渠道壁壘是指利用品牌對(duì)各種細(xì)分渠道如“餐飲、商超、煙酒專賣行、團(tuán)購市場(chǎng)、夜場(chǎng)、流通等”的精確分析，選擇一個(gè)最適于自己品牌的主攻渠道，并集中優(yōu)勢(shì)兵力，短時(shí)間內(nèi)在個(gè)別渠道為自己品牌構(gòu)筑起一道最為牢固的市場(chǎng)屏障。

現(xiàn)階段的經(jīng)銷商群體扮演渠道商的角色成分更多一些，將經(jīng)銷商區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)地位表述為構(gòu)筑“渠道壁壘”仍然具有普適性。

無須贅述，國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商群體的發(fā)展歷程往往都很艱難，這個(gè)起源特性也注定了他們更在意防守，通過建立渠道壁壘來鞏固業(yè)已取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)在，我們幾乎在每個(gè)市場(chǎng)或行業(yè)里輕易就會(huì)找到具有“霸主”地位的經(jīng)銷商，他們?cè)谀承╊I(lǐng)域獲得的比較優(yōu)勢(shì)在一段時(shí)期內(nèi)讓同行業(yè)的其他后來者所無法比肩。比如，區(qū)域壟斷行業(yè)主力品牌的經(jīng)銷代理資格、擁有緊密合作基礎(chǔ)的零供客情關(guān)系、穩(wěn)定而強(qiáng)大的資金流平臺(tái)、成熟的營(yíng)銷服務(wù)能力等等。

盡管優(yōu)勢(shì)如此明顯，但并不等于說他們精心構(gòu)建的渠道壁壘真如他們自己所想象得那般能夠持續(xù)保護(hù)他們的優(yōu)勢(shì)地位。筆者研究過相當(dāng)數(shù)量的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，從那里看到這些所謂的渠道壁壘隱藏著重重危機(jī)，可以歸納為下述幾點(diǎn)。

一、渠道壁壘缺乏差異特性

我們所觀察到的經(jīng)銷商渠道壁壘性質(zhì)非常單一，無一例外地都是圍繞交易條件和交易成本兩大塊，這大概與經(jīng)銷商組織形成的歷史狀況有關(guān)，傳統(tǒng)的錢貨貿(mào)易概念深刻地影響著經(jīng)銷商們的思維定式。生意流水額大小在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)成為評(píng)判經(jīng)營(yíng)成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)通過私幕交易拉籠零售商采購來形成沆瀣一氣的“鐵哥們”關(guān)系津津樂道。

再加上，時(shí)至今日，經(jīng)銷商組織的管理者的整體文化素質(zhì)普遍較低，進(jìn)步速度仍然無法與制度商和零售商相比。由此而知，經(jīng)銷商群體既缺乏創(chuàng)新的能力又缺乏創(chuàng)新的勇氣。

眾所周知，渠道壁壘差異愈小，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的可行性愈大，就愈容易被攻破。

從2000年以后，第二代經(jīng)銷商基本走上前臺(tái)，但他們?nèi)俚姆绞浇^大多數(shù)憑借的是反應(yīng)速度和迎合終端渠道變革的時(shí)機(jī)而已，并沒有多大程度上的創(chuàng)新。隨著自身組織規(guī)模增長(zhǎng)，決策速度優(yōu)勢(shì)能否得以保持肯定要打個(gè)問號(hào)，尤其是終端渠道變革之后的話語權(quán)完全轉(zhuǎn)向零售終端，前面的頻頻占優(yōu)的概念越來越少。

二、馬其諾防線之病

盲目自信、固步自封是強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商的通病。這種病癥表現(xiàn)有兩種，一種人是志得意滿，認(rèn)為自己無所不能，有夜郎自大之嫌；另一種人是裝著什么都不懂，謙虛至虛偽狀。前一種人肯定不可取，后一種人實(shí)質(zhì)上更糟糕。筆者接觸過幾位歸類為“后一種經(jīng)銷商”，發(fā)現(xiàn)他們除了非?？蜌獾仡l頻贊同你的意見外，接下來的交流路徑仍然是他們的老套路。

筆者把此類經(jīng)銷商構(gòu)筑渠道壁壘之后良好感覺稱為馬其諾防線之病。他們的這種自信盡管是有充分理由的，可是哪會(huì)有對(duì)手傻到以軟碰硬呢?采用的偷襲戰(zhàn)術(shù)或側(cè)翼繞過的方式來攻擊是對(duì)付笨重防守最好的方式，把對(duì)手堅(jiān)固的壁壘反置為累贅。

把強(qiáng)勢(shì)理解為“有變強(qiáng)的趨勢(shì)”要比理解為“勢(shì)力強(qiáng)大”更積極、理智一些。

三、自亂陣角之痛

以往的渠道強(qiáng)勢(shì)基本上是建立在豐裕的利潤(rùn)空間里。但是，現(xiàn)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，利潤(rùn)空間穩(wěn)定性極差，一部分經(jīng)銷商會(huì)在利潤(rùn)空間日趨萎縮壓力下慌不擇路，他們常見的解決方案是選擇此前從未涉足但感覺獲利機(jī)會(huì)更大的經(jīng)營(yíng)方向。

筆者一直認(rèn)為國(guó)美從家電經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型為家電零售商誤打誤撞的運(yùn)氣成份更大一些?，F(xiàn)在的國(guó)美沒有選擇在家電零售行業(yè)做得更強(qiáng)更專業(yè)，轉(zhuǎn)而又向地產(chǎn)、金融伸出觸角，難道僅占整個(gè)家電零售不到10%份額的強(qiáng)勢(shì)地位已足夠穩(wěn)固嗎?

筆者尚未見識(shí)到有哪位經(jīng)銷商能夠把自己為何擁有現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)地位說清楚的，這也意味著他們一旦面臨前所未有的壓力就不太可能順利帶領(lǐng)組織把握好新的生意機(jī)會(huì)。

我們的經(jīng)銷商群體真得需要好好反思：當(dāng)初是如何做起來的，為什么擁有相同或更優(yōu)的條件下對(duì)手卻消亡掉?

筆者把此病癥歸結(jié)為思考不長(zhǎng)遠(yuǎn)，心態(tài)不成熟。

四、無效益管理

一位成功的經(jīng)銷商很自信地說，在這塊市場(chǎng)已沒有人能夠取代他。筆者問為什么。他回答，這里沒有哪家經(jīng)銷商自建成規(guī)模如此龐大的倉庫，也沒有哪家經(jīng)銷商能夠一次性購買二十多輛配送車，也沒有哪家經(jīng)銷商有實(shí)力承擔(dān)下游零售客戶的壓款。

筆者繼續(xù)問，你真得需要這么大規(guī)模的自有倉庫嗎?你一次性購買二十輛配送車非常必需嗎?下游零售客戶對(duì)你的服務(wù)完全滿意嗎?生意人怎么能夠犯好大喜功的毛病?

渠道壁壘不應(yīng)該是在某一個(gè)具體形態(tài)事物上的較量長(zhǎng)短，而是一個(gè)軟實(shí)力的象征，是一種不戰(zhàn)而屈人之兵的精神力量。效益管理是保證軟實(shí)力持續(xù)增加的主要途徑。不合常理的追求規(guī)模往往壓垮的是自己而不是對(duì)手。

本土為數(shù)眾多的經(jīng)銷商們正陷入一個(gè)經(jīng)營(yíng)怪圈：為了保證渠道地位，就不得不向縱深開發(fā)新客戶，無論市場(chǎng)條件是否成熟；開發(fā)出的新客戶又不經(jīng)認(rèn)真考量，隨著增招人員來維護(hù)；客戶和員工的增加產(chǎn)生銷售，隨之而來的則是為了保證物流而又添置配送車輛和倉儲(chǔ)規(guī)模。最后，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中的極大一部分被員工薪資和固定成本攤銷殆盡，只落得徒有虛名而沒有效益的勞作。

五、渠道上下游反水

木秀于林，風(fēng)必摧之。這是同行競(jìng)爭(zhēng)的針對(duì)態(tài)度，不容多說。經(jīng)銷商建立渠道壁壘真正壓力的更大來源是自己的供應(yīng)商和下游客戶。

寶潔05年的專營(yíng)專銷行動(dòng)干掉的無不是當(dāng)?shù)厝栈袠I(yè)的經(jīng)銷商巨頭，制造商不希望自己屬下的經(jīng)銷商三心二意或不受控制?！肮芾斫?jīng)銷商”是制造商銷售人員的日常用語。當(dāng)經(jīng)銷商通過構(gòu)筑渠道壁壘達(dá)到“不聽話”的地步時(shí)，就是強(qiáng)勢(shì)制造商找麻煩的時(shí)候。

同時(shí)，零售商打心里就沒有認(rèn)同過經(jīng)銷商這個(gè)“二道販子”式的合作伙伴，當(dāng)然更不希望經(jīng)銷商“一股獨(dú)大”。零售商這些年沒少在經(jīng)銷商背后做拆臺(tái)反水的事。

商界各種角色逐利的天性決定“天下不會(huì)永久太平”，經(jīng)銷商渠道壁壘的故事只會(huì)是經(jīng)銷商自己一廂情愿地講下去。

六、生意承續(xù)后繼乏人

筆者認(rèn)為對(duì)于第一代經(jīng)銷商剩余勢(shì)力和第二經(jīng)銷商而言，現(xiàn)階段致命的難題是事業(yè)無人承續(xù)。根深蒂固的儒家文化讓國(guó)人對(duì)從商成了最不心甘情愿的選擇。

如果經(jīng)銷商們解決不好生意繼承人的問題，辛辛苦苦創(chuàng)造出的渠道壁壘必將自行瓦解。

某位已是數(shù)千萬資產(chǎn)的經(jīng)銷商朋友感嘆道：“如果不是當(dāng)初家境不好，中途輟學(xué)，又因沒有學(xué)歷找不著單位接收，誰還會(huì)受這份苦(經(jīng)商)?，F(xiàn)在兒女們雖然是用我的血汗錢，舒舒服服上完大學(xué)，可他們打心眼里就看不起做生意的父輩，讓他們接手想都不用想?！?

處于商業(yè)渠道中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商對(duì)自己壘積出的競(jìng)爭(zhēng)壁壘最好不要自視甚高。因?yàn)檫@個(gè)渠道商壁壘的質(zhì)地不過是松散的沙體，貌似強(qiáng)大，如果解決不好上述六個(gè)問題，則會(huì)坍塌于一指之力。

鐵打的市場(chǎng)，流水的(經(jīng)銷)商”，市場(chǎng)時(shí)刻處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)中。對(duì)于建立渠道壁壘的一方我們稱為保衛(wèi)戰(zhàn)，而進(jìn)攻渠道壁壘的一方，我們稱為攻擊者。打破渠道壁壘的競(jìng)爭(zhēng)行為就是進(jìn)攻戰(zhàn)。

對(duì)于進(jìn)攻者，我們要求的除了需要具備犀利的快刀以外，還要注意對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的層面和程度進(jìn)行鑒別、分類，因?yàn)椴煌母?jìng)爭(zhēng)程度和類別，對(duì)資源需求和攻堅(jiān)策略都是不一樣的。

進(jìn)攻者是企業(yè)也好，經(jīng)銷商也好，從策略原理上都是一樣的：在戰(zhàn)術(shù)上是選擇敵人弱點(diǎn)實(shí)行堅(jiān)決突擊。例如一般突破點(diǎn)，均選擇于敵人產(chǎn)品結(jié)構(gòu)接合部，接合點(diǎn)多有空隙之部，乃至于敵人價(jià)格帶的側(cè)下和側(cè)上，要找到適合進(jìn)攻者快速發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)的作業(yè)方式，還要選擇與優(yōu)勢(shì)敵人沒有正面沖突的地方，確定下來之后要集中所有資源突破之。要在規(guī)劃的時(shí)段內(nèi)，時(shí)刻關(guān)注進(jìn)度，糾正并理順過程中的問題，正確突進(jìn)，而不是無重點(diǎn)地到處亂攻亂突，更不能把頭碰在優(yōu)勢(shì)敵人的釘子上。

廠家和經(jīng)銷商進(jìn)攻的區(qū)別僅僅在于廠家相對(duì)來講可以支持持久戰(zhàn)，而經(jīng)銷商則不可以。

嚴(yán)格來說，進(jìn)攻者進(jìn)攻奏效的兩個(gè)關(guān)鍵是找到主流產(chǎn)品和主流渠道。這兩者是進(jìn)攻者賴以進(jìn)攻的標(biāo)桿。

如果是經(jīng)銷商進(jìn)攻，不主張直接進(jìn)入當(dāng)?shù)氐闹髁髑溃苯訉?duì)抗要求比較高，資源支撐要求比較高，主張導(dǎo)入適合當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9" title="消費(fèi)">消費(fèi)趨勢(shì)的產(chǎn)品，劍走偏鋒，一上一下兩面夾擊，形成合力，戰(zhàn)術(shù)的重心在主流價(jià)格帶的側(cè)下；

如果是廠家進(jìn)攻，選擇面可以寬一點(diǎn)，大品牌大廠家前期可以直接用主流產(chǎn)品切入主流渠道直接對(duì)抗，擠壓對(duì)手直到勝利為止；也可以先導(dǎo)入一個(gè)適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)的戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，一高一低對(duì)主流渠道中的主流產(chǎn)品進(jìn)行兩面牽制，逼其自亂，亂了之后，直接導(dǎo)入統(tǒng)一的品牌產(chǎn)品，靠品牌的力量摧枯拉朽。

1、打破渠道壁壘的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法。經(jīng)銷商打破渠道壁壘的根本出路是聯(lián)合或整合，聯(lián)合可以從產(chǎn)品到渠道都建立強(qiáng)勢(shì)力量，攻守兼?zhèn)?；針?duì)某一種細(xì)分終端，在某一些區(qū)域內(nèi)的長(zhǎng)期存在，經(jīng)銷商應(yīng)避其鋒芒，能擊潰就擊潰，不能擊潰的就先用戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，上壓下拉，把其主流產(chǎn)品的主流市場(chǎng)搞亂，然后再出一款產(chǎn)品取代之。

(1)靠聯(lián)合或者整合突破渠道壁壘

我們所說的渠道壁壘不可以簡(jiǎn)單等同于市場(chǎng)壁壘，因?yàn)榫褪袌?chǎng)范圍來看，在一地之內(nèi)是根本無法建立壁壘的。隨著終端與制造商的整合勢(shì)力的崛起，市場(chǎng)已是一馬平川。對(duì)于經(jīng)銷商來說，最終的真正意義上的壁壘就是聯(lián)合或者整合。所以，無論是打破壁壘還是建立壁壘，背后最終的力量來自實(shí)力。這一點(diǎn)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)都必須面對(duì)的趨勢(shì)。

在中國(guó)，經(jīng)過了將近30年的實(shí)力積累，不少經(jīng)銷商已經(jīng)具備了整合的能力和資源。在美國(guó)、歐洲、中東的食品批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)非常類似，這些經(jīng)銷商對(duì)抗制造商和終端壓力的三個(gè)發(fā)展方向是：

A.合并和收購：經(jīng)銷商的各自聯(lián)合在1998年達(dá)到頂峰，其結(jié)果是產(chǎn)生了更大的經(jīng)銷商?！?

B. 終端供應(yīng)：自批發(fā)和直接面向商店的批發(fā)渠道正變得更為盛行。這些公司可同樣從那些適用于傳統(tǒng)經(jīng)銷行業(yè)的解決方案中受益?！?

C. 增值服務(wù)：網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)智能技術(shù)解決方案為批發(fā)商提供增值服務(wù)帶來了機(jī)遇，例如，為零售商和制造商提供折扣管理、庫存計(jì)劃?！?

聯(lián)合或者整合的力量來自于聯(lián)合采購、聯(lián)合造勢(shì)、聯(lián)合促銷、聯(lián)合進(jìn)場(chǎng)，能夠在一定時(shí)間集合聯(lián)合體的力量在某一區(qū)域形成壓倒性的優(yōu)勢(shì)，把先前的渠道壁壘打趴下，或者逼其就范，最終并入聯(lián)合體內(nèi)。隨著實(shí)力的快速放大，經(jīng)銷商集團(tuán)就可以提供更多的增值服務(wù)，增值服務(wù)才是商業(yè)持續(xù)盈利的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)

整合無疑是經(jīng)銷商聯(lián)合發(fā)展的最終形式，但，其發(fā)展的初級(jí)階段卻是從聯(lián)合開始的。從比較松散的聯(lián)合形式到正規(guī)的全面整合是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工減料的行為都將對(duì)整合的最終目的造成傷害。經(jīng)銷商整合的價(jià)值不但對(duì)于經(jīng)銷商本身來說是現(xiàn)實(shí)的出路，就是對(duì)于廠家來說也具備極其重要的市場(chǎng)戰(zhàn)略價(jià)值。

1. 觀念整合與統(tǒng)一。經(jīng)銷商整合是否能夠盡如人意，取決于合作者理念是否能保持一貫的一致性。聯(lián)合不聯(lián)合不是可供討論的趨勢(shì)，而是活生生的現(xiàn)實(shí)。合作過程中，心不打開，就不會(huì)有好的穩(wěn)定的前途。經(jīng)銷商整合要正確看待利潤(rùn)：利潤(rùn)是合作的基礎(chǔ)與檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，但絕對(duì)不是唯一的，更不是最終目的。經(jīng)銷商整合不但要講利益，還要講技巧。

2. 利益設(shè)計(jì)是否合理清楚。這個(gè)利益設(shè)計(jì)分為初期造勢(shì)階段的設(shè)計(jì)和中后期相對(duì)穩(wěn)定階段的設(shè)計(jì)，兩個(gè)階段目的不一樣，自然設(shè)計(jì)內(nèi)容也就不一樣了。整合者必須回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并將如何持續(xù)。

3. 具體路徑的發(fā)展過程。經(jīng)銷商的合作與一般的固定資產(chǎn)兼并的案例有區(qū)別，流動(dòng)的虛擬的網(wǎng)絡(luò)資本無法作價(jià)，而對(duì)于經(jīng)銷商來說又是最大的價(jià)值。因此，在聯(lián)合持續(xù)賺大錢的基礎(chǔ)上，其整合肯定是步調(diào)鮮明的：從利益共同體到命運(yùn)共同體。整合需要達(dá)到一些標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)對(duì)于發(fā)起整合的一方，一定要有自己的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的資源，目前看來現(xiàn)金流和采購能力在所有要素中是最重要的兩個(gè)。

聯(lián)合或者整合對(duì)于企業(yè)，則是比較成熟的做大做強(qiáng)的模式，盡管也會(huì)出現(xiàn)波折但總歸要可靠一些。這與其資產(chǎn)的固定性質(zhì)有關(guān)，而經(jīng)銷商的資產(chǎn)多流動(dòng)性，聯(lián)合或者整合對(duì)于大股東的風(fēng)險(xiǎn)比較大。

(2)靠戰(zhàn)術(shù)突破渠道壁壘。

進(jìn)攻之前要做周詳細(xì)致的調(diào)查研究。找到突擊的利器和快速奏效的空間，一旦奏效，就等于是建立了市場(chǎng)的勢(shì)，對(duì)進(jìn)攻者，沒有勢(shì)是很容易產(chǎn)生挫折感的。

我們?cè)谶@里所說的壁壘話題可能更多是屬于戰(zhàn)術(shù)或者技巧性的。

在進(jìn)攻之前，進(jìn)攻者要看一下，這個(gè)所謂壁壘是個(gè)什么東西?經(jīng)銷商和廠家一樣，都要學(xué)會(huì)對(duì)其形成的支撐要素進(jìn)行分類分析。

同樣是一個(gè)鳥窩，象麻雀可能是依托民宅的孔縫，自己填加羽毛、草等；象燕子，可能是96%的泥土+4%的草等纖維；而對(duì)于老鷹，則是用枝條壘起來?？赡艽蠹叶颊f是鳥窩，但其結(jié)構(gòu)和成分是不一樣的，對(duì)于不同的鳥窩，你掏的方法就會(huì)有所不同，同樣，經(jīng)銷商進(jìn)攻先行者已經(jīng)形成的區(qū)域渠道壁壘，就猶如去掏一個(gè)鳥窩。不看攻擊對(duì)象，不研究攻擊對(duì)象的弱點(diǎn)，就不會(huì)有大的收獲，經(jīng)銷商在區(qū)域拓展過程中賠了夫人搭上小妾的事情的是很多的。根本原因是相當(dāng)多的憑借自己的一相情愿或在某一地之經(jīng)驗(yàn)去盲目復(fù)制。

因?yàn)闆]有全面控制的渠道霸王，總有各占一山的大王、小王。這些經(jīng)銷商靠多樣的交易方式和多年的生意關(guān)系也對(duì)新進(jìn)入者形成障礙。在一段時(shí)間之內(nèi)，商業(yè)內(nèi)部的整合和聯(lián)合的力量還處于萌芽階段，對(duì)于更多的經(jīng)銷商來說，靠一段時(shí)間慢慢買來的店還可以勉強(qiáng)糊口。

這些經(jīng)銷商買來的渠道壁壘，其存在只是一個(gè)時(shí)間概念，那其實(shí)是一個(gè)經(jīng)銷商集群的概念，即對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)中的任何既有經(jīng)銷商來說，新進(jìn)入者就是在搶奪他們的生意。新進(jìn)入者進(jìn)入陌生市場(chǎng)面對(duì)的是多個(gè)敵手。多個(gè)對(duì)手后的廠家的品牌產(chǎn)品才是自己實(shí)際的對(duì)抗者(因?yàn)榻?jīng)銷商操作自有品牌鮮有成為主流者：在當(dāng)?shù)卣咀≈髁鲀r(jià)格帶，并霸占了主流的消費(fèi)場(chǎng)所)。所以，不管進(jìn)入之地的渠道聽起來或者看起來多么堅(jiān)固，實(shí)際上還是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而不是其他。這一點(diǎn)要看清楚。

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)有兩個(gè)焦點(diǎn)，一個(gè)是消費(fèi)趨勢(shì)，一個(gè)是消費(fèi)場(chǎng)所。經(jīng)銷商在一地的某一終端的深入控制首先表現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，因?yàn)樵俣嗟姆鞘袌?chǎng)要素都不足以象產(chǎn)品那樣對(duì)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)形成覆蓋。因此，進(jìn)攻一地的渠道壁壘首先要研究當(dāng)?shù)刂髁鞯漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)與主流的消費(fèi)渠道。

按照英昂的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)銷商在一地形成壁壘的產(chǎn)品一般為中檔層面，因?yàn)槟壳敖?jīng)銷商大多不具有在高檔產(chǎn)品上形成壁壘的實(shí)力，即使有這種勢(shì)力，其所控制的終端也絕對(duì)不可能成為當(dāng)?shù)氐闹髁飨M(fèi)渠道。不在當(dāng)?shù)匦纬芍髁鞯木筒荒苷f建立了渠道壁壘。而且從國(guó)外的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，經(jīng)銷商至于在一般的流通功能做好之外，具備了相當(dāng)?shù)脑鲋捣?wù)能力之后，才可能在低檔產(chǎn)品層面建立起壁壘，因?yàn)榈蜋n產(chǎn)品沒有一定的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量做后盾，是無法做到規(guī)模盈利的，只能是越賣越虧，這一點(diǎn)與大賣場(chǎng)不同。所以無論高檔還是低檔都建立不起來堅(jiān)固的壁壘。作為區(qū)域壁壘，一般是防守一方盈利和銷量的核心。

這一點(diǎn)在企業(yè)層面同樣有效，當(dāng)全國(guó)性的大品牌面對(duì)區(qū)域型企業(yè)時(shí)一般在中檔層面的戰(zhàn)斗會(huì)損耗比較大，不容易出效果。當(dāng)兩個(gè)同等級(jí)別的對(duì)手相遇的時(shí)候，那就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)相匹配者勝了，當(dāng)然資源的持續(xù)能力也相當(dāng)關(guān)鍵。防守與進(jìn)攻方的持續(xù)能力與其核心市場(chǎng)的數(shù)量和質(zhì)量有一定關(guān)系，有些經(jīng)銷商可能同時(shí)經(jīng)營(yíng)著6-7個(gè)市場(chǎng)，形成一群小老鼠的局面，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會(huì)比較雜；而有的可能依托一地，長(zhǎng)久維持，形成大象和小老鼠的局面，這種市場(chǎng)不容易攻取，在老鼠市場(chǎng)是走量產(chǎn)品，在大象市場(chǎng)是以中檔為核心的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，部分可能從中檔向兩端延伸。

對(duì)于小老鼠的市場(chǎng)，就針對(duì)其主打產(chǎn)品，集中力量各個(gè)擊破；而對(duì)于大象和小老鼠的市場(chǎng)，也要同時(shí)切入，對(duì)一般是低檔的走量區(qū)域，就以相同的產(chǎn)品主打其主要的市場(chǎng)空間，有品牌實(shí)力的產(chǎn)品則可以從上往下打，瞄準(zhǔn)其側(cè)上的價(jià)格空間，靠營(yíng)造樣板撕開缺口，前期靠費(fèi)用與服務(wù)等直插進(jìn)去，逐漸擴(kuò)大成果，等到一定量之后，就降價(jià)，與對(duì)手達(dá)到同樣的價(jià)格水平，對(duì)手是招架不住的，這里產(chǎn)品的選擇(消費(fèi)趨勢(shì)與產(chǎn)品設(shè)計(jì))和市場(chǎng)缺口(終端和價(jià)格)是關(guān)鍵。沒有品牌能力的產(chǎn)品則應(yīng)當(dāng)臨時(shí)找(對(duì)廠家是設(shè)計(jì))一個(gè)臨時(shí)性的戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品具備一定的消費(fèi)力量。

對(duì)于大象市場(chǎng)，則要慎重對(duì)待，我們所說的渠道壁壘這是比較典型的。如青島啤酒對(duì)濟(jì)南啤酒和泰安啤酒的進(jìn)攻就屬于這樣的情況。應(yīng)當(dāng)找到當(dāng)?shù)氐闹髁鳟a(chǎn)品及其消費(fèi)場(chǎng)所，以此為標(biāo)桿，從上下兩個(gè)層面進(jìn)行產(chǎn)品導(dǎo)入，上面的產(chǎn)品從高檔場(chǎng)所切入，靠消費(fèi)價(jià)值形成消費(fèi)遷移，而下邊的產(chǎn)品則靠?jī)r(jià)格因素，逼迫守衛(wèi)方來進(jìn)攻，這樣就打亂其產(chǎn)品格局，往高端走，沒有品牌支撐，只能靠費(fèi)用投入，而打低端則很容易把中檔的空間讓出去，被進(jìn)攻者的高端產(chǎn)品占據(jù)。具體的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行下面有說明。

提示：對(duì)于進(jìn)攻者，不要張著手指頭去打人，要縮攏手指頭成為拳頭去打人，不要兩拳頭同時(shí)去打兩個(gè)敵人，要盡量將兩個(gè)拳頭的力量集中打一個(gè)敵人。這樣打去的重量敵人是很難沉住的，對(duì)于已經(jīng)建立起渠道壁壘的一方而言，無論怎樣都會(huì)導(dǎo)致自己核心市場(chǎng)的混亂，這是很難抵擋的。對(duì)于經(jīng)銷商而言：合則生，分則亡?！?

以上可能比較多的從經(jīng)銷商角度來說的，其戰(zhàn)略原則對(duì)于企業(yè)同樣適用，這里就不在單獨(dú)說明了。下面將就整個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行程序說一下。

(3)作好調(diào)查研究，作好戰(zhàn)術(shù)協(xié)同，實(shí)行快速突擊

進(jìn)攻是一種犀利的市場(chǎng)表演，是一場(chǎng)特種作戰(zhàn)，需要具體的市場(chǎng)招數(shù)更需要戰(zhàn)略管理。美國(guó)三角洲部隊(duì)的訓(xùn)練大綱將特種作戰(zhàn)分成三個(gè)層面：

1.戰(zhàn)斗層面　

2.信息層面　

3.戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境層面　

這三個(gè)層面是相互聯(lián)合互相支撐的，其實(shí)已經(jīng)涵蓋了上面內(nèi)容。大家真正關(guān)心的往往是戰(zhàn)斗層面，但是真正的特種戰(zhàn)背后是有相當(dāng)大的支撐的。對(duì)市場(chǎng)環(huán)境不了解，在執(zhí)行過程中信息不對(duì)稱的程度太低，進(jìn)攻的戰(zhàn)術(shù)武器產(chǎn)品的選擇和正面突擊面的鍥入標(biāo)準(zhǔn)都來自大量的市場(chǎng)研究過程和資料。

只有這些做到位做對(duì)了，才能指引市場(chǎng)作業(yè)取得確切的實(shí)效。只有信息確切了，才能保證戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品象尖刀一樣鍥形突進(jìn)。如果信息不確定，那么就可能是橫砍，那是不行的，是攻擊渠道壁壘的大忌，一定要豎劈或者刺殺。

案例一：啤酒行業(yè)渠道壁壘的破解策略^[2]

　　啤酒行業(yè)的渠道封鎖戰(zhàn)近年來有愈演愈烈之勢(shì)，一些地方經(jīng)銷商為了封鎖和壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，不惜各種代價(jià)，想盡一切辦法，不斷抬高市場(chǎng)進(jìn)入門檻，意欲獨(dú)享市場(chǎng)渠道資源。殊不知，任何市場(chǎng)策略皆有克解之道，再高明的渠道壁壘構(gòu)建，皆有打破它的方略和方法。那么，啤酒行業(yè)存在哪些渠道壁壘呢，作為后來者應(yīng)該如何來破解它?

　　現(xiàn)行常用的啤酒渠道有如下幾種：一是傳統(tǒng)流通渠道，主要是指分銷商、批發(fā)商、批零商等；二是餐飲終端渠道，主要是指大中小各類餐飲終端、酒店等；三是零售終端，包括KA大賣場(chǎng)在內(nèi)的現(xiàn)代零售終端以及傳統(tǒng)B、C類店、零售店、便利店等；四是夜場(chǎng)，主要是指KTV包廂、夜總會(huì)、戀歌房等一些娛樂場(chǎng)所等，因本文所討論是大眾化啤酒產(chǎn)品的渠道壁壘破解工作，所以，作為高端產(chǎn)品進(jìn)入渠道的夜場(chǎng)本文暫不涉及。針對(duì)上面所列的前三項(xiàng)啤酒渠道，我們來分別討論這些渠道目前存在的壁壘以及破解它的方法與策略。

　　傳統(tǒng)流通渠道壁壘破解策略

　　傳統(tǒng)流通渠道的分銷商、批發(fā)商等，是啤酒廠家和經(jīng)銷商戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵成員之一，正因?yàn)槿绱?，所以，分銷商和批發(fā)商便成為各廠家和經(jīng)銷商爭(zhēng)奪的對(duì)象，使之成為“香餑餑，一些啤酒廠家和經(jīng)銷商為了籠絡(luò)它們，紛紛加大了對(duì)他們的各種利誘和刺激，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、使之成為1.5批。即將這些分銷商演變成廠家的二級(jí)經(jīng)銷商，享受與一級(jí)經(jīng)銷商相同的待遇，但廠家卻給予一級(jí)經(jīng)銷商一定補(bǔ)貼或折扣的方式。通過廠家或經(jīng)銷商將批發(fā)商、分銷商吸納為戰(zhàn)略成員的方式，由于他們身份、職責(zé)的轉(zhuǎn)變，因此，會(huì)對(duì)廠家或經(jīng)銷商更加忠誠(chéng)，從而為后來者進(jìn)入設(shè)下壁壘和障礙。

　　2、使之成為廠家或經(jīng)銷商“利益共享者。近年來，一些啤酒廠家為了封鎖渠道，打擊和擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，往往采取了最為狠毒但卻最為有效的一招，那就是對(duì)分銷商或批發(fā)商采取“封官加爵的方式，來拉攏和吸引啤酒流通渠道關(guān)鍵成員。他們與二批或分銷商簽訂“利益共享合同，只要銷量達(dá)到一定的數(shù)額，就可以參與企業(yè)的年終股份分紅，或兼職擔(dān)任企業(yè)的名譽(yù)員工，并輔以具體的分紅獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，讓人看了眼熱心跳，從而能夠更加專注地銷售本品，為后來者設(shè)置較高的屏障。

　　3、加深客情，使其成為“鐵桿弟兄。有的經(jīng)銷商為了排斥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很多時(shí)候就采取了努力與分銷商結(jié)成“親戚的這種籠絡(luò)方式。比如，通過放賬的方式，增強(qiáng)他們對(duì)自己的依賴度；通過定期座談會(huì)宴請(qǐng)的方式，增強(qiáng)他們的歸屬感；通過人情禮節(jié)，如生日祝福，關(guān)鍵時(shí)刻慰問等，強(qiáng)化他們的“弟兄關(guān)系。通過這種方式，借助中國(guó)人愛面子的這種特點(diǎn)，從而樹立情感壁壘，將陌生品牌拒之門外。

　　破解策略：以上三種壁壘，可用以下三種方法破解.

　　1、使之成為特約一批商。對(duì)手既然將其列為1.5批，我們就不妨將其進(jìn)一步發(fā)展成為某一特定品項(xiàng)的一級(jí)經(jīng)銷商，從而避免了上一級(jí)經(jīng)銷商吃其返利或折扣的不合理或不平衡狀況，借此抬升其規(guī)格，滿足其逐利和發(fā)展的欲望，使自己的策略高于對(duì)手。

　　2、給予其更現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)刺激。成為廠家或經(jīng)銷商的“利益共享者，固然是好事，但當(dāng)前的誠(chéng)信缺失，也使一些分銷商對(duì)于年終能否兌現(xiàn)這些承諾仍然心存疑問，他們擔(dān)心的，也是害怕在辛苦了一年后，到頭來是“竹籃打水一場(chǎng)空，針對(duì)這種現(xiàn)狀，可以通過更量化、更細(xì)化、更易于兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)方式，來促使其回頭。比如，簽訂協(xié)議，可以約定月返利、季獎(jiǎng)勵(lì)、年回報(bào)三種方式，讓這些現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)刺激更直觀，更易于操作和實(shí)現(xiàn)，從而打破對(duì)手的長(zhǎng)期牽制目的。

　　3、以利攻情，采取會(huì)員制。人心是最難于攻破的，但也是最易于攻破的。因?yàn)?，作為無利不早起的分銷商其最本質(zhì)的動(dòng)機(jī)仍然是逐利和謀求發(fā)展的，從這個(gè)意義上來說，再好的客情關(guān)系，哪怕是真正的親弟兄，都沒有利益誘惑來的更快，更易于打動(dòng)人心。因此，對(duì)于客情關(guān)系較好的分銷商，我們就可以通過采取會(huì)員制，即銷售一定量的產(chǎn)品就成為會(huì)員，會(huì)員實(shí)行銷量積分形式，積分可以隨時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等“誘之以利的方式，來打破純客情關(guān)系壁壘。當(dāng)然，也可以通過聯(lián)誼的方式進(jìn)一步加深客情，如果再進(jìn)一步附加有獎(jiǎng)銷售、有獎(jiǎng)陳列、促銷等手段，環(huán)環(huán)相扣，更是可以牢牢牽制分銷商，使原渠道壁壘不攻自破。

　　通過以上三種方式，作為廠家和經(jīng)銷商就可以沖破流通渠道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所打造的渠道壁壘，讓這些渠道分銷商為己所用，從而也分市場(chǎng)一杯羹，奪得既定的市場(chǎng)份額。

　　餐飲終端渠道壁壘破解策略

　　餐飲終端是啤酒廠家和經(jīng)銷商必須要爭(zhēng)奪和占領(lǐng)的“高地，為什么呢?因?yàn)槠【?0%以上的銷量都是通過這個(gè)渠道實(shí)現(xiàn)“從商品到貨幣這驚險(xiǎn)一跳的。因此，餐飲終端的渠道封鎖和壁壘構(gòu)建更是技高一籌，簡(jiǎn)直讓人不可逾越。突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、買斷費(fèi)用抬高壁壘。占領(lǐng)餐飲終端是啤酒廠商實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“變現(xiàn)，占領(lǐng)消費(fèi)者心智的最后一塊陣地。近年來，一些啤酒廠商為了爭(zhēng)搶餐飲終端，尤其是一些換臺(tái)率高、生意火爆的餐飲終端，紛紛加大進(jìn)店的費(fèi)用籌碼，一些龍頭餐飲企業(yè)更是費(fèi)用高的離譜，甚至沖上了5位數(shù)，這無形當(dāng)中抬高了后來者的進(jìn)入門檻，使渠道壁壘“牢不可破。

　　2、賬款賒欠構(gòu)建壁壘。餐飲終端、酒店賒欠酒款，這是啤酒行業(yè)不爭(zhēng)的事實(shí)，而一些啤酒廠商為了蓄意抬高后來者進(jìn)入“門檻，往往不惜采取大量賒欠的方式，形成餐飲終端對(duì)其的依賴，以此來構(gòu)筑防御“堡壘，讓后來者“望店莫及，“望店興嘆，從而能夠長(zhǎng)期占領(lǐng)餐飲終端，獨(dú)享餐飲渠道所帶來的市場(chǎng)利益。

　　3、售后服務(wù)帶來難題。經(jīng)銷啤酒是一項(xiàng)不僅勞神，而且勞力的工作。特別是對(duì)于餐飲終端，售后服務(wù)工作尤其重要，甚至一些啤酒廠商由此也建立了自己的渠道壁壘。比如，有的啤酒廠商與餐飲終端簽訂協(xié)議，承諾打電話回瓶1小時(shí)內(nèi)予以回收，否則，愿意受罰；其次，對(duì)于餐飲終端的返利兌現(xiàn)、展示柜要求、服務(wù)員瓶蓋兌獎(jiǎng)等的及時(shí)程度等，都可以使渠道的壁壘高筑，讓其他廠家以至難忘項(xiàng)背。

　　破解策略：解鈴還需系鈴人，餐飲渠道特殊的個(gè)性，需要用特別的渠道壁壘破解方法來對(duì)待：

　　1、通過品牌力來沖破壁壘。有些啤酒廠商之所以能出那么高的買斷費(fèi)用，在一定程度上可以表明該品牌不是很強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)?，真正?qiáng)勢(shì)的品牌，是不需要付出較大代價(jià)的，因?yàn)樗菚充N品，品牌認(rèn)知度和指名購買率都較高。因此，通過提升自己的品牌力，或利用已有的強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，也是廠商與餐飲終端談判的籌碼，因?yàn)槠放屏^好的產(chǎn)品給餐飲終端帶來的好處是顯而易見的，比如，可以顯示檔次和規(guī)格，可以帶來人氣，可以帶來穩(wěn)定的利潤(rùn)等等。一家三星級(jí)的酒店因?yàn)橐黄【粕藤I斷，結(jié)果其他啤酒進(jìn)不去，但來此酒店的消費(fèi)者卻指明購買某著名品牌啤酒，一些消費(fèi)者甚至沒有該品牌啤酒就不樂于消費(fèi)，該著名啤酒廠家當(dāng)?shù)剞k事處人員了解后，及時(shí)上門與酒店談判，結(jié)果，僅僅花了極小的代價(jià)就輕而易舉地打進(jìn)了該酒店。

　　2、通過利潤(rùn)刺激化解賒欠。酒店賒欠啤酒款是啤酒經(jīng)銷商共同默認(rèn)的做法，但也實(shí)屬無奈之舉，但餐飲酒店之所以有如此做法，除了是“行規(guī)外，另外一點(diǎn)就是想利用廠商的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，再次，就是啤酒產(chǎn)品的利潤(rùn)相比而言，還是不夠豐厚。針對(duì)這一點(diǎn)，后來的啤酒廠商可以通過設(shè)定優(yōu)于競(jìng)品利潤(rùn)的返利或獎(jiǎng)勵(lì)模式，來進(jìn)一步吸引餐飲終端現(xiàn)款給予結(jié)算。比如，一家知名啤酒品牌廠商就通過設(shè)定賒欠以及現(xiàn)款結(jié)算兩種不同的返利及獎(jiǎng)勵(lì)政策等，以此來吸引餐飲終端來現(xiàn)款結(jié)算，從而來打破賒欠的渠道壁壘。當(dāng)然，如果廠商資金實(shí)力雄厚，采取跟隨策略，即也進(jìn)行適量放賬的方式，來狙擊或擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也未嘗不可，但需要對(duì)餐飲酒店進(jìn)行深入觀察和了解，以避免不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。

　　3、一站式銷售構(gòu)建大服務(wù)。啤酒廠商決勝餐飲終端的關(guān)鍵一環(huán)，除了產(chǎn)品、價(jià)格、促銷之外，就是能否建立較為完善的服務(wù)體系了。一些啤酒廠商之所以能夠在服務(wù)上建立起渠道壁壘，往往就是因?yàn)槠渫ㄟ^良好的售后服務(wù)，取得了餐飲終端的好感與信任，最終建立了良好的客情與人脈。因此，要想打破這個(gè)渠道壁壘，后來者也必須“師夷長(zhǎng)技以制夷，建立比其更良好的服務(wù)體系。比如，可以建立一站式銷售服務(wù)模式，即除了限定送貨時(shí)間、空瓶回收時(shí)間等硬性指標(biāo)外，還要建立為客戶發(fā)展提供相應(yīng)的生意咨詢，誰負(fù)責(zé)銷售，誰就負(fù)責(zé)系列化的服務(wù)，提倡一票否決制，真正做到顧問式銷售，從而領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打破對(duì)手構(gòu)建的渠道壁壘。一家啤酒企業(yè)除做好正常的售后服務(wù)外，還針對(duì)銷量較好的酒店，定期進(jìn)行相關(guān)推介技能、標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)培訓(xùn)，以及組織服務(wù)員到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)參觀自建的旅游工業(yè)園的方式，讓服務(wù)員親眼看到啤酒的整個(gè)生產(chǎn)過程，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)更高的認(rèn)同感，從而更好地優(yōu)于其它產(chǎn)品推薦，打破對(duì)手的服務(wù)封鎖。

　　餐飲終端是啤酒進(jìn)入末端消費(fèi)的關(guān)鍵一環(huán)，因此，通過提升品牌力，提高產(chǎn)品的認(rèn)知度；通過利潤(rùn)加大，從而取悅和吸引客戶；通過提供咨詢式、顧問式、一站式銷售等等，都是打破渠道壁壘與渠道封鎖的有效策略與途徑。

　　零售終端壁壘破解策略

　　零售終端是當(dāng)前啤酒行業(yè)最重要的渠道環(huán)節(jié)之一，從近年來提出的“做終端是找死，不做終端是等死的說法上，我們就可以體會(huì)出其中的含義。的確，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，渠道擠壓嚴(yán)重，因此，很多啤酒廠家紛紛加大了對(duì)零售終端的投入力度，使零售終端的門檻也在不斷抬高，意欲“水漲船高地阻止后來的“入侵者。

　　啤酒行業(yè)打造的零售終端壁壘表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　1、建立利益共同體。有的啤酒廠家近年來為了加強(qiáng)對(duì)零售商的控制，率先推出了建立利益共同體的做法。即對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深度分銷，通過層層簽訂協(xié)議，確保各級(jí)渠道利潤(rùn)，從而通過穩(wěn)定的獲利，達(dá)到構(gòu)建渠道壁壘，阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的目的。比如，一家啤酒公司推出了“堅(jiān)壁清野行動(dòng)，即在城區(qū)的每條街道，都設(shè)置一名配送商，這個(gè)配送商只對(duì)他負(fù)責(zé)的單個(gè)街道負(fù)責(zé)，廠商與配送商簽訂協(xié)議，明確責(zé)權(quán)利，配送商再跟本街道的零售商簽訂銷售協(xié)議，明確銷售價(jià)格等，并約定最低售價(jià)，并保證在約定范圍內(nèi)操作的零售商，均給予較大的返利或獎(jiǎng)勵(lì)，從而從后來者設(shè)置了障礙。

　　2、炒作賣場(chǎng)進(jìn)店費(fèi)。當(dāng)前，各類賣場(chǎng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，因此，不僅KA賣場(chǎng)是啤酒廠商爭(zhēng)奪的對(duì)象，各類B、C包括D類店、便利店等零售業(yè)態(tài)都成了啤酒廠商關(guān)注和意欲占領(lǐng)的高地。在此背景下，很多啤酒廠商通過炒作和抬高進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等方式，不斷抬高零售終端進(jìn)入門檻，將一些啤酒廠商遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拒之門外。

　　3、打造形象樣板店。近年來，一些啤酒廠商開始注重形象樣板店打造工作，他們通過與零售終端簽定專銷協(xié)議的形式，對(duì)他們進(jìn)行積極改造或改良。比如，通過VI形象視覺識(shí)別系統(tǒng)，統(tǒng)一門頭，統(tǒng)一內(nèi)部擺設(shè)、統(tǒng)一陳列等，打造自己的形象樣板店，從而樹立渠道壁壘，讓后來者無法進(jìn)入和跨越。

　　破解策略：再高明的手段，都是“有懈可擊而可以破解的，針對(duì)以上壁壘構(gòu)建方式，可以采取如下方式應(yīng)對(duì)。

　　1、各個(gè)擊破法。針對(duì)利益共同體這個(gè)渠道壁壘，作為后來者可以采取“以其人之道還治其人之身的方式來制服對(duì)手。要通過“挖墻腳的方式，不斷動(dòng)搖其利益根基，當(dāng)然，其前提是，力度或者說“誘餌一定要比對(duì)手有吸引力。比如，一家啤酒經(jīng)銷商針對(duì)這種猶如“銅墻鐵壁的渠道壁壘，結(jié)合廠家辦事處，組織了“颶風(fēng)行動(dòng)，對(duì)城區(qū)所有零售終端進(jìn)行了拉網(wǎng)式排查，并采取了各個(gè)擊破的方式，針對(duì)不同終端的不同需求，采取了靈活多變的策略：現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的，就給予折返現(xiàn)金，但不立即兌現(xiàn)；喜歡獎(jiǎng)品的，就給予實(shí)物促銷；愛好旅游的，銷售一定數(shù)量的產(chǎn)品就可以參加組織的旅游等等，最后，終于使渠道壁壘逐漸化解。

　　2、資源聚焦法。商戰(zhàn)中，“傷其十指，不如斷其一指。因此，面對(duì)眾多的KA賣場(chǎng)、 B、C、D類店，與其“撒胡椒面似的使用資源，不如實(shí)施資源聚焦策略，即集中一點(diǎn)，重拳出擊，從而使對(duì)手的渠道壁壘轟然倒塌。比如，選擇銷量較大、人流量較大、有代表性和競(jìng)爭(zhēng)力的各類核心零售終端店，注意，一定是核心零售終端，然后，重點(diǎn)投入人財(cái)物等資源，對(duì)于實(shí)在進(jìn)不去，或進(jìn)去了也沒有太大價(jià)值的KA賣場(chǎng)、B、C類店等，也可以選擇客流量大的“黃金路段或“黃金點(diǎn)自建啤酒售賣機(jī)，雖然投入可能會(huì)大一些，但效果卻也顯而易見，從而即避開了對(duì)手鋒芒，不容易暴露攻擊目標(biāo)，同時(shí)又可以達(dá)到進(jìn)入核心零售終端或即使沒有進(jìn)入相關(guān)終端但仍然可以實(shí)現(xiàn)銷售的目的。

　　3、建立啤酒坊。既然對(duì)手可以建立形象樣板店，那么，作為后來者在條件許可的情況下就可以建立自己的啤酒坊。即選擇人口多，人流量大的步行街、家屬區(qū)、社區(qū)等建立自己的啤酒坊，啤酒坊只售自己的系列啤酒，不僅可以很好地展示廠商形象和實(shí)力，介紹啤酒的營(yíng)養(yǎng)、健康等，而且還可以采取自釀啤酒的方式，吸引一些好奇的消費(fèi)者光顧，當(dāng)然，啤酒坊也可以設(shè)置一些其他的相關(guān)項(xiàng)目。從而比那些形象樣板店、專銷店更具有競(jìng)爭(zhēng)力和賣點(diǎn)，借此曲徑通幽，而打破對(duì)手建立的渠道壁壘。

　　總之，魔高一尺，道高一丈。啤酒行業(yè)的渠道壁壘再森嚴(yán)，也都有解決它的方法與策略。作為后來者的啤酒廠商只有敢于和勇于打破渠道壁壘這堵“高墻，瓜分市場(chǎng)這塊“蛋糕的戰(zhàn)略構(gòu)想才不會(huì)落空，也才能實(shí)現(xiàn)后來者居上的最終競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。