羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）在他1995年出版的暢銷書《控制》（英文原名Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal）中， 提出了控制杠桿（Levers of Control）的概念，從更為廣義的角度詮釋了控制的作用，為大型企業(yè)里的管理人員提供了一個有效平衡價值創(chuàng)造與管理控制之間壓力的架構體系。

控制杠桿即為：

• 一種以規(guī)范信息為基礎的日常工作流程，

• 為管理者所用，

• 對組織行為模式進行維護和調整。

1. 內部控制（Internal Controls）。 公司用以保護其資產(chǎn)和可靠記錄的常規(guī)安全措施。 內部控制是一種結構化、人員化的系統(tǒng)檢測和平衡機制，以防止信息復制、失準、不足以及其他危害和故障。

2. 信念體系（Belief Systems）在任何組織中都一定要有其位置，組織通過控制承諾（Control Commitment）來確保員工共享組織的愿景、核心價值、使命、信條及宗旨，等等。

3. 邊界系統(tǒng)（Boundary Systems）也是每一個組織所必須明確的，并要為每一名組織成員所知曉，如 組織的行動規(guī)范、事先定義的戰(zhàn)略規(guī)劃方法、資產(chǎn)收購規(guī)則，以及運營指南，等等。

4. 診斷性控制系統(tǒng)（Diagnostic Control Systems） 在公司內的地位亦非常重要，它能夠對公司產(chǎn)出進行優(yōu)化，它包括： 輸出測度、評價標準、激勵系統(tǒng)以及回報系統(tǒng)。

5. 交互式控制系統(tǒng) 明智的組織用它來跟蹤蘊藏于組織內部的新創(chuàng)意、觸發(fā)新的學習活動，做出面向未來的準確定位。 它包括將企業(yè)的流程數(shù)據(jù)融入交互管理系統(tǒng)，與員工面對面的交流溝通，對來自下屬的數(shù)據(jù)、假設或行動方案提出挑戰(zhàn)。

為了能夠更好地理解一個組織，Simons建議管理者回答如下一些問題：

• 公司高管人員是否以一種員工能夠理解和接受的方式，來交流公司核心價值？

• 公司管理人員是否明確界定了哪些被公司禁止的行動和行為？

• 診斷控制系統(tǒng)對于監(jiān)督那些關鍵績效變量是否足夠？

• 控制系統(tǒng)是否是交互式的？ 它們的設計是否能夠鼓勵刺激員工學習？

• 組織管理人員對于傳統(tǒng)內部控制是否足夠重視？

(一)信念杠桿——實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的責任與信心

信念杠桿是一組對組織的基本價值觀標準、目標和綱領的明確定義,并經(jīng)過高層管理人員正式討論和系統(tǒng)補充。這些定義闡述了高層管理人員希望下屬采納的價值觀標準和綱領。信念杠桿的主要目的是鼓勵和引導組織的研究和創(chuàng)新活動。在財務戰(zhàn)略實施的過程中出現(xiàn)問題時,信念系統(tǒng)可幫助管理人員找出所要解決的問題和所要尋找的解決方案。更為重要的是,在沒有問題出現(xiàn)時,信念系統(tǒng)能激勵員工尋找創(chuàng)造價值的新途徑。

信念杠桿傳達了組織的核心價值觀標準:企業(yè)(或組織)如何創(chuàng)造價值;企業(yè)(或組織)追求的績效水平;組織如何實現(xiàn)長期的贏利能力。從人的本性來講,都有一種內在的、為周圍的人和組織承擔責任和義務的動力。在組織的內部,這種責任和義務就是信奉組織的價值觀標準,愿意為實現(xiàn)組織的宏偉目標而竭盡全力。當員工參與到了企業(yè)核心價值觀的制定之中時,這份責任和義務表現(xiàn)的越為強烈,員工對實現(xiàn)財務戰(zhàn)略的目標就越發(fā)的有信心。通常,個人的責任感越強,他取得的工作成績就越大。

在財務戰(zhàn)略的實施過程中,信念杠桿的應用主要體現(xiàn)在授權上。從管理層級上來講,授權主要分為董事會對經(jīng)理的授權和經(jīng)理對行政副職或部門經(jīng)理的授權;從問題的重要程度上來講,授權又分為一般授權和特殊授權兩種。董事會對經(jīng)理的一般授權僅限于與企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動相關的周轉性資金支出,包括依照董事會批準的彈性財務預算購買原材料、支付相關生產(chǎn)費用和期間費用、在核定的工資總量以內支付除經(jīng)理以外人員的工資、按照規(guī)定交納各種稅費等,一般授權通常采取由董事長定期向經(jīng)理簽署授權委托書的形式,在授權委托書中詳細載明所授權限的具體內容。董事會對經(jīng)理的特殊授權則表現(xiàn)在重大的資本支出、資金的籌措、對外的抵押或擔保、注冊資本的增加或減少以及資產(chǎn)重大盤虧、毀損及壞賬的處理上,該授權主要是通過授權人簽發(fā)單項授權委托書或有授權人在授權文本上簽字確認后實現(xiàn)的。經(jīng)理對行政副職或財務負責人的一般授權,則僅限于行政副職或財務負責人職權范圍內應當處理的例行業(yè)務或事項,所以一般不采用授權委托書的形式,而是在相關的行政職責劃分書面文件中進行規(guī)定。

信念杠桿是模糊的,不能和績效激勵相聯(lián)系,同時授權后必然引起權力的濫用問題,因此,管理人員很難將這些模糊的信念轉變?yōu)橛兄攸c、有目的的活動,這就需要邊界杠桿作用的發(fā)揮。

(二)邊界杠桿——實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的制度控制

邊界杠桿是根據(jù)已確定的商業(yè)風險,對尋找機會的行為加以一定的限制。邊界杠桿實質上是對行為加以限制的否定系統(tǒng),它與信念杠桿構成了一組對立統(tǒng)一的整體。信念杠桿指明了組織的目的,并引導和激發(fā)個人在無限的機會空間中尋找機會。在信念杠桿中邊界杠桿確定了可尋找機會的領域,相當于在無限的機會空間中劃出了一個更小的空間,組織成員可在這個較小的機會空間里施展自己的才華。信念系統(tǒng)和邊界系統(tǒng)把無限的機會空間轉化為一個有重點的領域,并鼓勵組織成員開拓這一領域。

所有旨在對成員應承擔責任加以規(guī)定的系統(tǒng)都是通過限制成員的活動空間來實現(xiàn)的。因此,邊界杠桿在財務戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中作用的發(fā)揮主要是依靠制定各種制度以及各種監(jiān)督措施。就目前中國的情況而言：

(1)要改變國有股“一股獨大”的畸形股權結構。股權結構對于公司治理結構的控制權方式、運作方式以及效率等都有著重要的影響,從而在根本上影響著財務戰(zhàn)略的有效執(zhí)行,所以必須改變“一股獨大”的局面。

(2)要完善董事會制度的建設。第一要引入獨立董事制度。一般而言,獨立董事應為由提名委員會推薦的經(jīng)濟、財務、法律等方面的學者、專家。獨立董事在保持獨立性的基礎上要擁有一定的權力。第二要建立職業(yè)化的董事會制度。董事會對管理層負責,對企業(yè)的成功負責。該制度要求明確董事會的職責,董事會如何履行其職責,如何選拔董事會成員以及應如何評價董事會和董事。

(3)要建立財務控制制度。其主要包括三部分的內容:第一,重大財務事項決策控制,如投資決策和資本預算、資本結構調整與對外籌資、預算審批和決算等;第二,現(xiàn)金調度支配;第三,日常財務處理。

(4)要完善公司控制權市場和職業(yè)經(jīng)理人市場。

當企業(yè)的財務戰(zhàn)略實施過程中發(fā)生偏離時,廣大的股東可以采用“用手投票”或“用腳投票”的方式達到對企業(yè)管理層監(jiān)督的目的。

(三)診斷杠桿——實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標過程中的校正器

診斷杠桿是一種反饋系統(tǒng),作為傳統(tǒng)管理控制系統(tǒng)的支柱,其設計的目的是確保實現(xiàn)可預測的目標。診斷控制系統(tǒng)是正式的信息系統(tǒng),管理人員利用該系統(tǒng)掌控組織取得的績效并糾正與預定績效標準的偏差。診斷杠桿的實施需要三個條件:(1)能夠衡量某一過程的產(chǎn)出;(2)有預先設定的標準用以對實際結果進行比較;(3)能夠根據(jù)預定標準糾正偏差。

診斷杠桿是實施既定財務戰(zhàn)略目標的最主要的杠桿,其實施的關鍵是確定關鍵績效變量。在確定關鍵績效變量時既應該考慮財務戰(zhàn)略的目標,又要考慮對管理者和員工的激勵作用。平衡記分卡追求財務指標與非財務指標的平衡,從財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習創(chuàng)新這四個方面全面考察企業(yè),把業(yè)績評價工作納入戰(zhàn)略管理的全過程,通過建立與整體戰(zhàn)略密切相關的業(yè)績評價體系,把企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化成可操作的具體執(zhí)行目標,使企業(yè)的長遠目標與近期目標緊密結合,并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標滲透到整個企業(yè)的架構中,成為人們關注的焦點與核心,實現(xiàn)企業(yè)行為與戰(zhàn)略目標的一致與協(xié)調,提高了企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。因此,平衡記分卡是理想的關鍵績效變量之一。具體而言,在財務方面,其可以利用的考察指標有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經(jīng)濟增加值等;對于顧客的計量指標主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標市場上所占的份額等;在內部經(jīng)營過程方面,平衡記分卡把革新過程引入到內部經(jīng)營過程之中,要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務,以滿足現(xiàn)有和未來的目標客戶的需求,這些過程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價值,提高企業(yè)未來的財務績效;學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業(yè)組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿意度、員工保持率和員工技能水平等。對企業(yè)組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流等情況,可以通過內部過程的改善率來衡量。由于管理者和下屬在組織中的層次不同,在實現(xiàn)財務戰(zhàn)略的過程中各自的目標又是不同的,所以關鍵績效變量的選擇并不是惟一的,同時關鍵績效變量也會因為企業(yè)的戰(zhàn)略不同而不同。

在實施診斷杠桿時,管理層應該注意以下幾個方面的問題:(1)實施例外式管理;(2)親自和下屬商定績效目標;(3)接受最新及例外情況報告;(4)不放過出現(xiàn)的重大偏差。

(四)交互杠桿——實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的“監(jiān)視器”

由于在既定戰(zhàn)略實施過程中,組織所面臨的競爭環(huán)境是不斷變化的,同時,由于競爭環(huán)境的不確定性因素不是一種靜態(tài)現(xiàn)象,不能納入計劃,無法在例外管理的基礎上進行監(jiān)控。管理人員必須鼓勵組織上下進行新的觀念和管理創(chuàng)新的嘗試,減少對開拓性活動的限制,以充分發(fā)揮交互杠桿的作用。

交互杠桿是管理人員用以定期參與下屬決策活動的正式信息系統(tǒng)。管理人員根據(jù)他們覺察到的戰(zhàn)略不確定因素,利用這些系統(tǒng)來啟動對機會的探求。它使管理人員得以集中精力解決面臨的問題。所有的交互控制系統(tǒng)都有四個顯著的特點:

(1)該系統(tǒng)產(chǎn)生的信息是一項重要的、會反復出現(xiàn)的待辦事項,由最高層管理人員進行處理;

(2)交互式控制系統(tǒng)要求組織上下各級的業(yè)務經(jīng)理經(jīng)常性地、定期地予以關注;

(3)上級主管、下級和同事對該系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行解讀和討論;

(4)該系統(tǒng)促使組織不斷對重要數(shù)據(jù)、假設和行動計劃進行質疑和討論。

由于成本效益原則,管理者的精力有限以及交互杠桿的主要作用在于鼓勵學習和創(chuàng)新,所以財務戰(zhàn)略實施過程中的交互杠桿通常只設計一個,而且其必須能收集和產(chǎn)生與戰(zhàn)略不確定性因素帶來的影響相關的信息,并且該信息必須能被組織中的所有人員理解從而能夠被管理者和下屬應用,進而根據(jù)該信息對未來的情況進行預測,彌補戰(zhàn)略計劃的不足。

全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構,起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此,全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合,通過對財和物的運行方式、資金流和業(yè)務流進行事前的規(guī)劃,并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上,從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一,再將業(yè)務體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中,實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化,進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。 從原理上來講,全面預算管理包括業(yè)務預算和財務預算兩個方面。通過對企業(yè)目標的層層分解,最終形成了部門和個人的目標。預算的編制過程就是一個財務指標和非財務指標的因果平衡過程。通過這一過程,最終形成企業(yè)的財務預算,同時,部門和個人也明確了實現(xiàn)企業(yè)目標的驅動因素。

從內容上講,全面預算管理由經(jīng)營預算、財務預算和專項預算三個部分組成。經(jīng)營預算包括銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、期末存貨預算、經(jīng)營費用預算及管理費用預算;財務預算包括現(xiàn)金流量預算、財務費用預算、投資損益預算、利潤預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表以及預計現(xiàn)金流量表;專項預算包括資本性支出預算、科技開發(fā)研究支出預算和技術改造支出預算。

全面預算管理在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)三個層次上采取行動措施分別加以適當?shù)挠媱潯⒔M織、協(xié)調和控制,從而實現(xiàn)企業(yè)的非財務目標,促進企業(yè)各種管理職能的整合,所以全面預算管理可以充當實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的“監(jiān)視器”。

控制杠桿對財務戰(zhàn)略的實施意義

1.建立制度控制系統(tǒng)。制度控制系統(tǒng)適用于組織的各個環(huán)節(jié)的控制,具有操作簡便、易于全員執(zhí)行、建立的環(huán)境和限制小等方面的優(yōu)點,是非常好的邊界控制系統(tǒng)。

2.建立全面預算控制系統(tǒng)。全面預算控制具有促進計劃實施、實現(xiàn)溝通與協(xié)調及推動責任業(yè)績評價的職能,能夠鼓勵員工的學習與創(chuàng)新,促進新生戰(zhàn)略的產(chǎn)生,是理想的交互控制杠桿。

3.建立考評控制系統(tǒng)?？荚u控制系統(tǒng)建立的關鍵在于選擇關鍵績效變量,要求既能夠和組織的財務戰(zhàn)略目標相吻合,又能對員工起到激勵作用,相比較而言,平衡記分卡是不錯的選擇。

4.建立獎勵控制系統(tǒng)。獎勵控制系統(tǒng)能夠使管理者將企業(yè)所有者和管理者個人的目標協(xié)調起來,根據(jù)不斷變化的戰(zhàn)略環(huán)境,調整目標和戰(zhàn)略,避免短期行為,進而實現(xiàn)企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標。

案例：新任管理者運用控制杠桿實施戰(zhàn)略計劃

新任管理者是用來完成事業(yè)轉向和重建增長的。為了實現(xiàn)更好的接管和實施自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，管理者必須學會如何運用控制杠桿。下表歸納了如何運用控制杠桿來實現(xiàn)戰(zhàn)略轉向或戰(zhàn)略個新的方法。

新任管理者運用控制杠桿