渠道壁壘是指利用品牌對各種細(xì)分渠道如“餐飲、商超、煙酒專賣行、團(tuán)購市場、夜場、流通等”的精確分析，選擇一個最適于自己品牌的主攻渠道，并集中優(yōu)勢兵力，短時間內(nèi)在個別渠道為自己品牌構(gòu)筑起一道最為牢固的市場屏障。

現(xiàn)階段的經(jīng)銷商群體扮演渠道商的角色成分更多一些，將經(jīng)銷商區(qū)域的強(qiáng)勢地位表述為構(gòu)筑“渠道壁壘”仍然具有普適性。

無須贅述，國內(nèi)經(jīng)銷商群體的發(fā)展歷程往往都很艱難，這個起源特性也注定了他們更在意防守，通過建立渠道壁壘來鞏固業(yè)已取得的競爭優(yōu)勢。

現(xiàn)在，我們幾乎在每個市場或行業(yè)里輕易就會找到具有“霸主”地位的經(jīng)銷商，他們在某些領(lǐng)域獲得的比較優(yōu)勢在一段時期內(nèi)讓同行業(yè)的其他后來者所無法比肩。比如，區(qū)域壟斷行業(yè)主力品牌的經(jīng)銷代理資格、擁有緊密合作基礎(chǔ)的零供客情關(guān)系、穩(wěn)定而強(qiáng)大的資金流平臺、成熟的營銷服務(wù)能力等等。

盡管優(yōu)勢如此明顯，但并不等于說他們精心構(gòu)建的渠道壁壘真如他們自己所想象得那般能夠持續(xù)保護(hù)他們的優(yōu)勢地位。筆者研究過相當(dāng)數(shù)量的強(qiáng)勢經(jīng)銷商經(jīng)營現(xiàn)狀，從那里看到這些所謂的渠道壁壘隱藏著重重危機(jī)，可以歸納為下述幾點。

一、渠道壁壘缺乏差異特性

我們所觀察到的經(jīng)銷商渠道壁壘性質(zhì)非常單一，無一例外地都是圍繞交易條件和交易成本兩大塊，這大概與經(jīng)銷商組織形成的歷史狀況有關(guān)，傳統(tǒng)的錢貨貿(mào)易概念深刻地影響著經(jīng)銷商們的思維定式。生意流水額大小在相當(dāng)長的時期內(nèi)成為評判經(jīng)營成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對通過私幕交易拉籠零售商采購來形成沆瀣一氣的“鐵哥們”關(guān)系津津樂道。

再加上，時至今日，經(jīng)銷商組織的管理者的整體文化素質(zhì)普遍較低，進(jìn)步速度仍然無法與制度商和零售商相比。由此而知，經(jīng)銷商群體既缺乏創(chuàng)新的能力又缺乏創(chuàng)新的勇氣。

眾所周知，渠道壁壘差異愈小，競爭對手復(fù)制的可行性愈大，就愈容易被攻破。

從2000年以后，第二代經(jīng)銷商基本走上前臺，但他們?nèi)俚姆绞浇^大多數(shù)憑借的是反應(yīng)速度和迎合終端渠道變革的時機(jī)而已，并沒有多大程度上的創(chuàng)新。隨著自身組織規(guī)模增長，決策速度優(yōu)勢能否得以保持肯定要打個問號，尤其是終端渠道變革之后的話語權(quán)完全轉(zhuǎn)向零售終端，前面的頻頻占優(yōu)的概念越來越少。

二、馬其諾防線之病

盲目自信、固步自封是強(qiáng)勢經(jīng)銷商的通病。這種病癥表現(xiàn)有兩種，一種人是志得意滿，認(rèn)為自己無所不能，有夜郎自大之嫌；另一種人是裝著什么都不懂，謙虛至虛偽狀。前一種人肯定不可取，后一種人實質(zhì)上更糟糕。筆者接觸過幾位歸類為“后一種經(jīng)銷商”，發(fā)現(xiàn)他們除了非?？蜌獾仡l頻贊同你的意見外，接下來的交流路徑仍然是他們的老套路。

筆者把此類經(jīng)銷商構(gòu)筑渠道壁壘之后良好感覺稱為馬其諾防線之病。他們的這種自信盡管是有充分理由的，可是哪會有對手傻到以軟碰硬呢?采用的偷襲戰(zhàn)術(shù)或側(cè)翼繞過的方式來攻擊是對付笨重防守最好的方式，把對手堅固的壁壘反置為累贅。

把強(qiáng)勢理解為“有變強(qiáng)的趨勢”要比理解為“勢力強(qiáng)大”更積極、理智一些。

三、自亂陣角之痛

以往的渠道強(qiáng)勢基本上是建立在豐裕的利潤空間里。但是，現(xiàn)今市場競爭如此激烈，利潤空間穩(wěn)定性極差，一部分經(jīng)銷商會在利潤空間日趨萎縮壓力下慌不擇路，他們常見的解決方案是選擇此前從未涉足但感覺獲利機(jī)會更大的經(jīng)營方向。

筆者一直認(rèn)為國美從家電經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型為家電零售商誤打誤撞的運(yùn)氣成份更大一些。現(xiàn)在的國美沒有選擇在家電零售行業(yè)做得更強(qiáng)更專業(yè)，轉(zhuǎn)而又向地產(chǎn)、金融伸出觸角，難道僅占整個家電零售不到10%份額的強(qiáng)勢地位已足夠穩(wěn)固嗎?

筆者尚未見識到有哪位經(jīng)銷商能夠把自己為何擁有現(xiàn)在的優(yōu)勢地位說清楚的，這也意味著他們一旦面臨前所未有的壓力就不太可能順利帶領(lǐng)組織把握好新的生意機(jī)會。

我們的經(jīng)銷商群體真得需要好好反思：當(dāng)初是如何做起來的，為什么擁有相同或更優(yōu)的條件下對手卻消亡掉?

筆者把此病癥歸結(jié)為思考不長遠(yuǎn)，心態(tài)不成熟。

四、無效益管理

一位成功的經(jīng)銷商很自信地說，在這塊市場已沒有人能夠取代他。筆者問為什么。他回答，這里沒有哪家經(jīng)銷商自建成規(guī)模如此龐大的倉庫，也沒有哪家經(jīng)銷商能夠一次性購買二十多輛配送車，也沒有哪家經(jīng)銷商有實力承擔(dān)下游零售客戶的壓款。

筆者繼續(xù)問，你真得需要這么大規(guī)模的自有倉庫嗎?你一次性購買二十輛配送車非常必需嗎?下游零售客戶對你的服務(wù)完全滿意嗎?生意人怎么能夠犯好大喜功的毛病?

渠道壁壘不應(yīng)該是在某一個具體形態(tài)事物上的較量長短，而是一個軟實力的象征，是一種不戰(zhàn)而屈人之兵的精神力量。效益管理是保證軟實力持續(xù)增加的主要途徑。不合常理的追求規(guī)模往往壓垮的是自己而不是對手。

本土為數(shù)眾多的經(jīng)銷商們正陷入一個經(jīng)營怪圈：為了保證渠道地位，就不得不向縱深開發(fā)新客戶，無論市場條件是否成熟；開發(fā)出的新客戶又不經(jīng)認(rèn)真考量，隨著增招人員來維護(hù)；客戶和員工的增加產(chǎn)生銷售，隨之而來的則是為了保證物流而又添置配送車輛和倉儲規(guī)模。最后，經(jīng)營利潤中的極大一部分被員工薪資和固定成本攤銷殆盡，只落得徒有虛名而沒有效益的勞作。

五、渠道上下游反水

木秀于林，風(fēng)必摧之。這是同行競爭的針對態(tài)度，不容多說。經(jīng)銷商建立渠道壁壘真正壓力的更大來源是自己的供應(yīng)商和下游客戶。

寶潔05年的專營專銷行動干掉的無不是當(dāng)?shù)厝栈袠I(yè)的經(jīng)銷商巨頭，制造商不希望自己屬下的經(jīng)銷商三心二意或不受控制。“管理經(jīng)銷商”是制造商銷售人員的日常用語。當(dāng)經(jīng)銷商通過構(gòu)筑渠道壁壘達(dá)到“不聽話”的地步時，就是強(qiáng)勢制造商找麻煩的時候。

同時，零售商打心里就沒有認(rèn)同過經(jīng)銷商這個“二道販子”式的合作伙伴，當(dāng)然更不希望經(jīng)銷商“一股獨(dú)大”。零售商這些年沒少在經(jīng)銷商背后做拆臺反水的事。

商界各種角色逐利的天性決定“天下不會永久太平”，經(jīng)銷商渠道壁壘的故事只會是經(jīng)銷商自己一廂情愿地講下去。

六、生意承續(xù)后繼乏人

筆者認(rèn)為對于第一代經(jīng)銷商剩余勢力和第二經(jīng)銷商而言，現(xiàn)階段致命的難題是事業(yè)無人承續(xù)。根深蒂固的儒家文化讓國人對從商成了最不心甘情愿的選擇。

如果經(jīng)銷商們解決不好生意繼承人的問題，辛辛苦苦創(chuàng)造出的渠道壁壘必將自行瓦解。

某位已是數(shù)千萬資產(chǎn)的經(jīng)銷商朋友感嘆道：“如果不是當(dāng)初家境不好，中途輟學(xué)，又因沒有學(xué)歷找不著單位接收，誰還會受這份苦(經(jīng)商)?，F(xiàn)在兒女們雖然是用我的血汗錢，舒舒服服上完大學(xué)，可他們打心眼里就看不起做生意的父輩，讓他們接手想都不用想?！?

處于商業(yè)渠道中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商對自己壘積出的競爭壁壘最好不要自視甚高。因為這個渠道商壁壘的質(zhì)地不過是松散的沙體，貌似強(qiáng)大，如果解決不好上述六個問題，則會坍塌于一指之力。

鐵打的市場，流水的(經(jīng)銷)商”，市場時刻處于競爭狀態(tài)中。對于建立渠道壁壘的一方我們稱為保衛(wèi)戰(zhàn)，而進(jìn)攻渠道壁壘的一方，我們稱為攻擊者。打破渠道壁壘的競爭行為就是進(jìn)攻戰(zhàn)。

對于進(jìn)攻者，我們要求的除了需要具備犀利的快刀以外，還要注意對競爭的層面和程度進(jìn)行鑒別、分類，因為不同的競爭程度和類別，對資源需求和攻堅策略都是不一樣的。

進(jìn)攻者是企業(yè)也好，經(jīng)銷商也好，從策略原理上都是一樣的：在戰(zhàn)術(shù)上是選擇敵人弱點實行堅決突擊。例如一般突破點，均選擇于敵人產(chǎn)品結(jié)構(gòu)接合部，接合點多有空隙之部，乃至于敵人價格帶的側(cè)下和側(cè)上，要找到適合進(jìn)攻者快速發(fā)揮資源優(yōu)勢的作業(yè)方式，還要選擇與優(yōu)勢敵人沒有正面沖突的地方，確定下來之后要集中所有資源突破之。要在規(guī)劃的時段內(nèi)，時刻關(guān)注進(jìn)度，糾正并理順過程中的問題，正確突進(jìn)，而不是無重點地到處亂攻亂突，更不能把頭碰在優(yōu)勢敵人的釘子上。

廠家和經(jīng)銷商進(jìn)攻的區(qū)別僅僅在于廠家相對來講可以支持持久戰(zhàn)，而經(jīng)銷商則不可以。

嚴(yán)格來說，進(jìn)攻者進(jìn)攻奏效的兩個關(guān)鍵是找到主流產(chǎn)品和主流渠道。這兩者是進(jìn)攻者賴以進(jìn)攻的標(biāo)桿。

如果是經(jīng)銷商進(jìn)攻，不主張直接進(jìn)入當(dāng)?shù)氐闹髁髑溃苯訉挂蟊容^高，資源支撐要求比較高，主張導(dǎo)入適合當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9" title="消費(fèi)">消費(fèi)趨勢的產(chǎn)品，劍走偏鋒，一上一下兩面夾擊，形成合力，戰(zhàn)術(shù)的重心在主流價格帶的側(cè)下；

如果是廠家進(jìn)攻，選擇面可以寬一點，大品牌大廠家前期可以直接用主流產(chǎn)品切入主流渠道直接對抗，擠壓對手直到勝利為止；也可以先導(dǎo)入一個適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)的戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，一高一低對主流渠道中的主流產(chǎn)品進(jìn)行兩面牽制，逼其自亂，亂了之后，直接導(dǎo)入統(tǒng)一的品牌產(chǎn)品，靠品牌的力量摧枯拉朽。

1、打破渠道壁壘的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法。經(jīng)銷商打破渠道壁壘的根本出路是聯(lián)合或整合，聯(lián)合可以從產(chǎn)品到渠道都建立強(qiáng)勢力量，攻守兼?zhèn)?；針對某一種細(xì)分終端，在某一些區(qū)域內(nèi)的長期存在，經(jīng)銷商應(yīng)避其鋒芒，能擊潰就擊潰，不能擊潰的就先用戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，上壓下拉，把其主流產(chǎn)品的主流市場搞亂，然后再出一款產(chǎn)品取代之。

(1)靠聯(lián)合或者整合突破渠道壁壘

我們所說的渠道壁壘不可以簡單等同于市場壁壘，因為就市場范圍來看，在一地之內(nèi)是根本無法建立壁壘的。隨著終端與制造商的整合勢力的崛起，市場已是一馬平川。對于經(jīng)銷商來說，最終的真正意義上的壁壘就是聯(lián)合或者整合。所以，無論是打破壁壘還是建立壁壘，背后最終的力量來自實力。這一點是整個產(chǎn)業(yè)和行業(yè)都必須面對的趨勢。

在中國，經(jīng)過了將近30年的實力積累，不少經(jīng)銷商已經(jīng)具備了整合的能力和資源。在美國、歐洲、中東的食品批發(fā)商的經(jīng)營趨勢非常類似，這些經(jīng)銷商對抗制造商和終端壓力的三個發(fā)展方向是：

A.合并和收購：經(jīng)銷商的各自聯(lián)合在1998年達(dá)到頂峰，其結(jié)果是產(chǎn)生了更大的經(jīng)銷商?！?

B. 終端供應(yīng)：自批發(fā)和直接面向商店的批發(fā)渠道正變得更為盛行。這些公司可同樣從那些適用于傳統(tǒng)經(jīng)銷行業(yè)的解決方案中受益。　

C. 增值服務(wù)：網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)智能技術(shù)解決方案為批發(fā)商提供增值服務(wù)帶來了機(jī)遇，例如，為零售商和制造商提供折扣管理、庫存計劃。　

聯(lián)合或者整合的力量來自于聯(lián)合采購、聯(lián)合造勢、聯(lián)合促銷、聯(lián)合進(jìn)場，能夠在一定時間集合聯(lián)合體的力量在某一區(qū)域形成壓倒性的優(yōu)勢，把先前的渠道壁壘打趴下，或者逼其就范，最終并入聯(lián)合體內(nèi)。隨著實力的快速放大，經(jīng)銷商集團(tuán)就可以提供更多的增值服務(wù)，增值服務(wù)才是商業(yè)持續(xù)盈利的長遠(yuǎn)之計

整合無疑是經(jīng)銷商聯(lián)合發(fā)展的最終形式，但，其發(fā)展的初級階段卻是從聯(lián)合開始的。從比較松散的聯(lián)合形式到正規(guī)的全面整合是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工減料的行為都將對整合的最終目的造成傷害。經(jīng)銷商整合的價值不但對于經(jīng)銷商本身來說是現(xiàn)實的出路，就是對于廠家來說也具備極其重要的市場戰(zhàn)略價值。

1. 觀念整合與統(tǒng)一。經(jīng)銷商整合是否能夠盡如人意，取決于合作者理念是否能保持一貫的一致性。聯(lián)合不聯(lián)合不是可供討論的趨勢，而是活生生的現(xiàn)實。合作過程中，心不打開，就不會有好的穩(wěn)定的前途。經(jīng)銷商整合要正確看待利潤：利潤是合作的基礎(chǔ)與檢驗的標(biāo)準(zhǔn)，但絕對不是唯一的，更不是最終目的。經(jīng)銷商整合不但要講利益，還要講技巧。

2. 利益設(shè)計是否合理清楚。這個利益設(shè)計分為初期造勢階段的設(shè)計和中后期相對穩(wěn)定階段的設(shè)計，兩個階段目的不一樣，自然設(shè)計內(nèi)容也就不一樣了。整合者必須回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并將如何持續(xù)。

3. 具體路徑的發(fā)展過程。經(jīng)銷商的合作與一般的固定資產(chǎn)兼并的案例有區(qū)別，流動的虛擬的網(wǎng)絡(luò)資本無法作價，而對于經(jīng)銷商來說又是最大的價值。因此，在聯(lián)合持續(xù)賺大錢的基礎(chǔ)上，其整合肯定是步調(diào)鮮明的：從利益共同體到命運(yùn)共同體。整合需要達(dá)到一些標(biāo)準(zhǔn)。同時對于發(fā)起整合的一方，一定要有自己的絕對優(yōu)勢的資源，目前看來現(xiàn)金流和采購能力在所有要素中是最重要的兩個。

聯(lián)合或者整合對于企業(yè)，則是比較成熟的做大做強(qiáng)的模式，盡管也會出現(xiàn)波折但總歸要可靠一些。這與其資產(chǎn)的固定性質(zhì)有關(guān)，而經(jīng)銷商的資產(chǎn)多流動性，聯(lián)合或者整合對于大股東的風(fēng)險比較大。

(2)靠戰(zhàn)術(shù)突破渠道壁壘。

進(jìn)攻之前要做周詳細(xì)致的調(diào)查研究。找到突擊的利器和快速奏效的空間，一旦奏效，就等于是建立了市場的勢，對進(jìn)攻者，沒有勢是很容易產(chǎn)生挫折感的。

我們在這里所說的壁壘話題可能更多是屬于戰(zhàn)術(shù)或者技巧性的。

在進(jìn)攻之前，進(jìn)攻者要看一下，這個所謂壁壘是個什么東西?經(jīng)銷商和廠家一樣，都要學(xué)會對其形成的支撐要素進(jìn)行分類分析。

同樣是一個鳥窩，象麻雀可能是依托民宅的孔縫，自己填加羽毛、草等；象燕子，可能是96%的泥土+4%的草等纖維；而對于老鷹，則是用枝條壘起來?？赡艽蠹叶颊f是鳥窩，但其結(jié)構(gòu)和成分是不一樣的，對于不同的鳥窩，你掏的方法就會有所不同，同樣，經(jīng)銷商進(jìn)攻先行者已經(jīng)形成的區(qū)域渠道壁壘，就猶如去掏一個鳥窩。不看攻擊對象，不研究攻擊對象的弱點，就不會有大的收獲，經(jīng)銷商在區(qū)域拓展過程中賠了夫人搭上小妾的事情的是很多的。根本原因是相當(dāng)多的憑借自己的一相情愿或在某一地之經(jīng)驗去盲目復(fù)制。

因為沒有全面控制的渠道霸王，總有各占一山的大王、小王。這些經(jīng)銷商靠多樣的交易方式和多年的生意關(guān)系也對新進(jìn)入者形成障礙。在一段時間之內(nèi)，商業(yè)內(nèi)部的整合和聯(lián)合的力量還處于萌芽階段，對于更多的經(jīng)銷商來說，靠一段時間慢慢買來的店還可以勉強(qiáng)糊口。

這些經(jīng)銷商買來的渠道壁壘，其存在只是一個時間概念，那其實是一個經(jīng)銷商集群的概念，即對于一個市場中的任何既有經(jīng)銷商來說，新進(jìn)入者就是在搶奪他們的生意。新進(jìn)入者進(jìn)入陌生市場面對的是多個敵手。多個對手后的廠家的品牌產(chǎn)品才是自己實際的對抗者(因為經(jīng)銷商操作自有品牌鮮有成為主流者：在當(dāng)?shù)卣咀≈髁鲀r格帶，并霸占了主流的消費(fèi)場所)。所以，不管進(jìn)入之地的渠道聽起來或者看起來多么堅固，實際上還是產(chǎn)品的競爭，而不是其他。這一點要看清楚。

產(chǎn)品競爭有兩個焦點，一個是消費(fèi)趨勢，一個是消費(fèi)場所。經(jīng)銷商在一地的某一終端的深入控制首先表現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，因為再多的非市場要素都不足以象產(chǎn)品那樣對當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)形成覆蓋。因此，進(jìn)攻一地的渠道壁壘首先要研究當(dāng)?shù)刂髁鞯漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)與主流的消費(fèi)渠道。

按照英昂的經(jīng)驗，經(jīng)銷商在一地形成壁壘的產(chǎn)品一般為中檔層面，因為目前經(jīng)銷商大多不具有在高檔產(chǎn)品上形成壁壘的實力，即使有這種勢力，其所控制的終端也絕對不可能成為當(dāng)?shù)氐闹髁飨M(fèi)渠道。不在當(dāng)?shù)匦纬芍髁鞯木筒荒苷f建立了渠道壁壘。而且從國外的行業(yè)經(jīng)驗來看，經(jīng)銷商至于在一般的流通功能做好之外，具備了相當(dāng)?shù)脑鲋捣?wù)能力之后，才可能在低檔產(chǎn)品層面建立起壁壘，因為低檔產(chǎn)品沒有一定的經(jīng)營質(zhì)量做后盾，是無法做到規(guī)模盈利的，只能是越賣越虧，這一點與大賣場不同。所以無論高檔還是低檔都建立不起來堅固的壁壘。作為區(qū)域壁壘，一般是防守一方盈利和銷量的核心。

這一點在企業(yè)層面同樣有效，當(dāng)全國性的大品牌面對區(qū)域型企業(yè)時一般在中檔層面的戰(zhàn)斗會損耗比較大，不容易出效果。當(dāng)兩個同等級別的對手相遇的時候，那就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)相匹配者勝了，當(dāng)然資源的持續(xù)能力也相當(dāng)關(guān)鍵。防守與進(jìn)攻方的持續(xù)能力與其核心市場的數(shù)量和質(zhì)量有一定關(guān)系，有些經(jīng)銷商可能同時經(jīng)營著6-7個市場，形成一群小老鼠的局面，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會比較雜；而有的可能依托一地，長久維持，形成大象和小老鼠的局面，這種市場不容易攻取，在老鼠市場是走量產(chǎn)品，在大象市場是以中檔為核心的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，部分可能從中檔向兩端延伸。

對于小老鼠的市場，就針對其主打產(chǎn)品，集中力量各個擊破；而對于大象和小老鼠的市場，也要同時切入，對一般是低檔的走量區(qū)域，就以相同的產(chǎn)品主打其主要的市場空間，有品牌實力的產(chǎn)品則可以從上往下打，瞄準(zhǔn)其側(cè)上的價格空間，靠營造樣板撕開缺口，前期靠費(fèi)用與服務(wù)等直插進(jìn)去，逐漸擴(kuò)大成果，等到一定量之后，就降價，與對手達(dá)到同樣的價格水平，對手是招架不住的，這里產(chǎn)品的選擇(消費(fèi)趨勢與產(chǎn)品設(shè)計)和市場缺口(終端和價格)是關(guān)鍵。沒有品牌能力的產(chǎn)品則應(yīng)當(dāng)臨時找(對廠家是設(shè)計)一個臨時性的戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，這個產(chǎn)品具備一定的消費(fèi)力量。

對于大象市場，則要慎重對待，我們所說的渠道壁壘這是比較典型的。如青島啤酒對濟(jì)南啤酒和泰安啤酒的進(jìn)攻就屬于這樣的情況。應(yīng)當(dāng)找到當(dāng)?shù)氐闹髁鳟a(chǎn)品及其消費(fèi)場所，以此為標(biāo)桿，從上下兩個層面進(jìn)行產(chǎn)品導(dǎo)入，上面的產(chǎn)品從高檔場所切入，靠消費(fèi)價值形成消費(fèi)遷移，而下邊的產(chǎn)品則靠價格因素，逼迫守衛(wèi)方來進(jìn)攻，這樣就打亂其產(chǎn)品格局，往高端走，沒有品牌支撐，只能靠費(fèi)用投入，而打低端則很容易把中檔的空間讓出去，被進(jìn)攻者的高端產(chǎn)品占據(jù)。具體的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行下面有說明。

提示：對于進(jìn)攻者，不要張著手指頭去打人，要縮攏手指頭成為拳頭去打人，不要兩拳頭同時去打兩個敵人，要盡量將兩個拳頭的力量集中打一個敵人。這樣打去的重量敵人是很難沉住的，對于已經(jīng)建立起渠道壁壘的一方而言，無論怎樣都會導(dǎo)致自己核心市場的混亂，這是很難抵擋的。對于經(jīng)銷商而言：合則生，分則亡?！?

以上可能比較多的從經(jīng)銷商角度來說的，其戰(zhàn)略原則對于企業(yè)同樣適用，這里就不在單獨(dú)說明了。下面將就整個戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行程序說一下。

(3)作好調(diào)查研究，作好戰(zhàn)術(shù)協(xié)同，實行快速突擊

進(jìn)攻是一種犀利的市場表演，是一場特種作戰(zhàn)，需要具體的市場招數(shù)更需要戰(zhàn)略管理。美國三角洲部隊的訓(xùn)練大綱將特種作戰(zhàn)分成三個層面：

1.戰(zhàn)斗層面　

2.信息層面　

3.戰(zhàn)爭環(huán)境層面　

這三個層面是相互聯(lián)合互相支撐的，其實已經(jīng)涵蓋了上面內(nèi)容。大家真正關(guān)心的往往是戰(zhàn)斗層面，但是真正的特種戰(zhàn)背后是有相當(dāng)大的支撐的。對市場環(huán)境不了解，在執(zhí)行過程中信息不對稱的程度太低，進(jìn)攻的戰(zhàn)術(shù)武器產(chǎn)品的選擇和正面突擊面的鍥入標(biāo)準(zhǔn)都來自大量的市場研究過程和資料。

只有這些做到位做對了，才能指引市場作業(yè)取得確切的實效。只有信息確切了，才能保證戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品象尖刀一樣鍥形突進(jìn)。如果信息不確定，那么就可能是橫砍，那是不行的，是攻擊渠道壁壘的大忌，一定要豎劈或者刺殺。

案例一：啤酒行業(yè)渠道壁壘的破解策略^[2]

　　啤酒行業(yè)的渠道封鎖戰(zhàn)近年來有愈演愈烈之勢，一些地方經(jīng)銷商為了封鎖和壟斷當(dāng)?shù)厥袌?，不惜各種代價，想盡一切辦法，不斷抬高市場進(jìn)入門檻，意欲獨(dú)享市場渠道資源。殊不知，任何市場策略皆有克解之道，再高明的渠道壁壘構(gòu)建，皆有打破它的方略和方法。那么，啤酒行業(yè)存在哪些渠道壁壘呢，作為后來者應(yīng)該如何來破解它?

　　現(xiàn)行常用的啤酒渠道有如下幾種：一是傳統(tǒng)流通渠道，主要是指分銷商、批發(fā)商、批零商等；二是餐飲終端渠道，主要是指大中小各類餐飲終端、酒店等；三是零售終端，包括KA大賣場在內(nèi)的現(xiàn)代零售終端以及傳統(tǒng)B、C類店、零售店、便利店等；四是夜場，主要是指KTV包廂、夜總會、戀歌房等一些娛樂場所等，因本文所討論是大眾化啤酒產(chǎn)品的渠道壁壘破解工作，所以，作為高端產(chǎn)品進(jìn)入渠道的夜場本文暫不涉及。針對上面所列的前三項啤酒渠道，我們來分別討論這些渠道目前存在的壁壘以及破解它的方法與策略。

　　傳統(tǒng)流通渠道壁壘破解策略

　　傳統(tǒng)流通渠道的分銷商、批發(fā)商等，是啤酒廠家和經(jīng)銷商戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵成員之一，正因為如此，所以，分銷商和批發(fā)商便成為各廠家和經(jīng)銷商爭奪的對象，使之成為“香餑餑，一些啤酒廠家和經(jīng)銷商為了籠絡(luò)它們，紛紛加大了對他們的各種利誘和刺激，表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、使之成為1.5批。即將這些分銷商演變成廠家的二級經(jīng)銷商，享受與一級經(jīng)銷商相同的待遇，但廠家卻給予一級經(jīng)銷商一定補(bǔ)貼或折扣的方式。通過廠家或經(jīng)銷商將批發(fā)商、分銷商吸納為戰(zhàn)略成員的方式，由于他們身份、職責(zé)的轉(zhuǎn)變，因此，會對廠家或經(jīng)銷商更加忠誠，從而為后來者進(jìn)入設(shè)下壁壘和障礙。

　　2、使之成為廠家或經(jīng)銷商“利益共享者。近年來，一些啤酒廠家為了封鎖渠道，打擊和擠壓競爭對手，往往采取了最為狠毒但卻最為有效的一招，那就是對分銷商或批發(fā)商采取“封官加爵的方式，來拉攏和吸引啤酒流通渠道關(guān)鍵成員。他們與二批或分銷商簽訂“利益共享合同，只要銷量達(dá)到一定的數(shù)額，就可以參與企業(yè)的年終股份分紅，或兼職擔(dān)任企業(yè)的名譽(yù)員工，并輔以具體的分紅獎勵標(biāo)準(zhǔn)，讓人看了眼熱心跳，從而能夠更加專注地銷售本品，為后來者設(shè)置較高的屏障。

　　3、加深客情，使其成為“鐵桿弟兄。有的經(jīng)銷商為了排斥競爭對手，很多時候就采取了努力與分銷商結(jié)成“親戚的這種籠絡(luò)方式。比如，通過放賬的方式，增強(qiáng)他們對自己的依賴度；通過定期座談會宴請的方式，增強(qiáng)他們的歸屬感；通過人情禮節(jié)，如生日祝福，關(guān)鍵時刻慰問等，強(qiáng)化他們的“弟兄關(guān)系。通過這種方式，借助中國人愛面子的這種特點，從而樹立情感壁壘，將陌生品牌拒之門外。

　　破解策略：以上三種壁壘，可用以下三種方法破解.

　　1、使之成為特約一批商。對手既然將其列為1.5批，我們就不妨將其進(jìn)一步發(fā)展成為某一特定品項的一級經(jīng)銷商，從而避免了上一級經(jīng)銷商吃其返利或折扣的不合理或不平衡狀況，借此抬升其規(guī)格，滿足其逐利和發(fā)展的欲望，使自己的策略高于對手。

　　2、給予其更現(xiàn)實的物質(zhì)刺激。成為廠家或經(jīng)銷商的“利益共享者，固然是好事，但當(dāng)前的誠信缺失，也使一些分銷商對于年終能否兌現(xiàn)這些承諾仍然心存疑問，他們擔(dān)心的，也是害怕在辛苦了一年后，到頭來是“竹籃打水一場空，針對這種現(xiàn)狀，可以通過更量化、更細(xì)化、更易于兌現(xiàn)的獎勵方式，來促使其回頭。比如，簽訂協(xié)議，可以約定月返利、季獎勵、年回報三種方式，讓這些現(xiàn)實的物質(zhì)刺激更直觀，更易于操作和實現(xiàn)，從而打破對手的長期牽制目的。

　　3、以利攻情，采取會員制。人心是最難于攻破的，但也是最易于攻破的。因為，作為無利不早起的分銷商其最本質(zhì)的動機(jī)仍然是逐利和謀求發(fā)展的，從這個意義上來說，再好的客情關(guān)系，哪怕是真正的親弟兄，都沒有利益誘惑來的更快，更易于打動人心。因此，對于客情關(guān)系較好的分銷商，我們就可以通過采取會員制，即銷售一定量的產(chǎn)品就成為會員，會員實行銷量積分形式，積分可以隨時兌現(xiàn)獎勵等“誘之以利的方式，來打破純客情關(guān)系壁壘。當(dāng)然，也可以通過聯(lián)誼的方式進(jìn)一步加深客情，如果再進(jìn)一步附加有獎銷售、有獎陳列、促銷等手段，環(huán)環(huán)相扣，更是可以牢牢牽制分銷商，使原渠道壁壘不攻自破。

　　通過以上三種方式，作為廠家和經(jīng)銷商就可以沖破流通渠道競爭對手所打造的渠道壁壘，讓這些渠道分銷商為己所用，從而也分市場一杯羹，奪得既定的市場份額。

　　餐飲終端渠道壁壘破解策略

　　餐飲終端是啤酒廠家和經(jīng)銷商必須要爭奪和占領(lǐng)的“高地，為什么呢?因為啤酒60%以上的銷量都是通過這個渠道實現(xiàn)“從商品到貨幣這驚險一跳的。因此，餐飲終端的渠道封鎖和壁壘構(gòu)建更是技高一籌，簡直讓人不可逾越。突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、買斷費(fèi)用抬高壁壘。占領(lǐng)餐飲終端是啤酒廠商實現(xiàn)產(chǎn)品“變現(xiàn)，占領(lǐng)消費(fèi)者心智的最后一塊陣地。近年來，一些啤酒廠商為了爭搶餐飲終端，尤其是一些換臺率高、生意火爆的餐飲終端，紛紛加大進(jìn)店的費(fèi)用籌碼，一些龍頭餐飲企業(yè)更是費(fèi)用高的離譜，甚至沖上了5位數(shù)，這無形當(dāng)中抬高了后來者的進(jìn)入門檻，使渠道壁壘“牢不可破。

　　2、賬款賒欠構(gòu)建壁壘。餐飲終端、酒店賒欠酒款，這是啤酒行業(yè)不爭的事實，而一些啤酒廠商為了蓄意抬高后來者進(jìn)入“門檻，往往不惜采取大量賒欠的方式，形成餐飲終端對其的依賴，以此來構(gòu)筑防御“堡壘，讓后來者“望店莫及，“望店興嘆，從而能夠長期占領(lǐng)餐飲終端，獨(dú)享餐飲渠道所帶來的市場利益。

　　3、售后服務(wù)帶來難題。經(jīng)銷啤酒是一項不僅勞神，而且勞力的工作。特別是對于餐飲終端，售后服務(wù)工作尤其重要，甚至一些啤酒廠商由此也建立了自己的渠道壁壘。比如，有的啤酒廠商與餐飲終端簽訂協(xié)議，承諾打電話回瓶1小時內(nèi)予以回收，否則，愿意受罰；其次，對于餐飲終端的返利兌現(xiàn)、展示柜要求、服務(wù)員瓶蓋兌獎等的及時程度等，都可以使渠道的壁壘高筑，讓其他廠家以至難忘項背。

　　破解策略：解鈴還需系鈴人，餐飲渠道特殊的個性，需要用特別的渠道壁壘破解方法來對待：

　　1、通過品牌力來沖破壁壘。有些啤酒廠商之所以能出那么高的買斷費(fèi)用，在一定程度上可以表明該品牌不是很強(qiáng)勢，因為，真正強(qiáng)勢的品牌，是不需要付出較大代價的，因為它是暢銷品，品牌認(rèn)知度和指名購買率都較高。因此，通過提升自己的品牌力，或利用已有的強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，也是廠商與餐飲終端談判的籌碼，因為品牌力較好的產(chǎn)品給餐飲終端帶來的好處是顯而易見的，比如，可以顯示檔次和規(guī)格，可以帶來人氣，可以帶來穩(wěn)定的利潤等等。一家三星級的酒店因為一啤酒商買斷，結(jié)果其他啤酒進(jìn)不去，但來此酒店的消費(fèi)者卻指明購買某著名品牌啤酒，一些消費(fèi)者甚至沒有該品牌啤酒就不樂于消費(fèi)，該著名啤酒廠家當(dāng)?shù)剞k事處人員了解后，及時上門與酒店談判，結(jié)果，僅僅花了極小的代價就輕而易舉地打進(jìn)了該酒店。

　　2、通過利潤刺激化解賒欠。酒店賒欠啤酒款是啤酒經(jīng)銷商共同默認(rèn)的做法，但也實屬無奈之舉，但餐飲酒店之所以有如此做法，除了是“行規(guī)外，另外一點就是想利用廠商的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，再次，就是啤酒產(chǎn)品的利潤相比而言，還是不夠豐厚。針對這一點，后來的啤酒廠商可以通過設(shè)定優(yōu)于競品利潤的返利或獎勵模式，來進(jìn)一步吸引餐飲終端現(xiàn)款給予結(jié)算。比如，一家知名啤酒品牌廠商就通過設(shè)定賒欠以及現(xiàn)款結(jié)算兩種不同的返利及獎勵政策等，以此來吸引餐飲終端來現(xiàn)款結(jié)算，從而來打破賒欠的渠道壁壘。當(dāng)然，如果廠商資金實力雄厚，采取跟隨策略，即也進(jìn)行適量放賬的方式，來狙擊或擠壓競爭對手，也未嘗不可，但需要對餐飲酒店進(jìn)行深入觀察和了解，以避免不可預(yù)測的風(fēng)險出現(xiàn)。

　　3、一站式銷售構(gòu)建大服務(wù)。啤酒廠商決勝餐飲終端的關(guān)鍵一環(huán)，除了產(chǎn)品、價格、促銷之外，就是能否建立較為完善的服務(wù)體系了。一些啤酒廠商之所以能夠在服務(wù)上建立起渠道壁壘，往往就是因為其通過良好的售后服務(wù)，取得了餐飲終端的好感與信任，最終建立了良好的客情與人脈。因此，要想打破這個渠道壁壘，后來者也必須“師夷長技以制夷，建立比其更良好的服務(wù)體系。比如，可以建立一站式銷售服務(wù)模式，即除了限定送貨時間、空瓶回收時間等硬性指標(biāo)外，還要建立為客戶發(fā)展提供相應(yīng)的生意咨詢，誰負(fù)責(zé)銷售，誰就負(fù)責(zé)系列化的服務(wù)，提倡一票否決制，真正做到顧問式銷售，從而領(lǐng)先于競爭對手，打破對手構(gòu)建的渠道壁壘。一家啤酒企業(yè)除做好正常的售后服務(wù)外，還針對銷量較好的酒店，定期進(jìn)行相關(guān)推介技能、標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)培訓(xùn)，以及組織服務(wù)員到企業(yè)現(xiàn)場參觀自建的旅游工業(yè)園的方式，讓服務(wù)員親眼看到啤酒的整個生產(chǎn)過程，增強(qiáng)對企業(yè)更高的認(rèn)同感，從而更好地優(yōu)于其它產(chǎn)品推薦，打破對手的服務(wù)封鎖。

　　餐飲終端是啤酒進(jìn)入末端消費(fèi)的關(guān)鍵一環(huán)，因此，通過提升品牌力，提高產(chǎn)品的認(rèn)知度；通過利潤加大，從而取悅和吸引客戶；通過提供咨詢式、顧問式、一站式銷售等等，都是打破渠道壁壘與渠道封鎖的有效策略與途徑。

　　零售終端壁壘破解策略

　　零售終端是當(dāng)前啤酒行業(yè)最重要的渠道環(huán)節(jié)之一，從近年來提出的“做終端是找死，不做終端是等死的說法上，我們就可以體會出其中的含義。的確，由于競爭激烈，渠道擠壓嚴(yán)重，因此，很多啤酒廠家紛紛加大了對零售終端的投入力度，使零售終端的門檻也在不斷抬高，意欲“水漲船高地阻止后來的“入侵者。

　　啤酒行業(yè)打造的零售終端壁壘表現(xiàn)在以下三個方面：

　　1、建立利益共同體。有的啤酒廠家近年來為了加強(qiáng)對零售商的控制，率先推出了建立利益共同體的做法。即對市場進(jìn)行深度分銷，通過層層簽訂協(xié)議，確保各級渠道利潤，從而通過穩(wěn)定的獲利，達(dá)到構(gòu)建渠道壁壘，阻止競爭者進(jìn)入的目的。比如，一家啤酒公司推出了“堅壁清野行動，即在城區(qū)的每條街道，都設(shè)置一名配送商，這個配送商只對他負(fù)責(zé)的單個街道負(fù)責(zé)，廠商與配送商簽訂協(xié)議，明確責(zé)權(quán)利，配送商再跟本街道的零售商簽訂銷售協(xié)議，明確銷售價格等，并約定最低售價，并保證在約定范圍內(nèi)操作的零售商，均給予較大的返利或獎勵，從而從后來者設(shè)置了障礙。

　　2、炒作賣場進(jìn)店費(fèi)。當(dāng)前，各類賣場的發(fā)展突飛猛進(jìn)，因此，不僅KA賣場是啤酒廠商爭奪的對象，各類B、C包括D類店、便利店等零售業(yè)態(tài)都成了啤酒廠商關(guān)注和意欲占領(lǐng)的高地。在此背景下，很多啤酒廠商通過炒作和抬高進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等方式，不斷抬高零售終端進(jìn)入門檻，將一些啤酒廠商遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拒之門外。

　　3、打造形象樣板店。近年來，一些啤酒廠商開始注重形象樣板店打造工作，他們通過與零售終端簽定專銷協(xié)議的形式，對他們進(jìn)行積極改造或改良。比如，通過VI形象視覺識別系統(tǒng)，統(tǒng)一門頭，統(tǒng)一內(nèi)部擺設(shè)、統(tǒng)一陳列等，打造自己的形象樣板店，從而樹立渠道壁壘，讓后來者無法進(jìn)入和跨越。

　　破解策略：再高明的手段，都是“有懈可擊而可以破解的，針對以上壁壘構(gòu)建方式，可以采取如下方式應(yīng)對。

　　1、各個擊破法。針對利益共同體這個渠道壁壘，作為后來者可以采取“以其人之道還治其人之身的方式來制服對手。要通過“挖墻腳的方式，不斷動搖其利益根基，當(dāng)然，其前提是，力度或者說“誘餌一定要比對手有吸引力。比如，一家啤酒經(jīng)銷商針對這種猶如“銅墻鐵壁的渠道壁壘，結(jié)合廠家辦事處，組織了“颶風(fēng)行動，對城區(qū)所有零售終端進(jìn)行了拉網(wǎng)式排查，并采取了各個擊破的方式，針對不同終端的不同需求，采取了靈活多變的策略：現(xiàn)實一點的，就給予折返現(xiàn)金，但不立即兌現(xiàn)；喜歡獎品的，就給予實物促銷；愛好旅游的，銷售一定數(shù)量的產(chǎn)品就可以參加組織的旅游等等，最后，終于使渠道壁壘逐漸化解。

　　2、資源聚焦法。商戰(zhàn)中，“傷其十指，不如斷其一指。因此，面對眾多的KA賣場、 B、C、D類店，與其“撒胡椒面似的使用資源，不如實施資源聚焦策略，即集中一點，重拳出擊，從而使對手的渠道壁壘轟然倒塌。比如，選擇銷量較大、人流量較大、有代表性和競爭力的各類核心零售終端店，注意，一定是核心零售終端，然后，重點投入人財物等資源，對于實在進(jìn)不去，或進(jìn)去了也沒有太大價值的KA賣場、B、C類店等，也可以選擇客流量大的“黃金路段或“黃金點自建啤酒售賣機(jī)，雖然投入可能會大一些，但效果卻也顯而易見，從而即避開了對手鋒芒，不容易暴露攻擊目標(biāo)，同時又可以達(dá)到進(jìn)入核心零售終端或即使沒有進(jìn)入相關(guān)終端但仍然可以實現(xiàn)銷售的目的。

　　3、建立啤酒坊。既然對手可以建立形象樣板店，那么，作為后來者在條件許可的情況下就可以建立自己的啤酒坊。即選擇人口多，人流量大的步行街、家屬區(qū)、社區(qū)等建立自己的啤酒坊，啤酒坊只售自己的系列啤酒，不僅可以很好地展示廠商形象和實力，介紹啤酒的營養(yǎng)、健康等，而且還可以采取自釀啤酒的方式，吸引一些好奇的消費(fèi)者光顧，當(dāng)然，啤酒坊也可以設(shè)置一些其他的相關(guān)項目。從而比那些形象樣板店、專銷店更具有競爭力和賣點，借此曲徑通幽，而打破對手建立的渠道壁壘。

　　總之，魔高一尺，道高一丈。啤酒行業(yè)的渠道壁壘再森嚴(yán)，也都有解決它的方法與策略。作為后來者的啤酒廠商只有敢于和勇于打破渠道壁壘這堵“高墻，瓜分市場這塊“蛋糕的戰(zhàn)略構(gòu)想才不會落空，也才能實現(xiàn)后來者居上的最終競爭目標(biāo)。