羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）在他1995年出版的暢銷書(shū)《控制》（英文原名Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal）中， 提出了控制杠桿（Levers of Control）的概念，從更為廣義的角度詮釋了控制的作用，為大型企業(yè)里的管理人員提供了一個(gè)有效平衡價(jià)值創(chuàng)造與管理控制之間壓力的架構(gòu)體系。

控制杠桿即為：

• 一種以規(guī)范信息為基礎(chǔ)的日常工作流程，

• 為管理者所用，

• 對(duì)組織行為模式進(jìn)行維護(hù)和調(diào)整。

1. 內(nèi)部控制（Internal Controls）。 公司用以保護(hù)其資產(chǎn)和可靠記錄的常規(guī)安全措施。 內(nèi)部控制是一種結(jié)構(gòu)化、人員化的系統(tǒng)檢測(cè)和平衡機(jī)制，以防止信息復(fù)制、失準(zhǔn)、不足以及其他危害和故障。

2. 信念體系（Belief Systems）在任何組織中都一定要有其位置，組織通過(guò)控制承諾（Control Commitment）來(lái)確保員工共享組織的愿景、核心價(jià)值、使命、信條及宗旨，等等。

3. 邊界系統(tǒng)（Boundary Systems）也是每一個(gè)組織所必須明確的，并要為每一名組織成員所知曉，如 組織的行動(dòng)規(guī)范、事先定義的戰(zhàn)略規(guī)劃方法、資產(chǎn)收購(gòu)規(guī)則，以及運(yùn)營(yíng)指南，等等。

4. 診斷性控制系統(tǒng)（Diagnostic Control Systems） 在公司內(nèi)的地位亦非常重要，它能夠?qū)井a(chǎn)出進(jìn)行優(yōu)化，它包括： 輸出測(cè)度、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)系統(tǒng)以及回報(bào)系統(tǒng)。

5. 交互式控制系統(tǒng) 明智的組織用它來(lái)跟蹤蘊(yùn)藏于組織內(nèi)部的新創(chuàng)意、觸發(fā)新的學(xué)習(xí)活動(dòng)，做出面向未來(lái)的準(zhǔn)確定位。 它包括將企業(yè)的流程數(shù)據(jù)融入交互管理系統(tǒng)，與員工面對(duì)面的交流溝通，對(duì)來(lái)自下屬的數(shù)據(jù)、假設(shè)或行動(dòng)方案提出挑戰(zhàn)。

為了能夠更好地理解一個(gè)組織，Simons建議管理者回答如下一些問(wèn)題：

• 公司高管人員是否以一種員工能夠理解和接受的方式，來(lái)交流公司核心價(jià)值？

• 公司管理人員是否明確界定了哪些被公司禁止的行動(dòng)和行為？

• 診斷控制系統(tǒng)對(duì)于監(jiān)督那些關(guān)鍵績(jī)效變量是否足夠？

• 控制系統(tǒng)是否是交互式的？ 它們的設(shè)計(jì)是否能夠鼓勵(lì)刺激員工學(xué)習(xí)？

• 組織管理人員對(duì)于傳統(tǒng)內(nèi)部控制是否足夠重視？

(一)信念杠桿——實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任與信心

信念杠桿是一組對(duì)組織的基本價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和綱領(lǐng)的明確定義,并經(jīng)過(guò)高層管理人員正式討論和系統(tǒng)補(bǔ)充。這些定義闡述了高層管理人員希望下屬采納的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)和綱領(lǐng)。信念杠桿的主要目的是鼓勵(lì)和引導(dǎo)組織的研究和創(chuàng)新活動(dòng)。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),信念系統(tǒng)可幫助管理人員找出所要解決的問(wèn)題和所要尋找的解決方案。更為重要的是,在沒(méi)有問(wèn)題出現(xiàn)時(shí),信念系統(tǒng)能激勵(lì)員工尋找創(chuàng)造價(jià)值的新途徑。

信念杠桿傳達(dá)了組織的核心價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn):企業(yè)(或組織)如何創(chuàng)造價(jià)值;企業(yè)(或組織)追求的績(jī)效水平;組織如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的贏利能力。從人的本性來(lái)講,都有一種內(nèi)在的、為周圍的人和組織承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)的動(dòng)力。在組織的內(nèi)部,這種責(zé)任和義務(wù)就是信奉組織的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn),愿意為實(shí)現(xiàn)組織的宏偉目標(biāo)而竭盡全力。當(dāng)員工參與到了企業(yè)核心價(jià)值觀的制定之中時(shí),這份責(zé)任和義務(wù)表現(xiàn)的越為強(qiáng)烈,員工對(duì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)就越發(fā)的有信心。通常,個(gè)人的責(zé)任感越強(qiáng),他取得的工作成績(jī)就越大。

在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中,信念杠桿的應(yīng)用主要體現(xiàn)在授權(quán)上。從管理層級(jí)上來(lái)講,授權(quán)主要分為董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的授權(quán)和經(jīng)理對(duì)行政副職或部門經(jīng)理的授權(quán);從問(wèn)題的重要程度上來(lái)講,授權(quán)又分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)兩種。董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的一般授權(quán)僅限于與企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的周轉(zhuǎn)性資金支出,包括依照董事會(huì)批準(zhǔn)的彈性財(cái)務(wù)預(yù)算購(gòu)買原材料、支付相關(guān)生產(chǎn)費(fèi)用和期間費(fèi)用、在核定的工資總量以內(nèi)支付除經(jīng)理以外人員的工資、按照規(guī)定交納各種稅費(fèi)等,一般授權(quán)通常采取由董事長(zhǎng)定期向經(jīng)理簽署授權(quán)委托書(shū)的形式,在授權(quán)委托書(shū)中詳細(xì)載明所授權(quán)限的具體內(nèi)容。董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的特殊授權(quán)則表現(xiàn)在重大的資本支出、資金的籌措、對(duì)外的抵押或擔(dān)保、注冊(cè)資本的增加或減少以及資產(chǎn)重大盤虧、毀損及壞賬的處理上,該授權(quán)主要是通過(guò)授權(quán)人簽發(fā)單項(xiàng)授權(quán)委托書(shū)或有授權(quán)人在授權(quán)文本上簽字確認(rèn)后實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)理對(duì)行政副職或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的一般授權(quán),則僅限于行政副職或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職權(quán)范圍內(nèi)應(yīng)當(dāng)處理的例行業(yè)務(wù)或事項(xiàng),所以一般不采用授權(quán)委托書(shū)的形式,而是在相關(guān)的行政職責(zé)劃分書(shū)面文件中進(jìn)行規(guī)定。

信念杠桿是模糊的,不能和績(jī)效激勵(lì)相聯(lián)系,同時(shí)授權(quán)后必然引起權(quán)力的濫用問(wèn)題,因此,管理人員很難將這些模糊的信念轉(zhuǎn)變?yōu)橛兄攸c(diǎn)、有目的的活動(dòng),這就需要邊界杠桿作用的發(fā)揮。

(二)邊界杠桿——實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制度控制

邊界杠桿是根據(jù)已確定的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn),對(duì)尋找機(jī)會(huì)的行為加以一定的限制。邊界杠桿實(shí)質(zhì)上是對(duì)行為加以限制的否定系統(tǒng),它與信念杠桿構(gòu)成了一組對(duì)立統(tǒng)一的整體。信念杠桿指明了組織的目的,并引導(dǎo)和激發(fā)個(gè)人在無(wú)限的機(jī)會(huì)空間中尋找機(jī)會(huì)。在信念杠桿中邊界杠桿確定了可尋找機(jī)會(huì)的領(lǐng)域,相當(dāng)于在無(wú)限的機(jī)會(huì)空間中劃出了一個(gè)更小的空間,組織成員可在這個(gè)較小的機(jī)會(huì)空間里施展自己的才華。信念系統(tǒng)和邊界系統(tǒng)把無(wú)限的機(jī)會(huì)空間轉(zhuǎn)化為一個(gè)有重點(diǎn)的領(lǐng)域,并鼓勵(lì)組織成員開(kāi)拓這一領(lǐng)域。

所有旨在對(duì)成員應(yīng)承擔(dān)責(zé)任加以規(guī)定的系統(tǒng)都是通過(guò)限制成員的活動(dòng)空間來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此,邊界杠桿在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中作用的發(fā)揮主要是依靠制定各種制度以及各種監(jiān)督措施。就目前中國(guó)的情況而言：

(1)要改變國(guó)有股“一股獨(dú)大”的畸形股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)的控制權(quán)方式、運(yùn)作方式以及效率等都有著重要的影響,從而在根本上影響著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行,所以必須改變“一股獨(dú)大”的局面。

(2)要完善董事會(huì)制度的建設(shè)。第一要引入獨(dú)立董事制度。一般而言,獨(dú)立董事應(yīng)為由提名委員會(huì)推薦的經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、法律等方面的學(xué)者、專家。獨(dú)立董事在保持獨(dú)立性的基礎(chǔ)上要擁有一定的權(quán)力。第二要建立職業(yè)化的董事會(huì)制度。董事會(huì)對(duì)管理層負(fù)責(zé),對(duì)企業(yè)的成功負(fù)責(zé)。該制度要求明確董事會(huì)的職責(zé),董事會(huì)如何履行其職責(zé),如何選拔董事會(huì)成員以及應(yīng)如何評(píng)價(jià)董事會(huì)和董事。

(3)要建立財(cái)務(wù)控制制度。其主要包括三部分的內(nèi)容:第一,重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策控制,如投資決策和資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整與對(duì)外籌資、預(yù)算審批和決算等;第二,現(xiàn)金調(diào)度支配;第三,日常財(cái)務(wù)處理。

(4)要完善公司控制權(quán)市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。

當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中發(fā)生偏離時(shí),廣大的股東可以采用“用手投票”或“用腳投票”的方式達(dá)到對(duì)企業(yè)管理層監(jiān)督的目的。

(三)診斷杠桿——實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的校正器

診斷杠桿是一種反饋系統(tǒng),作為傳統(tǒng)管理控制系統(tǒng)的支柱,其設(shè)計(jì)的目的是確保實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)的目標(biāo)。診斷控制系統(tǒng)是正式的信息系統(tǒng),管理人員利用該系統(tǒng)掌控組織取得的績(jī)效并糾正與預(yù)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的偏差。診斷杠桿的實(shí)施需要三個(gè)條件:(1)能夠衡量某一過(guò)程的產(chǎn)出;(2)有預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)用以對(duì)實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較;(3)能夠根據(jù)預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)糾正偏差。

診斷杠桿是實(shí)施既定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的最主要的杠桿,其實(shí)施的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵績(jī)效變量。在確定關(guān)鍵績(jī)效變量時(shí)既應(yīng)該考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo),又要考慮對(duì)管理者和員工的激勵(lì)作用。平衡記分卡追求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新這四個(gè)方面全面考察企業(yè),把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作納入戰(zhàn)略管理的全過(guò)程,通過(guò)建立與整體戰(zhàn)略密切相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可操作的具體執(zhí)行目標(biāo),使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)緊密結(jié)合,并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到整個(gè)企業(yè)的架構(gòu)中,成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)與核心,實(shí)現(xiàn)企業(yè)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致與協(xié)調(diào),提高了企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。因此,平衡記分卡是理想的關(guān)鍵績(jī)效變量之一。具體而言,在財(cái)務(wù)方面,其可以利用的考察指標(biāo)有利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、資本報(bào)酬率、銷售增長(zhǎng)率以及經(jīng)濟(jì)增加值等;對(duì)于顧客的計(jì)量指標(biāo)主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額等;在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面,平衡記分卡把革新過(guò)程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中,要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù),以滿足現(xiàn)有和未來(lái)的目標(biāo)客戶的需求,這些過(guò)程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來(lái)的價(jià)值,提高企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效;學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要來(lái)源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等方面。對(duì)員工的計(jì)量包括員工的滿意度、員工保持率和員工技能水平等。對(duì)企業(yè)組織程序的計(jì)量主要是檢驗(yàn)員工的合作和交流等情況,可以通過(guò)內(nèi)部過(guò)程的改善率來(lái)衡量。由于管理者和下屬在組織中的層次不同,在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的過(guò)程中各自的目標(biāo)又是不同的,所以關(guān)鍵績(jī)效變量的選擇并不是惟一的,同時(shí)關(guān)鍵績(jī)效變量也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略不同而不同。

在實(shí)施診斷杠桿時(shí),管理層應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:(1)實(shí)施例外式管理;(2)親自和下屬商定績(jī)效目標(biāo);(3)接受最新及例外情況報(bào)告;(4)不放過(guò)出現(xiàn)的重大偏差。

(四)交互杠桿——實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的“監(jiān)視器”

由于在既定戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中,組織所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是不斷變化的,同時(shí),由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性因素不是一種靜態(tài)現(xiàn)象,不能納入計(jì)劃,無(wú)法在例外管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行監(jiān)控。管理人員必須鼓勵(lì)組織上下進(jìn)行新的觀念和管理創(chuàng)新的嘗試,減少對(duì)開(kāi)拓性活動(dòng)的限制,以充分發(fā)揮交互杠桿的作用。

交互杠桿是管理人員用以定期參與下屬?zèng)Q策活動(dòng)的正式信息系統(tǒng)。管理人員根據(jù)他們覺(jué)察到的戰(zhàn)略不確定因素,利用這些系統(tǒng)來(lái)啟動(dòng)對(duì)機(jī)會(huì)的探求。它使管理人員得以集中精力解決面臨的問(wèn)題。所有的交互控制系統(tǒng)都有四個(gè)顯著的特點(diǎn):

(1)該系統(tǒng)產(chǎn)生的信息是一項(xiàng)重要的、會(huì)反復(fù)出現(xiàn)的待辦事項(xiàng),由最高層管理人員進(jìn)行處理;

(2)交互式控制系統(tǒng)要求組織上下各級(jí)的業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常性地、定期地予以關(guān)注;

(3)上級(jí)主管、下級(jí)和同事對(duì)該系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行解讀和討論;

(4)該系統(tǒng)促使組織不斷對(duì)重要數(shù)據(jù)、假設(shè)和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)疑和討論。

由于成本效益原則,管理者的精力有限以及交互杠桿的主要作用在于鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,所以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的交互杠桿通常只設(shè)計(jì)一個(gè),而且其必須能收集和產(chǎn)生與戰(zhàn)略不確定性因素帶來(lái)的影響相關(guān)的信息,并且該信息必須能被組織中的所有人員理解從而能夠被管理者和下屬應(yīng)用,進(jìn)而根據(jù)該信息對(duì)未來(lái)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè),彌補(bǔ)戰(zhàn)略計(jì)劃的不足。

全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu),起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。因此,全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合,通過(guò)對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式、資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃,并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上,從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一,再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量?jī)r(jià)值體系整合到信息體系中,實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。 從原理上來(lái)講,全面預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩個(gè)方面。通過(guò)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的層層分解,最終形成了部門和個(gè)人的目標(biāo)。預(yù)算的編制過(guò)程就是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的因果平衡過(guò)程。通過(guò)這一過(guò)程,最終形成企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算,同時(shí),部門和個(gè)人也明確了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

從內(nèi)容上講,全面預(yù)算管理由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算三個(gè)部分組成。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算及管理費(fèi)用預(yù)算;財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金流量預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、投資損益預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表;專項(xiàng)預(yù)算包括資本性支出預(yù)算、科技開(kāi)發(fā)研究支出預(yù)算和技術(shù)改造支出預(yù)算。

全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)三個(gè)層次上采取行動(dòng)措施分別加以適當(dāng)?shù)挠?jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的非財(cái)務(wù)目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)各種管理職能的整合,所以全面預(yù)算管理可以充當(dāng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的“監(jiān)視器”。

控制杠桿對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施意義

1.建立制度控制系統(tǒng)。制度控制系統(tǒng)適用于組織的各個(gè)環(huán)節(jié)的控制,具有操作簡(jiǎn)便、易于全員執(zhí)行、建立的環(huán)境和限制小等方面的優(yōu)點(diǎn),是非常好的邊界控制系統(tǒng)。

2.建立全面預(yù)算控制系統(tǒng)。全面預(yù)算控制具有促進(jìn)計(jì)劃實(shí)施、實(shí)現(xiàn)溝通與協(xié)調(diào)及推動(dòng)責(zé)任業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的職能,能夠鼓勵(lì)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,促進(jìn)新生戰(zhàn)略的產(chǎn)生,是理想的交互控制杠桿。

3.建立考評(píng)控制系統(tǒng)?？荚u(píng)控制系統(tǒng)建立的關(guān)鍵在于選擇關(guān)鍵績(jī)效變量,要求既能夠和組織的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合,又能對(duì)員工起到激勵(lì)作用,相比較而言,平衡記分卡是不錯(cuò)的選擇。

4.建立獎(jiǎng)勵(lì)控制系統(tǒng)。獎(jiǎng)勵(lì)控制系統(tǒng)能夠使管理者將企業(yè)所有者和管理者個(gè)人的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái),根據(jù)不斷變化的戰(zhàn)略環(huán)境,調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略,避免短期行為,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

案例：新任管理者運(yùn)用控制杠桿實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃

新任管理者是用來(lái)完成事業(yè)轉(zhuǎn)向和重建增長(zhǎng)的。為了實(shí)現(xiàn)更好的接管和實(shí)施自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，管理者必須學(xué)會(huì)如何運(yùn)用控制杠桿。下表歸納了如何運(yùn)用控制杠桿來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向或戰(zhàn)略個(gè)新的方法。

新任管理者運(yùn)用控制杠桿