戰(zhàn)略不確定性常指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策有重大影響的不確定性，對(duì)企業(yè)生死攸關(guān)的不確定性。因此，企業(yè)對(duì)此必須高度重視，認(rèn)真研究，趨利避害。一方面，企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能造成嚴(yán)重傷害的不確定性，設(shè)法化解與超越，力爭(zhēng)把損失減小到最低；另一方面，企業(yè)應(yīng)該把握、利用甚或刻意創(chuàng)造不確定性，以期獲得重大的戰(zhàn)略機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性趕超。

不確定性概念隨著社會(huì)的進(jìn)步和時(shí)代的發(fā)展，人們對(duì)客觀世界認(rèn)識(shí)的重點(diǎn)，正由確定性向不確定性轉(zhuǎn)變。世界在因果律、規(guī)律性、確定性和必然性之外，正顯現(xiàn)出更迷亂卻更深刻、更普遍的相對(duì)性、無(wú)序性、或然性和不確定性?！爱?dāng)今世界唯一確定的就是不確定性”已漸成共識(shí)，在各地報(bào)刊媒體的報(bào)告中，在各國(guó)政要精英的言辭里，在商界領(lǐng)袖的文件內(nèi)，“不確定性”已成為出現(xiàn)頻率最高的關(guān)鍵詞之一。

那么，什么是不確定性？簡(jiǎn)言之，不確定性就是指事先不能準(zhǔn)確知道某個(gè)事件或某種決策的結(jié)果?；蛘哒f(shuō)，只要事件或決策的可能結(jié)果不止一種，就會(huì)產(chǎn)生不確定性。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中不確定性是指對(duì)于未來(lái)的收益和損失等經(jīng)濟(jì)狀況的分布范圍和狀態(tài)不能確知。不確定性給企業(yè)帶來(lái)的影響有大有小。小而言之，可能影響一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的成??；從大的方面看，則可能使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，破產(chǎn)倒閉。由于不確定性，一些企業(yè)或者不敢放手去做比較長(zhǎng)期的規(guī)劃和投入，或者毫無(wú)理性、不顧后果地孤注一擲?？傮w上，對(duì)不確定性的畏懼是人的普遍心態(tài)，美國(guó)投資奇才索羅斯就曾言： “我什么都不怕，只怕不確定性?！碑?dāng)然，不確定性的影響并不總是負(fù)面的，它本身是一柄“雙刃劍”。正是由于不確定性、模糊性和混沌性，才使得后來(lái)居上、脫穎而出成為可能；才使一些企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，有望實(shí)現(xiàn)超常規(guī)、跨越式的發(fā)展。企業(yè)在進(jìn)行外部環(huán)境分析時(shí)，要充分考慮不確定性，尤其是戰(zhàn)略不確定性。

本質(zhì)上，不確定性源自社會(huì)系統(tǒng)本身固有的、內(nèi)在的層次性、開(kāi)放性、動(dòng)態(tài)性、相干性、臨界性、自組織性和自強(qiáng)化性。根據(jù)不確定性的特點(diǎn)，一般可把不確定性分為四類(lèi)。

客觀不確定性

客觀不確定性是指不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移而客觀存在的不確定性。在自然界，在生產(chǎn)生活中，在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域，客觀不確定性大量存在，十分普遍。比如：每期體育彩票的中獎(jiǎng)號(hào)碼，拋擲硬幣落地時(shí)的朝向，同一條生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)的燈泡壽命等，不管人們的意愿如何，主觀能動(dòng)性怎樣，結(jié)果既不可控，也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。即使在同樣條件下，多次進(jìn)行同一試驗(yàn)或調(diào)查同一現(xiàn)象，每次所得結(jié)果也不完全一樣。概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)研究的對(duì)象，就是這類(lèi)客觀不確定性。

從表面上看，客觀不確定性（或曰隨機(jī)現(xiàn)象）似乎是或然的、隨機(jī)的、雜亂無(wú)章的、不得而知的，但實(shí)踐表明，如果同類(lèi)的隨機(jī)現(xiàn)象大量重復(fù)出現(xiàn)，它的總體就呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性。這種大量同類(lèi)隨機(jī)現(xiàn)象所呈現(xiàn)的規(guī)律性，即是我們熟知的統(tǒng)計(jì)規(guī)律性。比如擲硬幣，每一次投擲很難判斷是哪一面朝上，但是如果多次重復(fù)地?cái)S這枚硬幣，就會(huì)越來(lái)越清楚地發(fā)現(xiàn)正反面朝上的次數(shù)大體相同。通常，經(jīng)歷越是豐富、閱歷越是深厚、見(jiàn)識(shí)越是寬廣、經(jīng)驗(yàn)越是老道，對(duì)統(tǒng)計(jì)規(guī)律性的認(rèn)知就越深刻。這就是為什么對(duì)做戰(zhàn)略決斷的高層管理人員，多有資歷要求的緣由。

主觀不確定性

對(duì)于同一個(gè)客體（事物、事件等），不同的主體，或同一主體在不同的時(shí)刻，會(huì)得出不盡相同的判斷，有時(shí)甚至迥然有別，其差異事先難以預(yù)見(jiàn)，這種不確定性稱(chēng)為主觀不確定性。主觀不確定性的根源，在于人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性。除了每個(gè)人遺傳基因先天的、固有的差別外，人的成長(zhǎng)經(jīng)歷、教育背景、價(jià)值取向、文化特質(zhì)、性格氣質(zhì)、生活習(xí)俗、決策偏好，乃至對(duì)事物做判斷時(shí)的心情和天氣，都是產(chǎn)生主觀不確定性的誘因。特別是“心智模式”，恰如彼得。圣吉在《學(xué)習(xí)型組織》一書(shū)中所言，是“隱藏在暗處的頑石”，人們平素習(xí)而不查，渾然不覺(jué)，它卻時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)揮影響和作用。人們對(duì)事物的認(rèn)識(shí)，并不像全息照相一樣保真，而是見(jiàn)仁見(jiàn)智，各執(zhí)一詞。一個(gè)方案在某個(gè)委員會(huì)獲一致通過(guò)，但很可能被另一個(gè)委員會(huì)全盤(pán)否決；一位老總對(duì)某項(xiàng)提議如獲至寶，贊賞有加，另一位高管卻不置可否，甚至不屑一顧。

過(guò)程不確定性

過(guò)程不確定性是在執(zhí)行、推進(jìn)的過(guò)程中發(fā)生的不確定性。即便主體和客體都是確定的，即客觀環(huán)境和任務(wù)是確定的、既定的、可預(yù)見(jiàn)和可控的，主體的指令和決策也是清晰的、正確而堅(jiān)定的，但由于普遍存在的隨機(jī)干擾、偶然事件、突發(fā)事變、信息時(shí)滯或不可抗力，聯(lián)結(jié)主體與客體、愿望與結(jié)果的過(guò)程，仍然充滿(mǎn)不確定性。這就要求決策者在制定方案時(shí)，通過(guò)對(duì)環(huán)境的深入研判，盡量減少執(zhí)行過(guò)程中或有的“大概率”不確定性（如果“小概率”不確定實(shí)在難以預(yù)見(jiàn)的話(huà)），努力做到情況明了、工作細(xì)致、措施有力；同時(shí)，凡事留有余地，做好預(yù)案，以防不測(cè)。在實(shí)施方案時(shí)，既恪守原則，不折不扣；必要時(shí)又靈活機(jī)動(dòng)，相機(jī)行事。

博弈不確定性

博弈不確定性是指在對(duì)局、博弈和互動(dòng)中所產(chǎn)生的不確定性。博弈不確定性旨在提示：企業(yè)思考問(wèn)題時(shí)不能一廂情愿，自說(shuō)自話(huà)，只考慮自身；還要充分考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或利益相關(guān)者的動(dòng)態(tài)，以及他們對(duì)企業(yè)所做決策的對(duì)策，要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的反應(yīng)提前加以反應(yīng)。戰(zhàn)略不確定性重點(diǎn)關(guān)注的，就是博弈不確定性。

由于人都是社會(huì)中的人，企業(yè)都是行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中的企業(yè)，大家彼此關(guān)聯(lián)，相互制約。不管是自然人還是企業(yè)法人，一個(gè)“新人”的入局，或一個(gè)“老人”的出局，都會(huì)顯著地增加博弈不確定性。尤其是在信息不對(duì)稱(chēng)、合約不完全、力量非均衡、對(duì)策非典型、局勢(shì)非常態(tài)，且與合作、結(jié)盟等要求交織在一起的時(shí)候，博弈不確定性的增長(zhǎng)更會(huì)高度非線(xiàn)性。

從一定意義上講，前三種不確定性，即客觀不確定性、主觀不確定性和過(guò)程不確定性，與博弈不確定性相比，都微不足道。因?yàn)?，這些不確定性差不多都是一次性的、單向的、靜態(tài)的、單層次的、自身的、可控的、小概率的、信息充足的、部分可相互抵消的、有統(tǒng)計(jì)規(guī)律的，化解不確定性的時(shí)間也是相對(duì)從容的。然而，博弈不確定性涉及的卻是：多次，雙向（甚至網(wǎng)狀），動(dòng)態(tài)，多層次，多方、多因素，不可控，非小概率，信息不足、非但不能相互抵消、而是互為因果且不斷強(qiáng)化，無(wú)統(tǒng)計(jì)規(guī)律可尋、無(wú)先前經(jīng)驗(yàn)可借鑒，化解不確定性常有時(shí)間壓力、有時(shí)甚或很窘迫。

20世紀(jì)70年代以來(lái)，動(dòng)蕩的經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)搖了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。90年代中后期，隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來(lái)越難以保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對(duì)此又無(wú)能為力，反叛傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環(huán)境不確定性、未來(lái)不可預(yù)測(cè)性、系統(tǒng)復(fù)雜性和發(fā)展非均衡性為基礎(chǔ)的所謂“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論應(yīng)運(yùn)而生。

“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論其實(shí)并不是一個(gè)體系化的理論，目前尚處在形成和演化過(guò)程之中，很不完善。之所以稱(chēng)為“后現(xiàn)代”，是因?yàn)樵谡軐W(xué)和社會(huì)學(xué)中，“后現(xiàn)代”意味著對(duì)理性、必然性、確定性的反叛和解構(gòu)。上述新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論所強(qiáng)調(diào)的，正是不確定性、隨機(jī)性、直覺(jué)性、偶然性、試錯(cuò)性、應(yīng)急性、學(xué)習(xí)性、自組織性和自適應(yīng)性等特征。

既然不確定性如此普遍存在，企業(yè)家必須習(xí)慣于不確定性，并善于與不確定性共舞。首當(dāng)其中的，應(yīng)該解決認(rèn)識(shí)問(wèn)題。第一，必須樹(shù)立“不確定是必然，確定是偶然，不確定是常態(tài)”的理念，去除畏懼或消極應(yīng)對(duì)不確定性的思想。第二，形成這樣的認(rèn)知，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過(guò)程，依賴(lài)于環(huán)境波動(dòng)的程度，戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和結(jié)果應(yīng)該和現(xiàn)實(shí)緊密相連，以適應(yīng)市場(chǎng)上迅速發(fā)生的變化。一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有戰(zhàn)略柔性，能夠給企業(yè)多種選擇，既對(duì)這些選擇做出清晰的權(quán)衡，同時(shí)又配有相應(yīng)的應(yīng)急措施。第三，確立這樣的觀念，即管理不確定性將成為企業(yè)家的主要職能；正確地認(rèn)識(shí)不確定性、化解不確定性，乃至創(chuàng)造并利用不確定性，將是企業(yè)家必修的內(nèi)功；駕馭不確定性將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

由上面的分析可知，在眾多不確定性中，需要重點(diǎn)關(guān)注的是博弈不確定性；在制定戰(zhàn)略中，尤其是在外部環(huán)境分析階段，博弈不確定性是最主要和最根本的。企業(yè)家需要轉(zhuǎn)變思維模式，由過(guò)去的實(shí)體思維，轉(zhuǎn)變?yōu)椴┺乃季S，要跳出以自我為中心的狹隘空間，在多因素、多主體、共時(shí)互動(dòng)的格局中運(yùn)籌帷幄。單邊思維是博弈思維的大敵，博弈思維崇尚雙邊和多邊思維，推崇換位思維和逆向思維，它的核心理念是關(guān)注他人價(jià)值，將自己置于對(duì)手的位置考慮問(wèn)題，并盡可能提前對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能作出的所有反應(yīng)進(jìn)行反應(yīng)。踐行這樣的思維方式，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)，若能與對(duì)手一起創(chuàng)造出雙贏（多贏）的局面，而非你死我活的結(jié)果，企業(yè)自身成功的可能性就更大。換言之，企業(yè)在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)，一定要考慮競(jìng)爭(zhēng)的因素，同時(shí)還要考慮合作與結(jié)盟的可能。更值得推崇的思路是，考慮在合作與競(jìng)爭(zhēng)并存的態(tài)勢(shì)下，應(yīng)該如何制定戰(zhàn)略。

通過(guò)上面的分類(lèi)法可以看到，不確定性有來(lái)自客觀的，也有企業(yè)自身產(chǎn)生的，經(jīng)過(guò)區(qū)分之后，我們就知道，至少應(yīng)該盡量降低自身主觀因素所產(chǎn)生的不確定性。但還不止于如此，不用去論證，我們可就以發(fā)現(xiàn)下面的一些通用的規(guī)律：

越是趨向于基礎(chǔ)不確定性程度越低

，比如，技術(shù)發(fā)展的前景并不明朗，但是我們可以確定不管向什么方向發(fā)展的技術(shù)都有一些共同性的東西是必須具備的，至于技術(shù)開(kāi)發(fā)體制則更是在不管哪一種前景成為現(xiàn)實(shí)，都有一些共同的規(guī)則。我們也可以發(fā)現(xiàn)，一些管理基礎(chǔ)性的因素是相通的，比如一個(gè)創(chuàng)新性的企業(yè)則一定是一個(gè)尊重人才的企業(yè)，從用戶(hù)需求上，可能用戶(hù)具體滿(mǎn)意的產(chǎn)品不好確定，但是我們可以知道喜歡成功的會(huì)有多大的人群，喜歡漂亮的會(huì)有多大的人群，這是一個(gè)可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的因素。就是說(shuō)，在事物表現(xiàn)為紛繁復(fù)雜的不確定性的表象背后，支配這種表象的是簡(jiǎn)單有序的基礎(chǔ)性的因素。

越是靠近事件本身不確定性程度越低

比如我們對(duì)1萬(wàn)年、100年、1個(gè)月、1天、一小時(shí)之后的事件狀態(tài)的預(yù)測(cè)，可以肯定越是比較靠近的事件我們的預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就越高，事物發(fā)展的不確定性程度就越低。

樣本越大不確定性程度越低

就像我們?cè)谟矌庞螒蛑锌吹降?，?dāng)樣本數(shù)據(jù)趨向于無(wú)窮大的時(shí)候，硬幣正面和反面的出現(xiàn)的次數(shù)各占50％幾乎是沒(méi)有偏差的。比如說(shuō)有100家企業(yè)在一個(gè)地區(qū)從事電腦銷(xiāo)售，每一家賣(mài)出了50臺(tái)電腦，那么如何給50臺(tái)電腦配備服務(wù)人員就是一個(gè)不確定性的數(shù)字，可能好幾天沒(méi)有一個(gè)電腦需要服務(wù)，所以服務(wù)人員會(huì)閑置，也可能正好一天有5臺(tái)需要服務(wù)，人員配備少了就會(huì)影響服務(wù)質(zhì)量，但是如果把所有公司的售后服務(wù)交給一家去做，那么5000臺(tái)電腦每天的需要服務(wù)的臺(tái)數(shù)的波動(dòng)范圍就會(huì)很小，比如可能在25－30臺(tái)之間，配備多少服務(wù)人員就不再是一個(gè)不確定的事情。

完成時(shí)間越快不確定程度越低

實(shí)際上這一條和“越是靠近事件本身不確定性程度越低”是相輔相成的，完成事件越快，在完成期內(nèi)可能引起變數(shù)的不確定性因素的沖擊就越少，不確定程度就越低，這也是為什么短期借款的利率比較低，而長(zhǎng)期借款的利率比較高，因?yàn)橹芷谠介L(zhǎng)，貸款回收的不確定程度就越高，風(fēng)險(xiǎn)就越大，需要的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)就越高。中國(guó)俗話(huà)說(shuō)“夜長(zhǎng)夢(mèng)多”，也是這個(gè)道理。

適應(yīng)性越強(qiáng)不確定性程度越低

完全沒(méi)有適應(yīng)性的極至就是“守株待兔”，只能夠適應(yīng)一種情況，一個(gè)點(diǎn)，那么所有例外情況都是不確定性因素。適應(yīng)性代表了你可以滿(mǎn)足的樣本空間在全部樣本空間中所占的比例，適應(yīng)性越強(qiáng)，所占的比例就越高，能夠滿(mǎn)足的概率就越高，不確定性程度就越低。但是為了提高適應(yīng)性而全面防備的成本就會(huì)比較高，《孫子兵法》講“敵形而我不形，則我專(zhuān)為一，而敵分為十，是我以十抵一也”，就是說(shuō)，這種結(jié)構(gòu)化的適應(yīng)性不是一個(gè)好的辦法，只有機(jī)動(dòng)性帶來(lái)的適應(yīng)性才可以做到效果和成本的兼顧。

信息越充分不確定性程度越低

更多的信息相當(dāng)于降低了事物可能發(fā)生的整體的樣本空間，我們前面談到，信息不充分引起的是一種主觀不確定性，是相對(duì)于具體的決策主體來(lái)說(shuō)的。許多的不確定性，并不是因?yàn)樗鼪](méi)有確定的發(fā)展軌跡，而是因?yàn)槲覀儧](méi)有看到，不了解。就象一個(gè)“瞎子”，往前走的每一步都是不確定的，但是這不是因?yàn)榄h(huán)境的變化，而是因?yàn)樗床坏?。一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)就比較大，并不是因?yàn)檫@個(gè)陌生的市場(chǎng)本身的有什么樣的變幻莫測(cè)，而只是因?yàn)槠髽I(yè)本身還不了解它。

對(duì)事物的本質(zhì)了解的越透徹不確定性就越低

光掌握充分的信息還不夠，信息可能讓你知其然，但卻不知其所以然，或者是知其所以然，卻不知其之所以然。因?yàn)樾畔⒈旧砜赡芫褪鞘忞s的、真假混合的，如果沒(méi)有鑒別能力，可能連“然”都達(dá)不到，所以要有對(duì)信息的加工分析能力，能夠透過(guò)事物的表象看到本質(zhì)，才能對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，降低不確定性的程度。佛家說(shuō)“色即是空，空即是色”，“色即是空“就是說(shuō)要做到看到一個(gè)事物的表象的時(shí)候就能看到其內(nèi)在的實(shí)質(zhì)，這是一個(gè)概括的過(guò)程，進(jìn)一步，要做到“空即是色”的程度，即從內(nèi)在看到表象的程度，才可以說(shuō)真正做到了對(duì)事物本質(zhì)的了解?！?a href="/wiki/%E7%89%B9%E8%AE%B8%E5%8A%A0%E7%9B%9F" title="特許加盟">特許加盟”之所以會(huì)成為一種流行的業(yè)務(wù)模式，就是因?yàn)樘卦S加盟的許可方掌握了掌握了某類(lèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，所以就可以以一套“空”的經(jīng)營(yíng)方法，指導(dǎo)一個(gè)實(shí)體的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

環(huán)境有利于自身的不對(duì)稱(chēng)程度越強(qiáng)不確定性越低

這是針對(duì)博弈帶來(lái)的不確定性而言，勢(shì)均力敵的較量不確定性程度最高，因?yàn)闆Q定博弈最終結(jié)果的可能是一些偶然的因素。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要降低博弈中的不確定性，而且使得競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果向有利于自身的方向發(fā)展，就要善于把競(jìng)爭(zhēng)引向?qū)ψ陨碛欣沫h(huán)境中去。聯(lián)想集團(tuán)主席柳傳志愛(ài)講“沼澤地”的故事，如果我們?cè)凇罢訚傻亍崩锩嬗稳杏杏?，而?jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻不擅長(zhǎng)，這就增加了環(huán)境有利于自身的不對(duì)稱(chēng)程度，博弈的不確定性就比較低，戰(zhàn)略中的“內(nèi)線(xiàn)作戰(zhàn)”、“農(nóng)村包圍城市”都是為了增加環(huán)境中有利于自身的不對(duì)稱(chēng)程度。

自身的執(zhí)行能力越強(qiáng)不確定性程度越低

我們?cè)跇寫(xiě)?zhàn)的影片中可以看到這樣的鏡頭，槍法高的英雄因?yàn)闃尫ǖ拿新矢?，往往可以后出手而直接把?duì)手擊斃。企業(yè)的執(zhí)行能力就外在表現(xiàn)為這種“命中率”以及出手的速度和對(duì)出手方位的適應(yīng)性。能夠遠(yuǎn)距離瞄準(zhǔn)的同時(shí)又有后發(fā)先至的速度，兩種能力拉開(kāi)的空檔將大大增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略騰挪空間，降低不確定性，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中的勝率，這是英雄之所以為英雄的原因所在。

認(rèn)識(shí)了不確定性，了解了降低不確定性的一些基本規(guī)律，我們就可以據(jù)此在做企業(yè)的規(guī)劃和計(jì)劃的時(shí)候找到戰(zhàn)勝不確定性的方法。概括起來(lái)，可以分為五類(lèi)：以不變應(yīng)萬(wàn)變，忽略不確定性；以實(shí)力換時(shí)間，降低不確定性；培養(yǎng)洞察力，感知不確定性；增加靈活性，適應(yīng)不確定性；尋找不對(duì)稱(chēng)性，消除不確定性。

一、以不變應(yīng)萬(wàn)變，忽略不確定性

不確定性有一定的客觀性，即使是主觀上可以消除的不確定性，在某些情況下，可能也無(wú)法實(shí)施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

巴菲特以其在股票市場(chǎng)投資很少失手而被稱(chēng)為“股神”，其實(shí)，巴菲特的投資理念非常簡(jiǎn)單：就是認(rèn)為股票的價(jià)格最終是由股票所代表的資產(chǎn)收益價(jià)值決定的，所以他在股票選擇上，就是購(gòu)進(jìn)那些按照投資價(jià)值被低估的股票長(zhǎng)期持有，而不管股票市場(chǎng)如何波動(dòng)。

有人曾質(zhì)疑巴菲特當(dāng)年沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)微軟的股票從而錯(cuò)失了一個(gè)賺大錢(qián)的機(jī)會(huì)是不是一次失誤。雖然從現(xiàn)在來(lái)看，如果巴菲特當(dāng)時(shí)買(mǎi)了微軟的股票肯定會(huì)大賺。但是，在當(dāng)時(shí)，決定巴菲特是否購(gòu)買(mǎi)的是其基本的投資理念，如果微軟這樣的風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)進(jìn)入他的投資組合，那就肯定會(huì)有其他的同樣風(fēng)險(xiǎn)型的企業(yè)進(jìn)入，巴菲特只是根據(jù)自己的特長(zhǎng)選擇了一種自己最能夠把握的組合方式而已。

巴菲特的事例意在說(shuō)明，即使你只是在一個(gè)很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以產(chǎn)生抵擋外部風(fēng)云變幻的能力，從而建立其牢固的基業(yè)。

二、以實(shí)力換時(shí)間，降低不確定性

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之初，比爾·蓋茨沒(méi)有意識(shí)和洞察到互聯(lián)網(wǎng)將成為影響人類(lèi)社會(huì)的顛覆性力量，直到互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為硅谷的熱點(diǎn)，網(wǎng)景公司受到熱捧，蓋茨才真正確認(rèn)了互聯(lián)網(wǎng)的革命意義。不過(guò)，微軟最終還是以自己在終端軟件上的強(qiáng)大實(shí)力，很快就開(kāi)發(fā)出了瀏覽器，通過(guò)捆綁銷(xiāo)售，把網(wǎng)景公司擠到了一邊。

作為一項(xiàng)投入，應(yīng)該說(shuō)啟動(dòng)越晚，環(huán)境發(fā)生意外變故的不確定性就越低，但是啟動(dòng)越晚，由于其他企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須打破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入壁壘才能夠爭(zhēng)得一席之地，甚至勝出。這就要求企業(yè)必須有相應(yīng)的實(shí)力，以實(shí)力換時(shí)間，降低不確定性。

這種依靠實(shí)力換時(shí)間，對(duì)確定性的追求的戰(zhàn)略戲稱(chēng)為“獨(dú)孤九劍模式”，其關(guān)鍵是企業(yè)要有實(shí)力做后盾，可以做到“后發(fā)先至”。

聯(lián)想進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的模式也采用了這種“獨(dú)孤九劍模式”。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)就開(kāi)始在中國(guó)萌芽，后來(lái)的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，例如新浪、網(wǎng)易、搜狐都是在上世紀(jì) 90年代中后期開(kāi)始進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)。但是，聯(lián)想集團(tuán)直到2001年才利用股市融資，推出門(mén)戶(hù)網(wǎng)站FM365?？上г诨ヂ?lián)網(wǎng)陷入寒冬時(shí)，聯(lián)想沒(méi)有堅(jiān)持下去就很快退出了。盡管這是一個(gè)失敗的案例，但聯(lián)想切入時(shí)間、切入方式上的選擇，都是可圈可點(diǎn)。以聯(lián)想的規(guī)模，一方面不可能在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)比較大的時(shí)候盲目進(jìn)入去冒險(xiǎn)，另一方面，它也有依靠自己的實(shí)力當(dāng)事物的發(fā)展方向確定下來(lái)之后“后發(fā)制人”的實(shí)力。這就是以實(shí)力換時(shí)間，從而降低不確定性?！?

三、培養(yǎng)洞察力，感知不確定性

作為一種組織為了降低不確定性而進(jìn)行的洞察力的培養(yǎng)，可以用兩個(gè)字來(lái)概括，一是“誠(chéng)”，一是“通”。

任何一個(gè)公司在針對(duì)未來(lái)進(jìn)行決策的時(shí)候，都會(huì)或多或少地受到領(lǐng)導(dǎo)者和員工的情感、心智模式、企業(yè)歷史負(fù)累的影響，而很少能以一個(gè)客觀的角度去看待事物真實(shí)的發(fā)展。要學(xué)會(huì)以一種誠(chéng)實(shí)謙謹(jǐn)?shù)男膽B(tài)去看待事物的真實(shí)發(fā)展，這就是“誠(chéng)”。

而從組織建設(shè)整體的角度，則需要“通”。企業(yè)要良好的運(yùn)作，必須各部分分工協(xié)作，良好溝通。但是，大部分企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)“政令暢通”，強(qiáng)調(diào)信息由上到下貫徹的順暢(可能很多企業(yè)連從上到下也做不到)，而忽略了信息由下到上也應(yīng)該能夠無(wú)障礙地流動(dòng)，才有助于企業(yè)正確地感知外部世界的細(xì)微變化，從而作出正確的判斷。

四、增加靈活性，適應(yīng)不確定性

強(qiáng)化信息系統(tǒng)，富于洞察力的領(lǐng)導(dǎo)，以及強(qiáng)大的實(shí)力可以有效地降低不確定性，但是卻不是每個(gè)企業(yè)都能夠做到的。對(duì)于大量的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更需要的是在市場(chǎng)的變遷中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，以自身的靈活性應(yīng)付環(huán)境的不確定性?！?

增加靈活性包括兩個(gè)方面：第一，化固定成本為可變成本，增加業(yè)務(wù)靈活性；第二，變無(wú)機(jī)組織為有機(jī)組織，增加組織靈活性。要增加企業(yè)的靈活性，盡量降低固定成本是一個(gè)必要的選擇。當(dāng)前流行的外包和企業(yè)聯(lián)盟都屬于這種性質(zhì)的模式。

無(wú)機(jī)組織是一種機(jī)械化的、結(jié)構(gòu)化的組織，組織的支柱是由一個(gè)個(gè)崗位為單元、合作分工的結(jié)構(gòu)大廈，它的剛性比較強(qiáng)。與之相比，所謂的有機(jī)組織能夠增加組織適應(yīng)環(huán)境變化的應(yīng)變能力。有機(jī)組織則是一種細(xì)胞型的、關(guān)系化的組織，它對(duì)個(gè)體的管理通過(guò)對(duì)其灌輸企業(yè)的價(jià)值觀而不是定義其明確的崗位職責(zé)。這些個(gè)體根據(jù)公司的愿景確定自己的工作內(nèi)容，并且根據(jù)業(yè)務(wù)的變動(dòng)主動(dòng)調(diào)整，而不是由聽(tīng)從上級(jí)的重新安排和調(diào)遣之后才被動(dòng)地調(diào)整。

五、尋找不對(duì)稱(chēng)性，消除不確定性

競(jìng)爭(zhēng)中的不對(duì)稱(chēng)性，就是競(jìng)爭(zhēng)中的環(huán)境、規(guī)則、形勢(shì)等客觀因素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)雙方來(lái)說(shuō)并不是平等的。企業(yè)消除大部分影響企業(yè)發(fā)展的不確定性因素，從而增加戰(zhàn)略執(zhí)行的可預(yù)測(cè)性，主要有兩種模式可以借鑒，第一是內(nèi)線(xiàn)作戰(zhàn)模式，第二是農(nóng)村包圍城市模式。 　 內(nèi)線(xiàn)作戰(zhàn)是把競(jìng)爭(zhēng)引向?qū)ψ约河欣沫h(huán)境中去，利用自己對(duì)環(huán)境的熟悉，形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2004年，在手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上，日韓企業(yè)利用自身在時(shí)尚和精密光學(xué)設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢(shì)成功上演了一出“大逆轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)役。2001年后，手機(jī)產(chǎn)生了兩個(gè)可能的發(fā)展方向：一是向智能化方向發(fā)展，成為一個(gè)智能終端，一個(gè)是圖像化方向。作為后來(lái)者，如果是前者，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在核心芯片、操作系統(tǒng)，日韓企業(yè)并不占有優(yōu)勢(shì)。但是，在光學(xué)和精密機(jī)械技術(shù)上，日韓企業(yè)占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)，所以將攝像頭和手機(jī)相結(jié)合，形成以像素來(lái)定義手機(jī)檔次，事實(shí)上就等于進(jìn)入了日韓企業(yè)的領(lǐng)地。

農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略則是尋找對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。所謂的農(nóng)村并不是地理上的農(nóng)村市場(chǎng)，而是競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略體系中比較薄弱的環(huán)節(jié)。

沃爾瑪起家時(shí)只是山姆·沃爾頓在美國(guó)鄉(xiāng)下的一個(gè)鄉(xiāng)村折扣店，當(dāng)時(shí)西爾斯這樣大型的百貨公司已經(jīng)取得了美國(guó)城市市場(chǎng)的壟斷地位。西爾斯當(dāng)時(shí)并不希望采用另外一種適合在鄉(xiāng)村經(jīng)營(yíng)的模式去占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)，因?yàn)檫@樣在內(nèi)部管理上的沖突會(huì)使得這種經(jīng)營(yíng)不但不會(huì)帶來(lái)效益的提升，反而引起對(duì)組織的傷害。大型百貨公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的“空缺”就給沃爾瑪提供了發(fā)展空間。