采購外包就是企業(yè)在關注自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業(yè)務活動外包給第三方，采購人員可以通過自身分析和理解供應市場相關的知識，來輔助管理人員進行決策。

采購外包的特點是：具有并行的作業(yè)分布模式；在組織結構上，實行采購外包的企業(yè)，由于采購業(yè)務的精簡而具有更大的應變性；以信息技術為依托實現(xiàn)外部資源的整合；采購外包可以使企業(yè)專注于核心競爭力的發(fā)展。

激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)會感到巨大的控制成本和追求效益最大化的壓力。因為企業(yè)收入的一半要花在外購物料和服務上，所以．毫無疑問，采購優(yōu)化是實現(xiàn)這些目標的主要杠桿之一。

眾所周知，采購成本的下降和物流成本的下降一樣，對企業(yè)凈利潤的貢獻是1：1的對應關系，因此，由采購流程來控制的供應管理關系，作為企業(yè)物流管理或供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)，在某種程度就決定了企業(yè)總成本結構和對客戶需求變化的響應能力。據(jù)對許多企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，在供應商選擇、執(zhí)行采購和供應管理過程中，甚至屜最大的公司存有效管理各種物料和服務的采購方面也缺乏必要的技能、專業(yè)知識和相關基礎設施條件?？偟膩砜?，企業(yè)采購戰(zhàn)略的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)近70％ 的企業(yè)仍然由部門或供應商選擇決策。(2)近l／3的采購是無合同的所謂“自行其事”的采購。 (3)大多數(shù)的企業(yè)對最具有戰(zhàn)略意義的或者高價值類產品的采購支出細節(jié)了解很少。 (4)很少企業(yè)有標準化的供應商選擇決策程序和采購流程。 (5)對大多數(shù)企業(yè)來說，并不清楚采購總成本的結構。 (6)在應用自動化和分析控制技術方面。采購活動仍然落后于企業(yè)的其他職能部門。

因此，在我國許多企業(yè)，采購變成了一項運行效能低下的資產，企業(yè)重視程度還遠遠不夠。由于采購流程的缺陷和不良的采購支出，企業(yè)每年要白白損失許多利益。

成功的采購外包策略可以幫助企業(yè)降低采購成本、提高采購業(yè)務能力、改善采購質量和提高采購利潤率。但在我國實施時會遇到一些問題： (1)脫胎于計劃經濟的我國工業(yè)企業(yè)，在相當長一段期間內，企業(yè)機制和管理思想都滯后于市場經濟發(fā)展的需求，缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調查結果表明，“小而全”、“大而全”經營組織普遍存在。企業(yè)外部資源利用低。“自力更生”的傳統(tǒng)經營理念、 “肥水不流外人田”的競爭觀念成為許多企業(yè)拒絕合作的借1：3。對自身利益的考慮和對別人的不信任，使得企業(yè)往往是自己做得不好，自己做的費用比別人多的多也要自己做，采購外包為數(shù)不多。(2)隨著更多采購業(yè)務的外包，企業(yè)采購人員會擔心失去工作。如果他們知道自己的工作被“外包” 只是時間問題的話，就可能使他們失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導致職工的職業(yè)道德和業(yè)績水平下降。 (3)基于采購外包是供應鏈企業(yè)采購合作方式與委托代理實現(xiàn)的未來發(fā)展方向，供應鏈企業(yè)必須充分利用先進的信息通信手段，但是我國許多企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。(4)在采購外包活動過程中，缺乏科學的合作對策，法律體系不健全，信用體系不完善。

采購外包對企業(yè)采購管理提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要轉變傳統(tǒng)的自理管理模式，提高柔性和市場響應能力。增加和“外包”供應商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的合作模式。

由于上述原因，近幾年我國一些企業(yè)開始把次優(yōu)的采購活動和不能很好控制的采購項目交給高度專業(yè)化的PSP。在過去的幾年中，企業(yè)一直在將精力集中在主業(yè)上，同時把其余的業(yè)務都外包出去。最經常外包的商務活動包括旅行服務、員工福利、工資發(fā)放和其他一些財務活動。然而，企業(yè)現(xiàn)在愈來愈多的外包曾經被認為是其核心競爭力的供應鏈管理過程，如存貨管理、物流服務、產品制造，甚至是產品設計和客戶服務。采購外包已經成為商務流程外包(BPO)的必然延伸。近年來，隨著基于網(wǎng)絡的采購技術(電子采購，網(wǎng)上征招供應商，反向拍賣，網(wǎng)上交易所)和價值分析工具的發(fā)展，為監(jiān)測和管理采購及采購外包提供了必要的可見性和有效的控制手段。

采購外包既可以獲得更低采購成本、更高采購效率的專業(yè)化服務，從總體上降低企業(yè)采購運作方式，提高采購運營效率，叉可以將自己的全部智能和資源專注于核心采購業(yè)務，在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。企業(yè)實施采購外包的優(yōu)勢主要體現(xiàn)為：

1、加速采購業(yè)務重構。企業(yè)業(yè)務流程重構需要花費很多的時間，獲得效益也要花很長的時間，而外包是企業(yè)業(yè)務流程重構的重要策略．可以幫助企業(yè)快速解決采購業(yè)務方面的重構問題。對實行采購外包的企業(yè)來講，不僅做到現(xiàn)有企業(yè)核心采購能力和外包供應商核心能力的整合，更重要的還要做到如何鞏固和提升自己的核心采購能力。企業(yè)如果忽視了本身核心采購能力的培育．那么實施“外包”采購只是培養(yǎng)潛在的競爭對手，而自己則失去未來的發(fā)展機會。

2、利用企業(yè)的外部資源。如果企業(yè)沒有有效完成采購業(yè)務所需的資源，企業(yè)可將采購業(yè)務外包。企業(yè)采購外包時必須進行采購成本、利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否對企業(yè)有利，由此決定是否應該采取采購外包策略。企業(yè)在集中資源于自身核心采購業(yè)務的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢，增強自身的核心競爭力。

3、分擔采購風險。企業(yè)可以通過外向資源配置分散由經濟、市場和財務等因素產生的風險。企業(yè)本身的采購資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的“外包”供應商共同分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環(huán)境。

4、降低成本。據(jù)有關研究表明．那些將特定的采購流程或采購項目外包的企業(yè)，其物料獲得成本平均降幅達10％一25％。有時特定采購項目的采購成本降幅可達30％。

PSP之所以能夠如此大幅度降低采購成本，主要是因為他們具有豐富的產品采購經驗和市場專業(yè)知識、成熟的采購流程和持有眾多客戶聚集起來的采購量。

5、可以減少企業(yè)投資，降低固定資產在資本結構中的比例，有利于優(yōu)化企業(yè)的資本結構。

1、采購外包策略的適用范圍

當今競爭環(huán)境下，沒有哪一種采購策略適用于一個企業(yè)所有的產品和服務。要合理界定采購外包策略的適用范圍，可以采用供應細分法對企業(yè)供應的各種產品和服務進行分類分析。在企業(yè)的采購和供應管理中，供應成本和供應風險是采購人員關注的核心問題。供應成本表示了各項產品或服務的重要性，一般以企業(yè)每年對它的支出總額來衡量。對于供應風險，一般可以根據(jù)技術因素、供應資源的可獲得性、技術要求、環(huán)境因素等多方面綜合確定風險程度。從供應成本和供應風險兩個角度．可以將企業(yè)供應產品和服務分為4種類型，即策略型(低成本低風險)、杠桿型(高成本低風險)、關鍵型(低成本高風險)和戰(zhàn)略型(高成本高風險)。企業(yè)采購的絕大部分產品和服務都屬于策略型。由于成本和風險都比較低。在這一類型中單個產品或服務的采購價格并不太重要，即使采購成本降低了很大幅度。但對總支出而言，也只是相對較小的節(jié)約。相形之下，由于其采購品種繁多、采購流程復雜，必然導致大量的交易成本。因此。該類型供應管理的目標應該是通過大力提高采購過程的效率來大幅度降低交易成本。交易成本可以用采購者在整個訂貨過程中所花費的時間來衡量，只有盡量簡化或消除其采購流程，降低采購過程的邊際成本，才能使企業(yè)的總成本最低。這時，策略型采購外包是企業(yè)的一個較好選擇。

2、采購業(yè)務外包范圍

企業(yè)組織機構在下列情況下可考慮將采購業(yè)務外包出去：

1、采購是屬于周邊的而不是核心業(yè)務的場合。具體體現(xiàn)為：～次性采購訂單和有重復需求的采購訂單；需在當?shù)睾?a href="/wiki/%E5%9B%BD%E5%86%85%E9%87%87%E8%B4%AD" title="國內采購">國內采購的物資(國際性的組織貨源和采購更傾向于專業(yè)化的采購業(yè)務外包)；低價值或低價值，高訂購頻率的采購；對知名品牌有要求的采購；內部已批準的協(xié)議突然取消；已建立了以產品或服務為基礎的合同；要獲取進行大批量生產制造所需物資；對私營企業(yè)，公用事業(yè)需求的產品進行倉儲并建立具體檔案；計算機化精巧處理的采購或以軟件為基礎的制造業(yè)的采購；采購需求都附有相應的行政手續(xù)和文件；要提供具有各種技能水平的倉儲人員；進行多種型號和多個部門的貨源組織等。

2、供應儲備很精益．但它建立在可靠的合作基礎上，而且沒有供應的限制。

3、一個較小的供應商基庫能提供非戰(zhàn)略性、非關鍵性、低成本／低風險的產品的場合。

采購業(yè)務外包作為新經濟時代的企業(yè)經營管理的一種新模式，能給企業(yè)和社會經濟的發(fā)展帶來較大的效用，但采購業(yè)務外包戰(zhàn)略也是一把雙刃劍。它在帶來福音的同時，也可能蘊藏著風險。所以企業(yè)在實施采購業(yè)務外包模式時，必須權衡考慮，盡可能地發(fā)揮其有利之處，防范規(guī)避其不利之處。筆者認為，我國企業(yè)在實施采購業(yè)務外包時，必須進行一系列的準備工作。

1、改進企業(yè)管理模式。我國企業(yè)無法很好的實施采購外包由于歷史原因，我國傳統(tǒng)國有企業(yè)通常都是“大而全”的小社會，尤其是企業(yè)資產規(guī)模和生產能力規(guī)模往往決定一個企業(yè)領導的行政級別的高低，與在職消費的大小，這也導致我國大多數(shù)企業(yè)貪多求大，盲目擴張，對于能否形成核心競爭業(yè)務，并能產生持續(xù)的競爭優(yōu)勢則漠不關心。企業(yè)習慣于將價值鏈上的所有部分從研發(fā)、設計、供應、生產、營銷、銷售到售后服務，都是肥水不流外人田，自己做，從而造成我國企業(yè)產品技術含量低、層次重復，跟不上市場需求的變化。顯然， “縱向一體化”的企業(yè)管理模式已經不適應市場快速變化的要求。

2、識別、培育與提升企業(yè)的核心競爭力，確立采購外包有效運作的業(yè)務保障。每個成功企業(yè)都有它的核心競爭力，實施外包的企業(yè)首先應該善于識別其核心競爭力是什么。核心競爭力是知識而不是產品，所以企業(yè)首先應該考察企業(yè)內部最具優(yōu)勢的知識是什么。其次，應把企業(yè)的目標定位在價值鏈的最好的且最具有競爭力的兩三個環(huán)節(jié)上。再次．企業(yè)的核心競爭力需要在企業(yè)最有價值即企業(yè)可以贏得最大利潤的領域里進行選擇。最后，核心競爭力的確定不僅要顧及到企業(yè)今天的經濟活動．而且還應看到企業(yè)未來的經濟活動，即運用科學發(fā)展的觀點來確定企業(yè)的核心競爭力。不僅如此．企業(yè)更重要的還在于不斷培育與提升企業(yè)的核心競爭力。惟有如此，企業(yè)才不至于在實施采購外包的過程中逐漸失去其主包地位。失去其未來的發(fā)展機會

3、積極建立學習型組織。隨著知識經濟的到來，學習型組織成為企業(yè)開展創(chuàng)新活動和提高競爭力的必要條件。當企業(yè)單元都成為學習型組織時，外包整體就能夠更加有效地達到戰(zhàn)略協(xié)調、知識共享、能力互補和信息技術兼容等經營管理的目標。企業(yè)才能把學習者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結合起來，支持組織在個人、工作團隊以及整個織織系統(tǒng)這三個不同層次上的平衡發(fā)展。構造學習型組織對企業(yè)實施業(yè)務外包也有舉足輕重的作用。

4、注重流程管理。采購外包的重點并不在外包業(yè)務本身，而在于對其進行的管理。要處理好內部流程和外部流程的有效結合問題，要把外包企業(yè)的核心能力和承包企業(yè)的核心能力有效整合起來。企業(yè)首先要對采購外包的重要性進行評價。并對其風險進行評估，做出是否進行采購外包的決策。采購外包的執(zhí)行過程以各種降低成本的活動開始，此時管理人員必須決定什么樣的成本工具最適合這些活動。對此，他們應考慮企業(yè)進行外包的項目是一個還是多個。接下來就要考慮選擇供應商。一般包括報價分析和談判兩個過程。合同簽署完畢后，緊接著是供應商管理工作，要利用恰當?shù)?a href="/wiki/%E8%AF%84%E4%BB%B7%E6%A0%87%E5%87%86" title="評價標準">評價標準對供應商的表現(xiàn)進行分析。最后，當合同接近期滿時，管理人員要決定是否續(xù)簽合同，是否更換供應商。