目標，通常稱之為戰(zhàn)略步驟。

人事戰(zhàn)略也不例外。任何一個人在企業(yè)中的“運行軌跡”正常情況下也要分幾個步驟：招聘→錄用→培訓→上崗→晉升……→退休，這只是一個簡單的個人的例子。如果涉及到全體人員的“運行”恐怕就不會這么簡單了，不會是直線前進式地進行了，而是明顯的呈現(xiàn)出階段性。

(4)穩(wěn)定性。人事戰(zhàn)略和其它戰(zhàn)略一樣，要求具有穩(wěn)定性，不能朝令夕改。這就要求在制訂戰(zhàn)略時，要做深入細致地調(diào)查研究，客觀地估量在今后發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的利弊條件，作出科學地預測，使人事戰(zhàn)略建立在既超前又穩(wěn)妥可靠的基礎(chǔ)上。

(5)應(yīng)變性。上述穩(wěn)定性并不排斥應(yīng)變性。由于所處外部環(huán)境的變化，尤其是市場條件變化的某種程度的不可預知性，要求我們在制訂人事戰(zhàn)略時，要綜合考慮各方面的因素，充分估量可能發(fā)生的各種變化，并針對這些可能的變化因素，做出相應(yīng)的預期對策和應(yīng)急措施，使人事戰(zhàn)略在總體上具有穩(wěn)定性，在某些方面、某些時點上又能具備靈活的應(yīng)變能力，以適應(yīng)隨時變化的外部客觀環(huán)境，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略提供一個良好的人事決策依據(jù)。

人事戰(zhàn)略具體體現(xiàn)為組織的一系列用人政策和制度。這些政策和制度主要是圍繞著解決下述三個問題而制定的：

1、如何為企業(yè)尋求合格的人員?

為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略，企業(yè)需要從事一系列的活動，為了使這些活動能協(xié)調(diào)地進行，企業(yè)根據(jù)各項活動的內(nèi)在聯(lián)系設(shè)立了不同的部門和崗位，人事政策與制度要解決的第一個問題就是如何根據(jù)活動的要求，為各崗位和部門選擇合適的人員，以保證企業(yè)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略活動的進行。

2、如何提高人員的工作熱情，維持他們對企業(yè)的忠誠?

決定企業(yè)活動效果的人的勞動生產(chǎn)率，不僅受到他們所擁有的知識和能力等內(nèi)在素質(zhì)的影響，而且取決于他們在工作中的積極性。企業(yè)要通過制定合理的人事政策，激發(fā)成員的工作熱情，充分挖掘人力資源的潛力。同時，企業(yè)還應(yīng)注意維持成員的忠誠，爭取他們?yōu)槠髽I(yè)提供長期的服務(wù)。因為人員流動率過高，特別是優(yōu)秀人才的外流，會給企業(yè)帶來昂貴的培訓成本，甚至會影響企業(yè)的發(fā)展計劃。

3、如何為企業(yè)的發(fā)展準備人事力量?

企業(yè)是一個動態(tài)系統(tǒng)，其目標和活動內(nèi)容經(jīng)常需要根據(jù)環(huán)境的變化作適當調(diào)整，因此現(xiàn)有的組織機構(gòu)也須作相應(yīng)改變。組織的適當調(diào)整過程，往往也是發(fā)展壯大過程。因此，對參與企業(yè)活動的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量要求也會不斷發(fā)生變化。所以，企業(yè)的人事戰(zhàn)略不僅要為今天的活動配備合適的人員，而且要為明天的發(fā)展準備人事，特別是干部力量。

企業(yè)的人事戰(zhàn)略，包括相互關(guān)聯(lián)的三個方面內(nèi)容，即人力資源的開發(fā)、培訓和使用。人事戰(zhàn)略的制訂與實施，就是采用一定的手段和方法，確定并實現(xiàn)企業(yè)由這三個方面內(nèi)容構(gòu)成的中長期總體目標。在實際發(fā)展過程中，人力資源的開發(fā)、培訓和使用戰(zhàn)略的實施并不是截然分開的，而是有機地結(jié)合在一起。比如，培訓，是進行人才開發(fā)的基本方法之一；在使用人力資源的過程中，又包括在崗培訓的內(nèi)容。

企業(yè)人事戰(zhàn)略所要解決的，不是個別崗位的人才選用或一些偶然變化帶來的人員安排使用問題，其基本著眼點，是根據(jù)本企業(yè)中長期發(fā)展的需要，從總體上考慮，規(guī)劃人力資源的發(fā)展目標，制定相應(yīng)的實施方案與措旋，有計劃地逐步實現(xiàn)。下面，概要闡述一下企業(yè)制訂人事戰(zhàn)略時，在指導思想與方法上應(yīng)注意的一些問題。

1．制定實施企業(yè)人事戰(zhàn)略的指導思想和基本方法

在指導思想上，應(yīng)遵循“科學、可行、配套”的方針?！翱茖W”包括兩方面的含義：

(1)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容要有科學性，符合人力資源發(fā)展的客觀規(guī)律和時代特點，并積極借鑒、采用現(xiàn)代組織人事管理的新成果；

(2)方法上要有科學性，要有一個比較完備的程序，如對相關(guān)因素進行調(diào)查分析，選擇科學適用的考核評價方法等。

“可行”就是堅持從實際出發(fā)，具有可行性”。

(1)人事戰(zhàn)略的制訂，要以全面分析本企業(yè)人力資源占有及其素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、作用發(fā)揮狀況為依據(jù)，針對所存的問題與薄弱環(huán)節(jié)，確定符合自身發(fā)展需要的人事戰(zhàn)略目標；

(2)所制訂的戰(zhàn)略目標與實施方案，要切實可行，具備實施的內(nèi)外條件?！芭涮住?，即對相關(guān)方面的組織實施都要有所考慮和安排，不能“鐵路警察，各管一段?！狈駝t，人力資源的開發(fā)、培訓和使用難以統(tǒng)一于人事戰(zhàn)略規(guī)劃的目標。配套的另一個重要方面，就是要把人事戰(zhàn)略與深化企業(yè)內(nèi)部制度的改革結(jié)合起來考慮，在可選拔的范圍內(nèi)，對原有制度中與發(fā)展需要不相適應(yīng)的方面進行改革。對于大多數(shù)企業(yè)來說，這是通過改革，推動企業(yè)發(fā)展不可缺少的一項重要內(nèi)容。此外，還要適時落實組織領(lǐng)導、資金等方面的保證條件。

2．人力資源的開發(fā)與培訓戰(zhàn)略

人力資源的開發(fā)與培訓，是企業(yè)人事戰(zhàn)略的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是緊密相聯(lián)的兩項內(nèi)容。人力資源開發(fā)的核心是人員能力的開發(fā)、提高和挖掘人的創(chuàng)新精神，而能力開發(fā)的主要途徑，是通過多種形式的培訓，提高企業(yè)干部職工的素質(zhì)、知識水平和專業(yè)技能。

人力開發(fā)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容有以下兩個方面：(1)確定企業(yè)人力開發(fā)的中長期目標，對未來發(fā)展所需人才的類型、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃。(2)開發(fā)方式的選擇和確定實施計劃。根據(jù)內(nèi)外條件，確定組織體系、開發(fā)計劃、培訓目標以及改革有關(guān)制度、考核評價人員等各個方面具體措施。

人力資源的培訓戰(zhàn)略，主要是根據(jù)人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略所確定的總體目標，有計劃地培訓企業(yè)各類人員，包括對管理人員，專業(yè)技術(shù)人員的專門培訓和對廣大企業(yè)職工的培訓、教育、人力培訓戰(zhàn)略并不是脫離企業(yè)日常培訓工作之外的一項特殊事項，但它又不同于一般的培訓計劃，它的主要作用，在于從戰(zhàn)略角度對企業(yè)中長期培訓工作的目的做出選擇，把企業(yè)人事戰(zhàn)略做為確定培訓目標的前提和依據(jù)，采用有效的培訓方式，提高人員的素質(zhì)和能力，保證人事戰(zhàn)略的如期實現(xiàn)。

(1)制訂人力資源開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的程序。人力資源的開發(fā)與培訓，涉及到企業(yè)內(nèi)與其相關(guān)的多個部門、機構(gòu)，在制訂戰(zhàn)略時，應(yīng)注意各方面職能、業(yè)務(wù)與綜合規(guī)劃的協(xié)作和配合。負責企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的領(lǐng)導者，可根據(jù)本企業(yè)的條件，在以下三種方法中選擇制訂規(guī)劃的方法：

①在有專門負責戰(zhàn)略規(guī)劃工作機構(gòu)的企業(yè)，可由專職機構(gòu)先提出方案，然后請有關(guān)部門共同研究，把各項內(nèi)容具體化。各有關(guān)部門按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，對自身的工作計劃進行必要的補充的調(diào)整。

②由企業(yè)主管領(lǐng)導負責，組織一個有關(guān)各部門人員參加的專項工作小組，在共同研究的基礎(chǔ)上，分項制訂出各部門的內(nèi)容，再進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃，形成一個完整的方案。

③聘請企業(yè)外的專業(yè)規(guī)劃人員，主持或參加規(guī)劃小組的工作，承擔綜合規(guī)劃方案的擬訂。不論采取哪種方法，都要注意讓有關(guān)方面充分交流情況、意見，這是提高方案可行性的基本保證。

(2)戰(zhàn)略模式的選擇。制訂企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓戰(zhàn)略，需要考慮基本模式的問題。模式選擇的出發(fā)點，是處理好目的與實現(xiàn)途徑、方式的關(guān)系。目前，除少數(shù)大企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的培訓、教育的能力還不能完全適應(yīng)人力資源開發(fā)的需要。如果只是從自身條件考慮，企業(yè)的人力資源開發(fā)就難以適應(yīng)發(fā)展的需要，人事戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略也會出現(xiàn)矛盾。因此，在制訂和實施企業(yè)的人事戰(zhàn)略時，要充分考慮如何借助企業(yè)之外的條件。根據(jù)開發(fā)與培訓的主導方式，企業(yè)在一個時期內(nèi)的人事戰(zhàn)略，可以選擇下述兩種不同類型的模式。

①主要依靠社會條件的模式。這種模式的主要特點是根據(jù)企業(yè)外部可利用的社會條件，確定本企業(yè)人力資源在數(shù)量增長、結(jié)構(gòu)調(diào)整、培訓教育等方面的戰(zhàn)略目標。在開發(fā)方面，把招聘專業(yè)技術(shù)人才、招收一定數(shù)量的大專畢業(yè)生，作為改善人員結(jié)構(gòu)、增加較高素質(zhì)人員的主要途徑。

在培訓方面，主要采取選派人員參加社會上舉辦的專業(yè)培訓，文化學習，聘請兼職人員組織企業(yè)培訓教育，鼓勵職工參加社會上舉辦的專職培訓和業(yè)余學習，輸送職工大企業(yè)在崗培訓、跟班學藝等方式。這種以社會條件為導向的模式，對大量中、小企業(yè)更為適用。采用這種模式的企業(yè)，應(yīng)把如何增強導向作用作為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要內(nèi)容。制定能夠增強企業(yè)對人才的吸引力，鼓勵員工參加專業(yè)學習和培訓的具體措施。這種模式的缺點，在于企業(yè)的人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的目標與實現(xiàn)過程易受外部條件的制約、影響。

②主要依靠本企業(yè)條件的模式。采用這種模式的前提，是企業(yè)自己具有一些必備的條件，如人力資源占有數(shù)量相對較多，自身培訓能力較強等。這種模式的特點，一是在人力資源開發(fā)方面，主要是從現(xiàn)有人員中選擇，對結(jié)構(gòu)上短缺、層次上不合理的環(huán)節(jié)，主要依靠在總體素質(zhì)提高的基礎(chǔ)上，有計劃地通過培訓、調(diào)整等方式來解決。二是在人員培訓方面，以企業(yè)內(nèi)的專門機構(gòu)組織的集中培訓、專業(yè)人員培訓為主，按照人事戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，有步驟地組織實施多種形式的培訓和教育。

第二種模式的優(yōu)點，是企業(yè)自主選擇、設(shè)計的余地大，如培訓的課程設(shè)置、實習、設(shè)計等都能夠與企業(yè)的生產(chǎn)活動相結(jié)合，可以提高人事戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性、連續(xù)性和配套實施的程度。大企業(yè)一般可以選擇這種模式。

當然，上述兩種類型的模式，在實踐中并不是相互排斥的，只是以哪方面條件為主導的差異，即類型上的差異，不論采用哪種模式，都應(yīng)堅持多形式，多渠道地開發(fā)與培訓人力資源。

鑒于我國企業(yè)在人力資源的開發(fā)培訓工作和人才結(jié)構(gòu)上普遍存在的一些問題，企業(yè)在制定和實施人力資源開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的過程中，要重點做好以下兩方面的規(guī)劃：

第一，企業(yè)發(fā)展趨勢對人力資源結(jié)構(gòu)、素質(zhì)變動方向的客觀要求。社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展。已把眾多的企業(yè)在不同程度上推向市場，成為商品生產(chǎn)經(jīng)營的主體。在現(xiàn)階段，企業(yè)人才開發(fā)與培訓的一項戰(zhàn)略性任務(wù)，就是根據(jù)這一歷史性變化的要求，構(gòu)造使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)變的人力資源基礎(chǔ)。如原有的管理人員，普遍需要掌握、提高經(jīng)營方面的決策水平；對市場變化趨勢做出預測，需要有從事市場調(diào)查分析的人員；經(jīng)銷產(chǎn)品需要有熟悉國內(nèi)外市場情況，善于推銷產(chǎn)品的人員，等等。

這是從企業(yè)發(fā)展的總體趨勢的變化來看的，具體到一個企業(yè)，還要根據(jù)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)產(chǎn)品市場的特點，確定企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)及開發(fā)培訓重點。

第二，針對不同層次，不同類型人力資源構(gòu)成的特點，進行能力、素質(zhì)的綜合開發(fā)和培訓。人力資源的層次有兩方面含義：一是級別上的差異，如公司、工廠、車間的各級管理人員；二是同一部門內(nèi)的縱向結(jié)構(gòu)，如從事技術(shù)開發(fā)的高、中、低各級專業(yè)人員，部門內(nèi)人力資源的年齡結(jié)構(gòu)等。不同類型的人力資源指人員與不同專業(yè)技能相對固定的聯(lián)系，如經(jīng)營管理、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量檢測、成本核算、勞動人事管理、市場預測與開發(fā)、思想政治工作等各類人員。

全面開發(fā)、提高人力資源的能力素質(zhì)，還應(yīng)注意一點，就是在內(nèi)容與方式上要有綜合、全面的考慮，一般而言，人力資源開發(fā)的內(nèi)容包括知識教育、技能教育、態(tài)度教育和創(chuàng)造教育四個方面。對于不同層次、不同類型的人員，這四個方面的教育在各個階段需要有所側(cè)重，但不可顧此失彼，把培訓工作局限于某一方面，在培訓方式上。要把多種形態(tài)結(jié)合起來運用，使在職培訓、集中培訓和人力資源的自我開發(fā)相互促進，避免培訓與使用脫節(jié)或使用中不注重培訓的偏向，以取得綜合培訓的效果。

3．人力資源使用戰(zhàn)略

人才是在實踐中鍛煉成長的，人力資源使用戰(zhàn)略，是企業(yè)人事戰(zhàn)略的一個重要組成部分。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，為人才的鍛煉和成長提供了廣闊的舞臺。在使用中進行人力資源的開發(fā)與培訓也是企業(yè)培養(yǎng)人才的一個重要途徑。

在日本的一些企業(yè)中，對于部門經(jīng)理業(yè)績考核評價的一項基本內(nèi)容，是所管轄部門人員在崗培訓的情況與效果。在企業(yè)的發(fā)展過程中，也會出現(xiàn)部分備用人力資源一時缺少使用的條件。解決這類問題，可采取一些臨時性措施，為人力資源的使用創(chuàng)造條件。上海有一家企業(yè)，采取鼓勵、引導備用人力資源暫時到其他企業(yè)去從事技術(shù)工作的辦法，使之既能得到發(fā)揮才能、積累經(jīng)驗的條件，又可以在企業(yè)需要時召回使用。

制訂企業(yè)人力資源使用戰(zhàn)略的目的，是把企業(yè)人力資源的使用管理，納入發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導之下，使現(xiàn)期需要、工作安排與實現(xiàn)人事戰(zhàn)略目標的要求相統(tǒng)一；按照人才成長的規(guī)律，把使用作為開發(fā)培訓的必要方式之一，為人員提供必要的實踐機會。例如，新進入企業(yè)的、受過專業(yè)技術(shù)教育的人員，如果直接進入技術(shù)開發(fā)、管理部門，雖然能做到專業(yè)對口，但這種安排會導致這類人員對企業(yè)具體生產(chǎn)過程缺少直接的體驗，使其發(fā)展受到限制。因此，國外很多企業(yè)一般要求新進入企業(yè)的專業(yè)人員先要在生產(chǎn)線、車間工作一段時間。

人力資源使用戰(zhàn)略的基本內(nèi)容有下述三個方面：

(1)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，制定各類人力資源的使用規(guī)劃及考核制度。

①應(yīng)對各個部門及專業(yè)崗位上人力資源使用配置做出合理的規(guī)劃。要從組織功能的角度。通過使用上的合理配置。形成人力資源的互補效應(yīng)。所謂互補效應(yīng)，就是使具有不同特點，不同專業(yè)的人員，能夠在知識、能力等方面相互補充，發(fā)揮人力資源的群體功能。例如，在從事新產(chǎn)品開發(fā)的小組中，不僅應(yīng)有技術(shù)工藝設(shè)計、材料、成本核算的專業(yè)人員，還應(yīng)有從事裝璜設(shè)計、消費心理研究等專業(yè)人員參加，這樣即能夠提高所開發(fā)產(chǎn)品的成功率，也有利于人員之間互相啟發(fā)和學習，對于今后發(fā)展所需要的備用人力資源，如何為其創(chuàng)造實踐、鍛煉的條件，也是人力資源使用戰(zhàn)略規(guī)劃需要考慮和解決的問題。

②確定使用過程中的考核管理制度。作為一種測量工具，人力資源考核方法的發(fā)展趨勢是從定性向定量發(fā)展。企業(yè)人力資源的考核有多種方式，不論采用哪種方式，都要力求使之制度化、公開化，并在實踐中逐步完善和發(fā)展。日常的考核工作主要是靠組織人事部門承擔，具體方法可以采用以日?？己藶榛A(chǔ)、適當增加考核內(nèi)容(如對管理人員決策分析能力、處理人際關(guān)系能力的綜合考評和記錄)。

此外。還可以采取一些特殊的考核方式。如采取專項任務(wù)目標管理的方法，要求管理人員全面承擔企業(yè)發(fā)展中的一項階段性任務(wù)，對計劃、組織、實施到完成的整個過程全面負責。在此過程中，對管理人員各方面能力進行全面考察。

(2)根據(jù)人力資源發(fā)展的特點和需要，調(diào)整各類人力資源使用方式和使用規(guī)劃。人力資源使用戰(zhàn)略的目標之一是進行通用型人才的培養(yǎng)，對此，需要做出綜合的規(guī)劃和安排。在一個大企業(yè)內(nèi)，部門之間的專業(yè)化分工明確，企業(yè)內(nèi)某一專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)“直線式”上升的人員，往往具有對全面情況缺少深入了解的弱點。而且，僅有在同一類職務(wù)工作積累的經(jīng)驗，易于形成固定的觀念，抑制創(chuàng)新意識的發(fā)展，這不僅不利于人力資源的全面培養(yǎng)，對企業(yè)的發(fā)展、各方面工作的配合協(xié)作關(guān)系也會帶來消極影響。培養(yǎng)通用型人才的基本方法，就是在使用過程中，有目的地進行橫向的崗位變換。同時也要注意，不要把這種變換單純作為培訓手段。對管理者的橫向調(diào)動，不宜簡單采取定期的方式，最好是在某一工作崗位上取得了一定的業(yè)務(wù)成就后，及時進行。

(3)根據(jù)培養(yǎng)人才的需要，制訂企業(yè)組織管理方式的調(diào)整計劃。人力資源的使用，總是在一定的組織系統(tǒng)中進行。根據(jù)人事戰(zhàn)略目標對企業(yè)的經(jīng)營管理體制進行調(diào)整，采取有利于發(fā)揮人員創(chuàng)造性的組織管理方式，也是制訂人力資源使用戰(zhàn)略時應(yīng)予考慮的一項內(nèi)容。

例如，在企業(yè)內(nèi)部，采取分權(quán)制的管理模式，使一些生產(chǎn)部門成為相對獨立的經(jīng)營單位(如采取事業(yè)部分權(quán)管理體制，把事業(yè)部變?yōu)楠毩?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5" title="經(jīng)營">經(jīng)營的子公司)，為管理人員創(chuàng)造全面鍛煉的條件，造就經(jīng)營者。此外，也可以通過逐步擴大某些部門的業(yè)務(wù)管理范圍的辦法，為人力資源潛在能力的開發(fā)創(chuàng)造實踐機會，或設(shè)置一些有利于培養(yǎng)綜合管理人才的崗位(如經(jīng)理助理)。國外的一些企業(yè)，在進行產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)時，采取鼓勵有關(guān)人員自由組合、自己確定目標的獨立活動小組，或組織以專門課題研究為目標的臨時性“項目組”，為人才提供充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造精神的“柔性組織環(huán)境，培養(yǎng)多面手，取得了良好的效果。

對于企業(yè)的廣大職工，發(fā)揮其創(chuàng)造性的一個重要途徑是，鼓勵、引導職工參與決策和管理，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。從人力資源使用戰(zhàn)略的角度來看，這不僅有利于企業(yè)發(fā)展，而且也是培養(yǎng)職工主人翁精神，使職工把企業(yè)作為“人生舞臺”的主要途徑。在提高人的能力的同時，向全體職工傳播企業(yè)的經(jīng)營思想，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。

4．人事戰(zhàn)略的組織實施

人事戰(zhàn)略的組織實施，需要多方面工作的配合。在現(xiàn)實的發(fā)展變化中，涉及到的問題、方法都很復雜。因此，要想達到預定的目標，取得良好的效果，必須要有相應(yīng)的組織實施手段作保證。

(1)建立組織體系，加強有關(guān)方面的工作相互配合，人事戰(zhàn)略在實施過程中，涉及到的部門較多，只有各個方面的工作相互協(xié)調(diào)、配合，人事戰(zhàn)略才能順利實施。因此，企業(yè)內(nèi)需建立必要的組織領(lǐng)導體系及工作制度，組織有關(guān)部門定期溝通情況、研究問題及對策、措施。

人事戰(zhàn)略的目標，主要著眼于未來，在實施過程中，難免與現(xiàn)期工作發(fā)生一些矛盾。如按照培訓計劃抽調(diào)干部職工進行集中培訓，有關(guān)部門可能因生產(chǎn)任務(wù)重而拒絕，或用其它人員去代替，使培訓目標不能如期實現(xiàn)。橫向調(diào)動管理者，也可能給所在部門的工作帶來一些影響，會遇到阻力。因此，人事戰(zhàn)略的實施，一方面需要由企業(yè)主要領(lǐng)導負責，要有強有力的組織領(lǐng)導保證；另一方面，要建立在分工負責各項任務(wù)基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)、銜接有關(guān)管理制度，明確責任和考核辦法。只有這樣，才能使之順利得到實施，使現(xiàn)期需要服從長遠目標。

(2)改革組織人事管理方面不利于人才成長和發(fā)揮作用的有關(guān)制度。多年來所形成并長期存在的一些企業(yè)內(nèi)部管理制度和管理方式，產(chǎn)生了一切不利于調(diào)動人員積極性、壓抑人的主動創(chuàng)造精神的弊端。如干部的終身制、能上不能下、論資排輩，分配上的平均主義、“腦體倒掛”、考核管理制度缺乏科學性等等。這些弊端及與之相聯(lián)系的一些舊觀念，嚴重地束縛了人才創(chuàng)造能力的開發(fā)，限制著人才的成長。積極推進企業(yè)內(nèi)部制度的改革，是全面改善人才成長環(huán)境不可缺少的手段，也是人事戰(zhàn)略取得預計效果不可缺少的保證措施。

及時進行組織結(jié)構(gòu)、人事管理方法的變革與創(chuàng)新，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的普遍特征。在我國，近幾年來的改革實踐中，有不少企業(yè)進行了一些卓有成效的探索，實行了公開招聘、公開考評、擇優(yōu)選聘、招標聘任、目標責任制考核管理、獎懲等措施。這些做法，取得了良好的效果?？傊?，要靠改革內(nèi)部制度和多方面工作的配合，創(chuàng)造出有利于鼓勵員工成長、發(fā)揮主動創(chuàng)造精神的內(nèi)部環(huán)境。

(3)根據(jù)實施效果與內(nèi)外環(huán)境的變化，調(diào)整、充實企業(yè)的人事戰(zhàn)略規(guī)劃及實施手段。我國的經(jīng)濟改革及企業(yè)改革正處在深化、發(fā)展的過程中。企業(yè)外部環(huán)境的變化、內(nèi)部經(jīng)營機制的發(fā)育都會為其發(fā)展帶來一些新的有利條件和因素，為企業(yè)人事戰(zhàn)略的制訂和實施提供新的有利環(huán)境。作為企業(yè)，要善于在變動中把握機遇，積極執(zhí)行，落實好鼓勵員工成才，調(diào)動人才積極性的有關(guān)政策，充實自身的實施手段，加快人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)，充分發(fā)揮人才的作用。

客觀地看，我國的大多數(shù)企業(yè)，特別是中小企業(yè)，一方面，普遍存在著缺少人才、人員素質(zhì)低等問題；另一方面，又存在著缺少總體戰(zhàn)略規(guī)劃、開發(fā)能力弱等問題。已有人事戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，實施的時間一般也比較短，有待于在實踐中積累經(jīng)驗，不斷提高實施的能力和效果。因此，在制訂企業(yè)的人事戰(zhàn)略時，應(yīng)把實施方法、措施列為重點考慮的一個方面。在實施過程中，要根據(jù)客觀效果及時總結(jié)經(jīng)驗，調(diào)整組織管理方式，在實踐中充實、完善人事戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)客和實施手段。

企業(yè)是在復雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展的。在某一時期所確定的總體發(fā)展戰(zhàn)略，需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷進行一些調(diào)整。人事戰(zhàn)略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略中的一個組成部分，有時也要進行一些相應(yīng)的調(diào)整和變動。因此，在實施過程中，人事戰(zhàn)略的規(guī)劃應(yīng)具有一定的應(yīng)變能力和靈活性。這樣，才能在經(jīng)常變化的環(huán)境中取得良好的效果。