6S管理體系是指華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。

6S管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的 6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。

(一)利潤中心編碼體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

(二)利潤中心管理報告體系

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。

(三)利潤中心預(yù)算體系

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。

(四)利潤中心評價體系

預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進行評價。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。

(五)利潤中心審計體系

管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系

預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。

華潤集團的歷史最早可以追溯至1938年，今天，華潤集團已發(fā)展成為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化控股企業(yè)之一，總資產(chǎn)超過1000億港元，主營業(yè)務(wù)包括日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三大領(lǐng)域，具體行業(yè)分布廣泛，如地產(chǎn)、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等，并在保險、通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進行戰(zhàn)略性投資。目前，華潤形成了“9+1”行業(yè)經(jīng)營模式。

華潤集團母公司管理層創(chuàng)建6S管理體系的過程經(jīng)歷了三個發(fā)展階段

第一階段是6S管理體系的產(chǎn)生階段。1999年，華潤集團提出了6S的制度化構(gòu)想。這一構(gòu)想的整體框架是：在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進行審計和評價考核。這是6S管理體系的雛形，即業(yè)務(wù)分類制度、預(yù)算管理制度、綜合信息管理制度、審計監(jiān)督制度、業(yè)績評價制度、經(jīng)理人考核制度。在這一階段的6S管理體系還只是以預(yù)算為導(dǎo)向，本質(zhì)上只是全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化和制度化(蔣偉、魏斌，2004a)。

第二階段是6S管理體系的發(fā)展階段。2003年，在企業(yè)集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，6S將早已萌動的戰(zhàn)略管理思想明確體現(xiàn)出來，并將戰(zhàn)略管理作為主線貫穿6S始終，同時加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代號碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了6S的變革性跨越(蔣偉、魏斌，2004b)。這是6S管理體系的基本內(nèi)涵：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系、經(jīng)理人考核體系。

第三階段是6S管理體系的創(chuàng)新階段。即推動6S管理報告體系在集團層面基本實現(xiàn)信息化。這樣，一個集成6S管理體系、戰(zhàn)略管理模型和信息系統(tǒng)平臺的6S信息化管理工程為6S的進一步落實和深入推進提供了強大的技術(shù)動力和廣闊的應(yīng)用空間。

6S是華潤企業(yè)管理的代名詞，其突出之處在于它跳出了單一管理的框框，著眼于系統(tǒng)管理的循環(huán)，并在華潤創(chuàng)造性地構(gòu)建了一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。該體系最初可以定位為全面預(yù)算管理系統(tǒng)，其完整的流程實質(zhì)上就是一套全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化實施方案。自6S推行以來，預(yù)算成為華潤管理的重心，并深入到企業(yè)每一個管理環(huán)節(jié)。預(yù)算作為管理控制方式固然重要，但將其作為評價與考核的依據(jù)，則不僅需要具備一定的前提條件，而且還不容易克服預(yù)算可能存在的短期行為。由于利潤中心在預(yù)算編制中有意折扣以使預(yù)算輕易完成的動機難以完全避免，其結(jié)果必然形成預(yù)算指標(biāo)松緊不一的現(xiàn)象。而集團對不同行業(yè)的眾多利潤中心進行嚴格的預(yù)算審核一時又是難以做到的，這是多元化控股企業(yè)的固有難題。在此條件下，如果完全以預(yù)算目標(biāo)進行評價與考核，不僅將出現(xiàn)較大的不公平，而且還會引導(dǎo)利潤中心編制虛假預(yù)算，將精力放在預(yù)算指標(biāo)的討價還價上，而不是用在對市場業(yè)務(wù)的預(yù)測分析上。為了避免這一問題的出現(xiàn)，集團進一步明確預(yù)算作為業(yè)務(wù)分析的手段和過程控制的工具，評價與考核在適當(dāng)兼顧預(yù)算執(zhí)行情況的同時，重點以上年業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)，最終將會發(fā)展到以行業(yè)標(biāo)桿作為比較，即主要關(guān)注實際業(yè)績的增長，而不是集中于預(yù)算的高低；不僅是關(guān)注財務(wù)結(jié)果，還要關(guān)注顧客滿意的結(jié)果；不僅是關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注內(nèi)部運營和員工學(xué)習(xí)的過程。

在全面預(yù)算管理相對成熟的基礎(chǔ)上，隨著評價與考核導(dǎo)向的戰(zhàn)略調(diào)整，華潤的管理重心逐步集中到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施上，為了推進戰(zhàn)略執(zhí)行力，集團于2003年引入了戰(zhàn)略性的平衡計分卡，以平衡計分卡的多維視角進一步完善6S管理體系的評價與考核，以評價和考核推進戰(zhàn)略執(zhí)行，從而將6S提升到一個新的高度，6S管理體系也由此發(fā)展為一套獨具特色的華潤戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責(zé)人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團還做了一些完善和配套工作：

1.建立服務(wù)中必考核體系。將集團職能部室設(shè)定為服務(wù)中心，并對這些與利潤沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對各服務(wù)中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評結(jié)果決定獎懲辦法。

2.改革用人制度。一級利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。公開報名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會面試后聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據(jù)對一級利潤中心、服務(wù)中心的考評結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)異者由集團總經(jīng)理向常務(wù)董事會建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣，使干部提拔使用進一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實處。

6S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。

1.基礎(chǔ)作用：為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、 23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

2.指導(dǎo)作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解。

3.滲透作用：企業(yè)管理更深入細致。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。

4.互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。

5.規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執(zhí)行，促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。

6S管理體系在華潤運行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)，為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。

6S管理體系雖然可以重新定位為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，同時也突出了評價與考核在整個管理循環(huán)中承前啟后的關(guān)鍵作用，從而帶動企業(yè)業(yè)績文化的形成，但并不是一個完美嚴密的體系，它還存在許多有待改進、有待深入、有待研究的地方。盡管如此，這一體系對華潤這樣一個股權(quán)關(guān)系復(fù)雜的多元化大型集團企業(yè)來說，目前確實是運行得較為有效的管理系統(tǒng)，它為華潤企業(yè)管理的進步發(fā)揮著日益重要的作用；6S管理體系在華潤運行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，但還在完善和發(fā)展之中，仍需要不斷探索。但幾年來的運行實踐卻帶來了一些值得思考的啟示。

1.企業(yè)管理需要系統(tǒng)化實施。在我國企業(yè)管理實踐中，職能管理往往各自為政，不易協(xié)同，其中預(yù)算管理就經(jīng)常被局限為財務(wù)會計范圍的職能工作，不僅與業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至還演變成財務(wù)部門的內(nèi)部事務(wù)和財務(wù)人員的數(shù)字游戲，其結(jié)果或者是與預(yù)算相關(guān)的管理制度孤立存在，或者是以財務(wù)預(yù)算來代替包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算，預(yù)算管理的作用遠未得到充分發(fā)揮。我們的經(jīng)驗是將企業(yè)職能管理相互配套和一體聯(lián)動，突破不能系統(tǒng)化實施的瓶頸，解決管理運行中的摩擦和矛盾。比如6S管理體系涵蓋了多方面的內(nèi)容，并形成內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，將財務(wù)、審計、人事等最重要的職能管理連為一起，避免了單打一和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，從而有可能形成管理合力。

2.管理系統(tǒng)需要深入企業(yè)每一個層次。不少企業(yè)的管理規(guī)章制定了很多，有的也能匯編為一個制度體系，但不能層層深入下去，同時也不為員工所了解和重視，實際工作中難免執(zhí)行不力，甚至形同虛設(shè)。我們的經(jīng)驗是在集團最高決策機構(gòu)成立專業(yè)委員會，由高層領(lǐng)導(dǎo)主管，并吸收相關(guān)職能部門負責(zé)人參加，專責(zé)管理系統(tǒng)的完善和推行，同時將既定的管理系統(tǒng)在控股范圍內(nèi)統(tǒng)一運行，并及時導(dǎo)入所有的并購企業(yè)，從上到下一以貫之地加以執(zhí)行。比如6S管理體系目前是華潤所有業(yè)務(wù)單元的管理工具，是華潤經(jīng)理人的溝通語言，它要求每個利潤中心乃至利潤點、每層經(jīng)理人都能使用這個工具，都能聽得懂這種語言，都能用這種語言進行溝通，從而使這一管理體系深入人心。

3.管理系統(tǒng)需要適應(yīng)戰(zhàn)略導(dǎo)向。缺乏執(zhí)行力是一些企業(yè)的通病，也是許多企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因，因而如何提升執(zhí)行力是擺在每一位企業(yè)管理者面前的——項極其重要的任務(wù)，同時不合理的評價導(dǎo)向也往往使企業(yè)偏離既定戰(zhàn)略及追求短期行為，更不用說執(zhí)行力的提升了。我們的經(jīng)驗是將實施有效激勵作為提高執(zhí)行力的重要途徑，以業(yè)績評價促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。比如6S管理體系在集團多元化的背景下強調(diào)業(yè)務(wù)整合，推進利潤中心的專業(yè)化，打造行業(yè)規(guī)模和市場競爭力，同時以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)ふ谊P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其中包括后向的、結(jié)果的，也有先行的、過程的，并進行評價考核，從而有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。