責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。所謂可控成本指在責任中心內，能為該責任中心所控制，并為其工作好壞所影響的成本。確定責任成本的關鍵是可控性，它不受發(fā)生區(qū)域的影響。責任成本是按照誰負責誰承擔的原則，以責任單位為計算對象來歸集的，所反映的是責任單位與各種成本費用的關系。

責任成本法按可控原則把成本歸屬于不同責任中心，誰能控制誰負責，不僅可控的變動制造費用要分配給責任中心，可控的固定間接費也要分配給責任中心。

責任成本法是介于制造成本和變動成本之間的一種成本方法，有人稱之為“局部吸收成本法”或“變動成本和吸收成本法結合的成本方法”。

1、計算責任成本的關鍵是判別每一項成本費用支出的責任歸屬

1）判別成本費用責任歸屬的原則

• 假如某責任中心通過自已的行動能有效地影響一項成本，那么該中心就要為這項成本負責；
• 假如某責任中心有權決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務，它就應對這些資產(chǎn)和勞務的成本負責；
• 某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關事項，從而對該項成本的支出施加工廠重要影響，則他對該成本也要承擔責。

2）制造費用的歸屬和分攤方法

2、一般是依次按下列五個步驟來處理

1）直接計處責任中心。

2）按責任基礎分配。

3）按受益基礎分配。

4）歸入某一個特定的責任中心。

5）不能歸屬于任何責任中心的固定成本，不進行分攤。

3、責任成本的計算方法

為了明確各單位責任的執(zhí)行情況，必須對其定期進行責任成本的計算與考核，以便對各責任單位的工作作出正確的評價。責任成本的計算方法包括直接計算法和間接計算法。

1）直接計算法。直接計算法是將責任單位的各項責任成本直接加和匯總，以求得該單位責任成本總額的方法。其計算方法為：某責任單位責任成本=該單位各項責任成本之和。

2）間接計算法。間接計算法是以本責任單位的物流成本為基礎，扣除該責任單位的不可控成本，再加上從其他責任單位轉來的責任成本的計算方法。其計算公式為：某責任單位責任成本=該責任單位發(fā)生的全部成本－該單位不可控成本+其他單位轉來的責任成本。

4、責任成本對單位業(yè)績的評價與考核

在實際工作中，對責任單位的責任成本評價考核的依據(jù)是責任預算和業(yè)績報告。對責任單位業(yè)績的考核涉及成本控制報告、差異調查和獎懲等問題?？己说哪康氖羌m正偏差，改進工作。

1）成本控制報告。

2）差異調查。

3）獎勵與懲罰。

4）糾正偏差。

1、采用責任成本法，對于合理確定與劃分各部門的責任成本，明確各部門的成本控制責任范圍，進而從總體上有效地控制成本有著重要的意義。

2、使成本的控制有了切實保障建立了責任成本制，由于將各責任部門、責任人的責任成本與其自身的經(jīng)濟效益密切結合，可將降低成本的目標落實到各個具體部門及個人，使其自覺地把成本管理納入本部門或個人的本職工作范圍，使成本管理落到實處。

3、使成本的控制有了主動力建立責任成本制，可促使企業(yè)內部各部門及個人主動尋求降低成本的方法，積極采用新材料、新工藝、新能源、新設備，充分依靠科學技術來降低成本。

（一）轉變思想觀念、強化成本意識

企業(yè)全體員工必須轉變思想觀念，強化成本意識。思想是行動的先導，首先應在思想上提高成本意識，從工程項目一開始，就牢固樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”，以及集約經(jīng)營、精細耕作和挖潛增效的經(jīng)營理念，努力在企業(yè)內部營造出整體重視、全員參與、生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。在實際工作中，從施工的不同階段進行成本控制。例如，在材料采購過程中，嚴把質量關、價格關。

（二）改革成本管理機構及管理職能

項目管理機構的設立要圍繞成本管理，推行全過程成本管理，成立成本核算責任中心，負責該責任中心的成本管理；設立成本管理機構后，還要配備專職成本會計人員，對項目中的成本預測、成本計劃、成本控制和成本考核、成本分析等工作進行有效的管理和控制。

（三）目標成本制定合理性

成本控制的前提是制定合理的目標成本，同時目標成本也是考核各責任中心業(yè)績的主要參考指標之一，所以要保證責任成本法的實施需要有合理的目標成本。

（四）工程項目主管會計實行委派制

工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務人員受項目主管直接領導或聘用，可能受項目利益驅動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認可。所以對于工程項目主管會計應該實行總公司委派制。

（五）提高會計人員業(yè)務素質

責任成本法實施的效果好壞，直接與會計人員業(yè)務素質高低、決策能力強弱有關系。會計人員業(yè)務素質高、決策能力強，能夠保證責任成本法的順利實施，所以，在項目成本管理中，會計人員起著非常重要的作用，因此，我省公路施工企業(yè)應該加強會計人員培訓，提高會計人員的業(yè)務素質以適應責任成本核算管理的需要。

責任成本法作為企業(yè)的一種管理控制技術,它的主權思想是分權管理、系統(tǒng)論、控制論與運籌學和數(shù)理經(jīng)濟的有機結合。它以人為本,以效益為目的,以過程控制為手段,以作業(yè)單元消耗資源為對象,并拓展知識經(jīng)濟時代的數(shù)位管理理念,實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和倍增效應,從而推動企業(yè)的管理創(chuàng)新能力,因此,它要求企業(yè)的管理有以下幾個方面的轉變：

1.集權管理向分權管理轉變

責任成本法對企業(yè)的分權管理要求是企業(yè)在實施責任成本的過程中有一個合理的分權管理供給系統(tǒng)、分權實施系統(tǒng)、分權保障系統(tǒng)及其糾偏系統(tǒng),以確保企業(yè)責任成本中心的權力不被削弱和剝奪,以確保企業(yè)責任中心的權利不被再分配。目前,由于我國企業(yè)的法人治理結構本身的缺陷及企業(yè)集權管理與分權管理機制的不合理,使企業(yè)權利使用上普遍存在管而死、放而亂的問題?，F(xiàn)階段,企業(yè)應當做的就是建立責任成本法所需要的企業(yè)分權管理的內部規(guī)范,在企業(yè)的法人治理結構上下功夫,理順企業(yè)組織結構間的權力分配關系,配套相應的制度。

2.共性化管理向個性化管理轉變

責任成本法的企業(yè)個性化管理的關鍵在于責任主體在企業(yè)分權管理的游戲規(guī)則內的個性化創(chuàng)造或創(chuàng)新,并充分展示責任主體的發(fā)展?jié)摿?。由于我國企業(yè)的管理一直比較重視和推崇企業(yè)的共性化管理,過分強調企業(yè)管理共性的集中調度,在分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境時都喜歡使用趨同的語言、趨同的思維和趨同的方法和策略在分析企業(yè)微觀經(jīng)濟環(huán)境時都能找到相同的詞匯、發(fā)出同一種聲音、采用雷同性的企業(yè)政策與規(guī)章。因此,我國企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下、在經(jīng)濟全球化金融一體化中、在知識經(jīng)濟的背景下,實施責任成本法的企業(yè)應認真研究企業(yè)的行業(yè)差異、市場差異、群體差異、品質及品種差異、人文差異、科技背景差異以及差異管理,并制定出有利于企業(yè)實行責任成本法管理的差異管理的個性化規(guī)章措施,從而調動責任主體的積極性和創(chuàng)新能力。

3.供給管理向需求管理轉變

隨著作業(yè)成本法的企業(yè)化運用,它極大豐富了責任成本法,也引發(fā)了企業(yè)管理方式的變革,企業(yè)管理由供給主導型向需求主導型管理轉變。目前我國有許多企業(yè)的管理仍然采用供給主導型管理,具體表現(xiàn)為企業(yè)的組織機構的設置、人力資源的配備、物質資源的供應、資金管理等方面不是以市場為導向、不是以企業(yè)管理需求為導向,而是襲用企業(yè)現(xiàn)有的人、財、物資源為基礎而進行機械式的供給分配,往往忽略企業(yè)現(xiàn)有資源的整合效益和乘數(shù)法則,在企業(yè)的運行過程中不知不覺中浪費掉企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)或將企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)漸次地轉化為企業(yè)的不良資產(chǎn)。企業(yè)的需求管理則是以企業(yè)的市場需求和管理需求為導點,充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源的組合效用,不斷創(chuàng)新體制、創(chuàng)新管理不斷優(yōu)化企業(yè)資源,剝離或清除不良資產(chǎn),推動企業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)的指數(shù)增長優(yōu)勢。

4.粗放式管理向精細化管理或集約化管理轉變

責任成本法的企業(yè)人性化管理特色以及作業(yè)成本法的引人,為企業(yè)推行精細化管理或集約化管理提供了新的管理手段,同時企業(yè)的生存發(fā)展方式選擇也產(chǎn)生了質的變化,企業(yè)的微觀管理層面的項目法引人和產(chǎn)品的作業(yè)化管理,無不是責任成本法的具體運用,雖然企業(yè)的管理層面的項目細化有較大難度,涉及到項目的細化成本、項目間的接口成本、項目的核算成本以及項目的考核跟蹤糾編成本,但我們更多地觀注成本效益法則,以此作為我們取舍的依據(jù),同樣,企業(yè)產(chǎn)品或流程的細分我們應守同一規(guī)范,并在企業(yè)管理和生產(chǎn)中有效引入作業(yè)單元概念,賦予作業(yè)單元權責,使其成為能動的主體。企業(yè)最重要就生存與發(fā)展,企業(yè)要想一直存在下去的關鍵就生產(chǎn)的產(chǎn)品能被顧客所接受,企業(yè)產(chǎn)品的市場認可度主要取決于產(chǎn)品的質量、性能和功能的實用和安全保障程度,因此,企業(yè)產(chǎn)品的作業(yè)流程與工藝流程的質量安全保障才是企業(yè)整個生命所在,責任成本法的制度規(guī)范和實施規(guī)范能充分滿足企業(yè)這基本要求5.組織管理向項目管理轉變。

責任成本法要求企業(yè)管理創(chuàng)新,目的在企業(yè)能提供一種適合責任成本實施的管理方式。這就必然會導致企業(yè)傳統(tǒng)的組織管理的深刻變革。事實卜,影響這一變革最根本的因素莫過于經(jīng)濟全球來的金融自由化和金融體制創(chuàng)新,由于資本的全球化與創(chuàng)新快速化兩者的合力,項目管理正改變著傳統(tǒng)的職能性組織管理,企業(yè)項目管理的本質特性、運作方式與責任成本的企業(yè)性運作管理需求不謀而合。

6.直線管理向扁平管理轉變

責任成本法要求的企業(yè)組織設計必須圍繞仁作流程而不是部門職能,對傳統(tǒng)職能部門只作少數(shù)量的保留,比如財務和人力資源部門,企業(yè)的管理委托到最低層,使更多的員工參與。這種變革除了責任成本法因素外,還有企業(yè)面對全球競爭殘酷現(xiàn)實和市場經(jīng)濟的殘酷性。因此擠壓或消除企業(yè)管理的冗余就成為企業(yè)的必然選擇,從企業(yè)管理的橫跨和縱跨兩個方面縮短管理跨度,從而縮小企業(yè)與市場的界而距離。

7.對稱性管理向非對稱性管理轉變

責任成本法的企業(yè)管理需求的靈變性決定了企業(yè)管理的卜對稱性,尤其是在市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的多變性更是加速了企業(yè)管理非對稱化管理趨勢,其目的在于促使企業(yè)資源配置有序、有效,從資源結構卜進行優(yōu)化,從市場需求結構上進行重組,靈活應對市場實現(xiàn)企業(yè)資源開放式的零界面組變。因此,企業(yè)總是選擇激活性管理,創(chuàng)造財富回報的員工或社會,創(chuàng)造服務回報顧客。

8.樹狀管理向網(wǎng)絡管理轉變

企業(yè)樹狀管理模式的信息流、物流、人力資源流畢單向流動,其成本流動模式也是單向的,樹狀型管理模式的界面接日成本、信息傳遞成本、信息傳遞的失量成本、決策誤導成本呈上升態(tài)勢。企業(yè)實施網(wǎng)絡化管理,可以補償企業(yè)信息傳遞的失最成本及決策誤導成本,變節(jié)企業(yè)資源流的流動方向,壓縮企業(yè)管理層次,使企業(yè)管理的網(wǎng)點能動地面對市場、而對竟爭責任成本法的企業(yè)管理循環(huán)從現(xiàn)明撇的網(wǎng)絡架構,責任成本法的企業(yè)實施應建立預算前控系統(tǒng)、實施控制系統(tǒng)、信息跟蹤系統(tǒng)、信息反饋系統(tǒng)、考核評信系統(tǒng)和糾偏系統(tǒng),各系統(tǒng)間或系統(tǒng)內必須進行實時信息的多向交互。

9.模糊管理或定性管理主型向數(shù)位管理或定量管理主導型轉變

責任成本法的企業(yè)主導管理思想是量化管理定式,采用數(shù)理經(jīng)濟模型,制作企業(yè)資源計劃和制造資源計劃,并缺化企業(yè)資源責任,促進企業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新,以解決現(xiàn)場人流、物流、信息流的有序流動,通過定置管理使加「零部件的放置、距離都有成規(guī)。推動企業(yè)管理崗位責任成本管理,量化崗位費用,企業(yè)的管理崗位的量化采用總量控制,以模糊管理為主,企業(yè)的生產(chǎn)崗位以數(shù)位管理為勝導,細分責任細化費用。

10.中心經(jīng)營管理向非中心經(jīng)營管理或全球中心管理體制轉變

傳統(tǒng)的企業(yè)管理一般情況均采用總部中心管理模式,成立企業(yè)管理總部以此作為企業(yè)管理絕對集中地,但是這種企業(yè)管理方式的最大問題是人的活湯勝因子被扼殺,企業(yè)的管理動力逐漸消失,在應對市場經(jīng)濟條件下企業(yè)競爭時,常常使企業(yè)處一較為被動的境地。

企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團或跨國企業(yè)集團所面對的市場不僅僅是細分的區(qū)域或地區(qū)市場和國內市場,也許市場的競爭度不是非常高,然而企業(yè)要面對國際化或全球化市場的竟爭,企業(yè)的中心管理模式就會受到嚴峻的挑戰(zhàn),一方面是企業(yè)的市場決策管理信息流失成本增人,存在較大的決策失誤風險、另一方面是企業(yè)的時間機會成本損失增大,可能會因為信息的傳輸問題導致企業(yè)的破產(chǎn)或倒閉。責任成本法的企業(yè)推廣應用所要求的企業(yè)管理屬于企業(yè)管理無中心論,也就是說在企業(yè)管理的日標內,可以充分發(fā)揮其責任中心的管理潛能,積極應對市場、應對需求、應對變化。

11.封閉式管理向開放式管理轉變

市場經(jīng)濟是開放式經(jīng)濟,WTO的游戲規(guī)則更是開放式經(jīng)濟的具體表現(xiàn),而責任成本法的企業(yè)運作也要求企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)是開放的,由于它有充分的市場接口界面,能充分發(fā)揮其子系統(tǒng)的活性,同時,責任成本法的企業(yè)運作,使其責任主體成為企業(yè)的相對獨議運作的子系統(tǒng),實時都在與其他系統(tǒng)或關聯(lián)層面進行資源性的多向交流。因此,企業(yè)責任成本管理運用不存在封閉點。

12.物本位管理向人本位管理轉變

知識經(jīng)濟時代正在改變企業(yè)的物本位管理理念,積極探索企業(yè)人本管理方式,控制企業(yè)的資源要素。當前不少的企業(yè)針對知識資源的無形性、使用價值的間接性、共享性、增白險創(chuàng)造性全面提升企業(yè)的管理技術水平,以量化管理為目標,以質變?yōu)閯恿Α崿F(xiàn)企業(yè)管理技術的高新化,以確立企業(yè)人本位管理的主導地位,實現(xiàn)企業(yè)在知識經(jīng)濟條件下的管理領先和優(yōu)勢地位。責任成本法作為企業(yè)較為成熟的管理控制技術,在吸收了企業(yè)的一些新創(chuàng)管理控制技術精華的基礎上,要求企業(yè)全員參與企業(yè)所有管理層面的控制計劃包括全方位、全過程參與實施,對企業(yè)管理控制對象實施人的主體影響力,全面細化和廣化企業(yè)員工的管理控制的參與度,其核心就是開發(fā)和挖掘人的創(chuàng)造性和積極性。