聯(lián)營(yíng)體，也有人叫聯(lián)銷體,也就是在這種無奈的背景下產(chǎn)生的一種折中的商業(yè)模式，這既體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化中中庸思想的智慧，也反映出中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特殊性的特點(diǎn)，也體現(xiàn)了中國(guó)市場(chǎng)建設(shè)的一種特殊要求，同時(shí)對(duì)解決中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展中的一些難題起到了拋磚引玉的特殊作用。

聯(lián)營(yíng)體是指不相關(guān)的任何兩個(gè)或兩個(gè)以上的自然人或法人為了建立和運(yùn)作任何形式的商業(yè)項(xiàng)目或企業(yè)而進(jìn)行的各種形式的組織安排。聯(lián)營(yíng)體包括的內(nèi)容非常廣泛，歸納來講，聯(lián)營(yíng)體可分為以下三類:聯(lián)營(yíng)體公司、合伙聯(lián)營(yíng)體和合同聯(lián)營(yíng)體。

聯(lián)營(yíng)體公司是指企業(yè)之間或者企業(yè)、事業(yè)單位之間聯(lián)營(yíng)，組成新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，具備法人條件的，經(jīng)主管機(jī)關(guān)核準(zhǔn)登記，取得法人資格。

合伙聯(lián)營(yíng)體是指企業(yè)之間或者企業(yè)、事業(yè)單位之間聯(lián)營(yíng)，共同經(jīng)營(yíng)、不具備法人條件的，由聯(lián)營(yíng)各方按照出資比例或者協(xié)議的約定，以各自所有的或者經(jīng)營(yíng)管理的財(cái)產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任，依照法律的規(guī)定或者協(xié)議的約定負(fù)連帶責(zé)任的聯(lián)營(yíng)體。

聯(lián)營(yíng)體的概念最早是出現(xiàn)在工程建筑領(lǐng)域的一種組織形式，后來發(fā)展到了其它各個(gè)領(lǐng)域都應(yīng)用這種組織形式，在法律上來講聯(lián)營(yíng)體已經(jīng)是一個(gè)十分規(guī)范化的概念了。

聯(lián)營(yíng)體商業(yè)模式的出現(xiàn)可以說不是一種偶然現(xiàn)象，是渠道競(jìng)爭(zhēng)到了一定階段的必然產(chǎn)物。因?yàn)闊o論是自營(yíng)還是加盟模式，都有著自身的種種缺陷，在區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作中都必然會(huì)遇到諸多棘手問題。自營(yíng)模式對(duì)于生產(chǎn)商來說，投資風(fēng)險(xiǎn)比較大，而且在異地開設(shè)分公司、辦事處、自營(yíng)專賣店等管理起來也比較復(fù)雜。而加盟模式則由于受加盟商的實(shí)力、品牌意識(shí)、投入及生產(chǎn)商管理支持等的原因，很容易出現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)不力不夠或者經(jīng)銷實(shí)力強(qiáng)大后“挾天子以令諸侯”等被動(dòng)局面。聯(lián)營(yíng)模式將廠商雙方綁到了一起，可以有效地解決諸如斷貨，管理不到位、資金短缺、各自為政等加盟與自營(yíng)模式中常見到的一些問題。

一、聯(lián)營(yíng)體模式將雙方的責(zé)權(quán)利有機(jī)的捆綁在一起了?！?

中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷一直沒有得到有效解決的一個(gè)基本問題是廠商矛盾，而廠商矛盾的核心是利益的沖突與均衡，特別是雙方的責(zé)權(quán)利不對(duì)等的沖突，信息不對(duì)稱的沖突等等矛盾。過去的加盟關(guān)系是建立在雙方利益的基礎(chǔ)上相互博弈的關(guān)系，如果一方的利益被破壞，那么就會(huì)毫不猶豫的拋棄另一方。而聯(lián)營(yíng)體從誕生那一天起就注定生產(chǎn)商和經(jīng)銷商利益共同體。

二、聯(lián)營(yíng)體模式有效避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的雙方風(fēng)險(xiǎn)。

聯(lián)營(yíng)體的運(yùn)作資金是由雙方共同控制的，避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商雙方的風(fēng)險(xiǎn)。某種意義上也是利用了分銷商的資金，利用了社會(huì)資金，保證了生產(chǎn)商不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流的問題。　

三、聯(lián)營(yíng)體模式有效地解決了渠道間的沖突問題。

渠道間的沖突、終端的沖突、價(jià)格的沖突等等沖突是渠道中常常出現(xiàn)的問題，價(jià)格差導(dǎo)致的貨物流動(dòng)本身就是自然分銷的原因，區(qū)域間的貨物流動(dòng)和交叉覆蓋從某種程度上講是不可避免的，而且這種流動(dòng)造成了渠道管理的混亂和不公平競(jìng)爭(zhēng)。聯(lián)營(yíng)體模式強(qiáng)化了監(jiān)督管理職能，管住“竄貨”是它的最主要目的與職責(zé)之一。有效地解決了渠道內(nèi)的各種沖突與矛盾?！?

聯(lián)營(yíng)是一種利益聯(lián)合體，既然有利益存在，就必然會(huì)存在一些問題和矛盾，有些問題如界解決不慎，所產(chǎn)生的最直接后果就是聯(lián)營(yíng)體的解體，甚至于告上法庭。很多地方也出現(xiàn)過聯(lián)營(yíng)體最終由于利益分歧、成員過多、管理混亂最后不歡而散的案例。某服裝生產(chǎn)商和客戶聯(lián)合起來運(yùn)作湖南市場(chǎng)，由生產(chǎn)商提供貨品支持，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)具體運(yùn)作。經(jīng)銷商管理不嚴(yán)，被某一品行不良的業(yè)務(wù)人員卷走貨款30萬元，報(bào)案沒有結(jié)果；而生產(chǎn)商則不愿意承擔(dān)本次損失，認(rèn)為完全是經(jīng)銷商管理不嚴(yán)所導(dǎo)致，經(jīng)銷商應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。而經(jīng)銷商則認(rèn)為損失雙方都有義務(wù)承擔(dān)責(zé)任，因而，雙方出現(xiàn)了矛盾，鬧得不歡而散?！?

聯(lián)營(yíng)體既然是雙方優(yōu)勢(shì)資源的整合，雙方都抱有很大期望，往往期望值越高，失望也會(huì)越大。一旦因?yàn)槭袌?chǎng)原因經(jīng)營(yíng)不善，往往會(huì)導(dǎo)致很多以往累積的矛盾爆發(fā)。矛盾是無處不在，無時(shí)不有，主要是看如何認(rèn)識(shí)與分析矛盾，出現(xiàn)了矛盾又如何解決才是問題的關(guān)鍵。聯(lián)營(yíng)體模式一般會(huì)出現(xiàn)哪些問題呢？　

一、資源投入的問題?！?

合作雙方涉及到資源投入方面比較容易出現(xiàn)問題，特別是在追加投入的時(shí)候，其中一方不愿意投入，往往容易產(chǎn)生矛盾?！?

二、利益分配的問題?！?

雙方作為利益的共同體，在分配利益中難免會(huì)出現(xiàn)一些矛盾。　

三、權(quán)力分配的問題?！?

合作雙方都想爭(zhēng)取更多的話語權(quán)，希望手頭擁有更多的支配市場(chǎng)的能力。因?yàn)槿狈?quán)力的一方總擔(dān)心對(duì)方在事成以后會(huì)過河拆橋?！?

四、責(zé)任分擔(dān)的問題?！?

雙方的某些責(zé)任沒有事先明確，在事情發(fā)生時(shí)候互相推諉，因而出現(xiàn)問題。特別是虧損或效益不佳的時(shí)候雙方爆發(fā)矛盾

五、品牌推廣的問題?！?

生產(chǎn)商往往從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮愿意多做品牌宣傳與推廣，而經(jīng)銷商則只注重眼前利益，不愿意作大的品牌宣傳與推廣。

六、管理監(jiān)控的問題。

無論操盤手也就是總經(jīng)理，是由誰委派，或者是從人才市場(chǎng)招聘職業(yè)經(jīng)理人，都存在一個(gè)監(jiān)督與控制的問題，其實(shí)聯(lián)營(yíng)體成敗的一個(gè)關(guān)鍵的因素是取決于操盤手選擇得好與壞。

六、人員的管理問題?！?

因?yàn)樗幍奈恢貌灰粯?，代表的利益方又不同，生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間員工的關(guān)系有時(shí)候也很微妙，人的矛盾會(huì)導(dǎo)致更多的工作矛盾?！?

八、違約的問題。　

聯(lián)營(yíng)中的一方，擅自違反雙方約定，或者采取一些不正當(dāng)?shù)姆绞铰訆Z另一方的財(cái)富。必然使得另一方不滿?！?

聯(lián)營(yíng)體模式在運(yùn)作過程中會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題是必然的，如何有效解決這些問題，讓聯(lián)營(yíng)體模式正常運(yùn)行呢？這是大家關(guān)心與思考的問題?！?

一種商業(yè)模式要取得成功，一定有共同性的規(guī)律可循。聯(lián)營(yíng)體商業(yè)模式要取得成功，其關(guān)鍵性因素具有哪些呢？誠(chéng)信是整個(gè)社會(huì)的基石，也是聯(lián)營(yíng)體成功的基石。具體有以下幾個(gè)成功的關(guān)鍵因素。 　

一、建立有效的利益分配機(jī)制

有效的利益分配機(jī)制是聯(lián)營(yíng)體是否成功的首要關(guān)鍵因素，在聯(lián)營(yíng)體商業(yè)模式的建構(gòu)過程中起著不可替代的重要作用，它能夠激發(fā)聯(lián)營(yíng)體中所有人的主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。

所謂有效的利益分配機(jī)制，就是能夠公平、合理、科學(xué)地分配利益，衡量聯(lián)營(yíng)體利益分配機(jī)制是否有效，應(yīng)當(dāng)考察以下幾個(gè)方面的因素。

一是該種機(jī)制是否有利于激發(fā)聯(lián)營(yíng)體所有成員的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性？

二是該種利益分配機(jī)制是否能夠體現(xiàn)“以人為本”的社會(huì)價(jià)值理念，是否能夠相對(duì)公平與公正？

三是該種利益分配機(jī)制是否倡導(dǎo)和鼓勵(lì)合法的競(jìng)爭(zhēng)？

二、建立嚴(yán)格的法人治理結(jié)構(gòu)

聯(lián)營(yíng)體如何完善法人治理結(jié)構(gòu)呢？就是按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，規(guī)范公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)責(zé)，完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的聘任制度。股東會(huì)決定董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，董事會(huì)選擇經(jīng)營(yíng)管理者，經(jīng)營(yíng)管理者行使用人權(quán)，并形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理者之間的制衡機(jī)制

按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，完善聯(lián)營(yíng)體的法人治理結(jié)構(gòu)，需要著力解決好幾個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。

一是要確保所有權(quán)到位。這是形成有效的法人治理的重要條件。離開了所有者的激勵(lì)和約束，很難避免聯(lián)營(yíng)體其他參與者的非正常行為，所有者自身的權(quán)益也就無法保證。

二是規(guī)范聯(lián)營(yíng)體股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)責(zé)。股東并不把聯(lián)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)權(quán)直接交給總經(jīng)理，而是將公司委托給具有決策和監(jiān)督能力的董事會(huì)經(jīng)營(yíng)。董事會(huì)受投資者委托，主要職責(zé)是確保公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，最重要的職能是任命和更換公司最高管理層、做出戰(zhàn)略決策、監(jiān)督管理層的工作、評(píng)估經(jīng)理的績(jī)效并決定其薪酬和去留。董事會(huì)還必須確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)符合各項(xiàng)法律法規(guī)，包括要對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、合法性等負(fù)責(zé)。董事會(huì)在公司治理中處于核心地位。為此要優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，包括設(shè)立外部董事、獨(dú)立董事；設(shè)立以外部、獨(dú)立董事為主組成的審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等。要強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的獨(dú)立性，強(qiáng)化董事的個(gè)人責(zé)任。

三是公司的目標(biāo)必須集中于投資回報(bào)。只有這樣，才能建立財(cái)務(wù)預(yù)算硬約束，才能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

四是建立具有糾錯(cuò)功能的選人用人機(jī)制。聯(lián)營(yíng)體的分責(zé)、分權(quán)、制衡關(guān)系，主要是各層級(jí)通過對(duì)人的控制來實(shí)現(xiàn)的。實(shí)行有責(zé)任的強(qiáng)約束，會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)選任用人中的問題并及時(shí)糾正。為此，要積極探索適應(yīng)公司制度法律要求的選人用人新機(jī)制。組織考核與引入市場(chǎng)機(jī)制、公開向社會(huì)招聘結(jié)合。

五是提高公司透明度，強(qiáng)化信息及時(shí)發(fā)布與傳遞。

三、建立一套有效的職業(yè)經(jīng)理人的選拔、考核與監(jiān)督機(jī)制

聯(lián)營(yíng)體最理想的用人模式聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但是必須要建立包括選拔機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和考評(píng)機(jī)制的規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)制。選拔機(jī)制，就是在聯(lián)營(yíng)體里必須由董事會(huì)通過經(jīng)理人才市場(chǎng)，在公開、公平、公正的原則指導(dǎo)下選拔任命；激勵(lì)機(jī)制，就是使善于經(jīng)營(yíng)、效益顯著的經(jīng)理人員的報(bào)酬明顯高于一般職員，使他們有一種自覺主動(dòng)盡職盡責(zé)的內(nèi)在動(dòng)力。還要為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，從社會(huì)榮譽(yù)和物質(zhì)生活各個(gè)方面激發(fā)他們經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的使命感和成就欲；監(jiān)督機(jī)制，是指在賦予他們職權(quán)的同時(shí)，也要形成對(duì)他們有效的監(jiān)督機(jī)制。一般來說，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督機(jī)制主要來自四個(gè)方面：一是國(guó)家法規(guī)條例、經(jīng)濟(jì)政策、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的監(jiān)督；二是所有者或投資者通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及資產(chǎn)的盈利情況和股票漲落的監(jiān)督；三是廣大消費(fèi)者通過市場(chǎng)機(jī)制、商品價(jià)格監(jiān)督；四是本企業(yè)職工通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中自己的代表，以及各種民主管理委員會(huì)的監(jiān)督；考評(píng)機(jī)制則要對(duì)職業(yè)經(jīng)理的工作績(jī)效進(jìn)行客觀公正的考核評(píng)價(jià)，可以為選拔、鼓勵(lì)、監(jiān)督機(jī)制的形成提供科學(xué)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

四、統(tǒng)一的品牌整合傳播行動(dòng)。

聯(lián)營(yíng)體要想獲得成功，就要做到品牌渠道化，渠道品牌化。品牌渠道化就是要將生產(chǎn)商的品牌落實(shí)在與貫穿在渠道的每一個(gè)環(huán)節(jié)的每一個(gè)人的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中，用品牌規(guī)范、統(tǒng)一所有渠道的行為；渠道品牌化是將聯(lián)營(yíng)體的渠道按品牌的要求進(jìn)行規(guī)劃與管理。全國(guó)所有聯(lián)營(yíng)體必須制定統(tǒng)一的品牌整合傳播大綱，統(tǒng)一品牌核心價(jià)值、品牌口號(hào)、廣告用語、VI視覺識(shí)別系統(tǒng)等。

五、統(tǒng)一的價(jià)值觀與行為規(guī)范

聯(lián)營(yíng)體是生產(chǎn)商與經(jīng)銷商結(jié)成的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，變過去的利益交易關(guān)系為戰(zhàn)略競(jìng)合的伙伴關(guān)系，變過去的交易營(yíng)銷為現(xiàn)在的伙伴營(yíng)銷。

一是確保價(jià)值觀正確反映聯(lián)營(yíng)體的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

價(jià)值觀既然是聯(lián)營(yíng)體的核心文化，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展發(fā)揮著巨大的作用，聯(lián)營(yíng)體的價(jià)值觀的確定應(yīng)真實(shí)反映公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，具有內(nèi)在一致性，從而指引和激勵(lì)每一個(gè)人。

二是確保價(jià)值觀正確表達(dá)聯(lián)營(yíng)體的行業(yè)特點(diǎn)。

聯(lián)營(yíng)體的行業(yè)特征、產(chǎn)品特點(diǎn)、品牌屬性、員工特性等，都是影響價(jià)值觀特征的重要因素。要將上述因素有機(jī)地融合到聯(lián)營(yíng)體的價(jià)值觀中。

三是堅(jiān)持不懈地灌輸聯(lián)營(yíng)體的價(jià)值觀。

通過各種方式向聯(lián)營(yíng)體所有成員不斷地灌輸聯(lián)營(yíng)體卓越的價(jià)值觀，做到“隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無聲”。

四是確保聯(lián)營(yíng)體價(jià)值觀的各要素能明白無誤地轉(zhuǎn)換成行動(dòng)。

聯(lián)營(yíng)體的價(jià)值觀如果不能變成聯(lián)營(yíng)體每一個(gè)成員的實(shí)際行動(dòng)，就只不過是空洞的口號(hào)。如果無人執(zhí)行，便無人信服。

五是必須堅(jiān)持不懈的檢查與監(jiān)督。

管理層必須以身作則，帶頭執(zhí)行才能使一般員工信服，并應(yīng)引導(dǎo)他們按照核心價(jià)值觀的

要求行事，長(zhǎng)久則能使公司的核心價(jià)值觀內(nèi)化為每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀，并進(jìn)一步“習(xí)俗化”。經(jīng)常檢查與監(jiān)督，此時(shí)，聯(lián)營(yíng)體的價(jià)值觀對(duì)管理的作用就能夠最大限度地發(fā)揮了。

合作經(jīng)營(yíng)與聯(lián)營(yíng)體的主要區(qū)別在于，聯(lián)營(yíng)體是股權(quán)式的經(jīng)營(yíng)，按合資各方股權(quán)的多少來分配利潤(rùn)和分擔(dān)虧損與風(fēng)險(xiǎn)，而合作經(jīng)營(yíng)是一種“契約”式的經(jīng)營(yíng)，合作各方按合同中約定的比例來分配利益和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與虧損。這個(gè)比例的確定不受各方投資多少的限制，目前，在中國(guó)企業(yè)同外國(guó)企業(yè)間的合作經(jīng)營(yíng)中，外方多以資金，先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備投資，中方多以場(chǎng)地使用權(quán)，廠房，設(shè)備等作為合作條件，合作經(jīng)營(yíng)的方式主要包括：補(bǔ)償貿(mào)易、產(chǎn)品返銷，技術(shù)交換、來料加工、來料裝配等。