責(zé)任成本作為生產(chǎn)成本的重要組成部分，必須引起管理層的重視，而責(zé)任成本的管理是企業(yè)降低成本、提高效益的先進管理方法。因此，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，如何做好責(zé)任成本管理工作是值得思考的問題。

責(zé)任成本管理是西方責(zé)任會計和中國改革開放的實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是我們吸取西方責(zé)任會計的有益經(jīng)驗，結(jié)合中國特色的市場經(jīng)濟，嫁接出來的一種現(xiàn)代化的管理方法。推行責(zé)任成本管理，科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本，明確成本與責(zé)任掛鉤的形式，完善成本考核與收入分配的方法，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑，同時也會大大提高成本管理水平。通過推行責(zé)任成本管理，可以提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)，從而提高經(jīng)濟效益。

就是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。

淺層次看，項目的責(zé)任成本管理是依據(jù)各項規(guī)定和格式把完成這個項目的軟硬要素通過反復(fù)優(yōu)化固定下來，進而計算出完成這個項目的最低的總成本,并以此做為總目標(biāo)再進行目標(biāo)的分解、責(zé)任的劃分和獎懲的約定，最終實現(xiàn)兩個確保。一是要確保項目整個活動過程的費用要控制再這個總成本范圍之內(nèi),并通過責(zé)任的鎖定實現(xiàn)責(zé)任利潤。二是確?？偸杖肱c總支出之差足額上交企業(yè)，企業(yè)再根據(jù)事先約定按一定的比例還返項目，項目按貢獻分配給各責(zé)任人。責(zé)任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。

衡量一個項目責(zé)任成本好壞的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)實實在在的收益率與收益相對應(yīng)的責(zé)任者個人回報。責(zé)任成本管理就是要提高項目的收益率，本質(zhì)是開源與節(jié)流的集成，控制成本支出是責(zé)任成本管理，放大收入同樣是責(zé)任成本管理。

責(zé)任成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。它既與企業(yè)財務(wù)管理密切結(jié)合，又是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。是一項涉及面廣且較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此構(gòu)建一個完善的責(zé)任成本管理體系，對指導(dǎo)責(zé)任成本管理工作的開展，規(guī)范責(zé)任成本管理行為，突出責(zé)任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。

構(gòu)建責(zé)任成本管理體系必須從我們本企業(yè)的實際情況出發(fā)，必須遵循責(zé)任成本管理的基本操作規(guī)程。總結(jié)近年來企業(yè)在責(zé)任成本管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，目前中鐵十二局集團公司責(zé)任成本管理體系的基本框架應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：編制、審批施工組織方案；清查審核工程數(shù)量，調(diào)查、確定內(nèi)部價格；劃分責(zé)任中心確定責(zé)任范圍；編制責(zé)任預(yù)算；簽訂責(zé)任合同；進行責(zé)任控制；驗收工作量，歸集成本費用；進行責(zé)任成本核算、準(zhǔn)確計算盈虧；考核評價責(zé)任成果、兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。

1．傳統(tǒng)成本管理重在管“事”，責(zé)任成本管理重在管“人”，重視對人的激勵和引導(dǎo)，通過正確引導(dǎo)，使他們朝著有利于完成企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展。通過對責(zé)權(quán)利嚴(yán)格劃分，層層簽訂責(zé)任成本合同，把工程項目的每一項支出與職工的經(jīng)濟利益聯(lián)系起來，促使職工發(fā)揮主觀能動性，積極探索新工藝、新方法，增效減耗，增加個人收益的同時也提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2. 傳統(tǒng)成本管理辦法偏向于主觀判斷，責(zé)任成本管理依據(jù)科學(xué)合理的測算和分析，更具實效性和可操作性。如鐵路施工企業(yè)，實行責(zé)任成本管理進行了三個層次的科學(xué)計算。首先，工程中標(biāo)后采用“倒推法”確定目標(biāo)成本，即中標(biāo)價-上級管理費-稅金-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本。公司領(lǐng)導(dǎo)先確定目標(biāo)成本，才能對整個項目的利潤目標(biāo)和責(zé)任成本控制做到心中有數(shù)，這是搞好責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。其次，采用“順推法”確定責(zé)任成本，通過對施工項目的實際考察，結(jié)合工、料、機等各項費用的市場價格，參照已定的目標(biāo)成本，根據(jù)市場平均先進水平的原則制定出“蹦一蹦就能夠得著”的項目責(zé)任預(yù)算，并將其層層分解到各責(zé)任控制中心，成為落實到各部門、各班組、各人頭的責(zé)任成本。在實際工作中如果條件有所變化，則相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算和責(zé)任成本也應(yīng)作合理的調(diào)整，以保證其有效性。最后，定期對各責(zé)任中心的實際成本與責(zé)任成本進行比較，對節(jié)超嚴(yán)格實行獎罰，并且還要做出細(xì)致的數(shù)據(jù)分析，這樣才能揚長避短，不斷提高成本管理水平。

3．責(zé)任成本管理改變了舊的管理模式，更新了管理觀念。要求對工程項目進行事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全過程全方位管理，責(zé)任指標(biāo)細(xì)化量化，保證了企業(yè)管理的科學(xué)性和合理性；責(zé)任成本管理打破了沉寂多年的平均主義分配制度，提高了職工的積極性，真正激發(fā)了職工的主人翁意識，促進了施工手段和施工工藝的改進，對推動企業(yè)科技進步具有積極意義，是促進國有企業(yè)由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變的有效措施。

在實際工作中，建立責(zé)任成本管理辦法是按照總體性原則、可控性原則和及時性原則來實施的。

(一)總體性原則

實施責(zé)任成本管理的目的在于促進企業(yè)內(nèi)部各個部門、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，經(jīng)營管理各層次更好地履行自己的經(jīng)濟責(zé)任， 出色地完成責(zé)任單位的各項工作任務(wù)，從而保證企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。為了保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，事業(yè)部分解、制定責(zé)任成本管理范圍時，充分考慮有關(guān)責(zé)任單位的綜合性和客觀性，通過各級、各類責(zé)任者的行為達(dá)成預(yù)定的企業(yè)總體目標(biāo)。另一方面，科學(xué)地分解事業(yè)部總體目標(biāo)，明確規(guī)定了各部門所承擔(dān)的具體工作任務(wù)，使有關(guān)責(zé)任者了解他們在實現(xiàn)事業(yè)部總體目標(biāo)過程中所處的地位和所發(fā)揮的作用，以便實現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一。

(二)可控性原則

責(zé)任成本管理的重要特征是將責(zé)任成本、費用與責(zé)任有機的結(jié)合。顯然，為了使這一內(nèi)部管理制度得到正確貫徹，務(wù)必要求最大限度地消除企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的相互影響，著力突出它們各自的相對獨立性，盡量排除模糊不清、責(zé)任不明的現(xiàn)象發(fā)生。因此在責(zé)任成本管理過程中必須使每個部門和責(zé)任者都具有明確的權(quán)、責(zé)范圍。要給責(zé)任部門和責(zé)任者能獨立自主地行使權(quán)力、履行責(zé)任而提供必要條件，以使他們能在自行 調(diào)節(jié)和控制的情況下承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，完成相應(yīng)的工作任務(wù)。如我們在某產(chǎn)品中對專用費的劃分。專用費是專為生產(chǎn)某一產(chǎn)品所發(fā)生的或歸集到產(chǎn)品的特定費用，它包括專用工裝費、設(shè)計費用、船臺費、吊運費等多項費用。例船臺費是由船臺及船臺專用設(shè)備的折舊費、維修費、動力費、物料消耗、低值易耗、船臺專用吊車費和工作人員的工資、福利費等組成。從局部來看即此項費用用于船臺車間，但由于其費用發(fā)生的多少由船臺占用時間、生產(chǎn)進度決定，對于船臺車間而言屬于不可控成本，而從事業(yè)部全局來看此項費用是工廠考核項目由財務(wù)部嚴(yán)格審核；故對事業(yè) 而言屬于可控成本。所以，對于責(zé)任單位的劃分必須遵循可控性原則，進行合理劃分。

(三)及時性原則

科學(xué)的責(zé)任成本管理，必定具有迅速傳遞成本、費用信息，及時完成信息反饋的功能。借助于有關(guān)成本、費用的傳遞與反饋。使企業(yè)內(nèi)部各部門既可以隨時隨地了解現(xiàn)有工作成績，把握生產(chǎn)進程，又可以迅速針對存在的矛盾和問題，制訂改進辦法和矯正措施，否則必會影響既定目標(biāo)利潤的順利實現(xiàn)。在對吊運費、焊材消耗量的責(zé)任成本考核指標(biāo)管理過程中，吊運費控制責(zé)任單位派管理人員定期對吊運設(shè)備、車輛使用記錄進行統(tǒng)計，并針對各單船吊運費記錄進行分析，防止大車小用及不合理使用吊運設(shè)備，使各單船吊運費控制在計劃指標(biāo)內(nèi)。焊材管理責(zé)任單位的管理人員每天定時查看各施工單位焊材消耗量，并對各施工單位的焊材使用情況進行記錄，及時調(diào)整焊材庫焊材型號以供各施工單位之需，避免了焊材積壓及浪費的現(xiàn)象發(fā)生。為共同實現(xiàn)事業(yè)部的總體目標(biāo)做出了及時性信息反饋的工作。

管理制度的建立是要激發(fā)、挖掘企業(yè)的生產(chǎn)潛力，刺激企業(yè)職工的積極性、創(chuàng)造性，實施過程中成本管理人員按照一定的管理程序執(zhí)行。

1．劃分責(zé)任單位。責(zé)任單位是企業(yè)內(nèi)部獨立存在的，可以在一定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)自行控制成本發(fā)生，收益實現(xiàn)和資金使用的組織單位，實旄責(zé)任成本管理．首先根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作和行政管理體制的特定需要，在組織上確定對所轄生產(chǎn)經(jīng)營活動承擔(dān)完全經(jīng)濟責(zé)任的責(zé)任層次，明確劃分若干責(zé)任單位。一般情況是根據(jù)該責(zé)任單位在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，必須具有獨立的地位，能獨立承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，該責(zé)任單位擁有一定的管理和決策權(quán)力；該責(zé)任單位確有能力獨立完成上級所賦予的各項業(yè)務(wù)經(jīng)營任務(wù)，且有明確、具體的奮斗目標(biāo)。

2．規(guī)定權(quán)責(zé)范圍。在事業(yè)部內(nèi)部，被劃定為成本責(zé)任中心的部門和單位，都應(yīng)有其相對獨立的經(jīng)濟利益。為了切實維護各該責(zé)任單位的特定經(jīng)濟利益，必須明確規(guī)定它們各自所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任和各自所必然擁有的經(jīng)濟權(quán)力。假如不這樣，責(zé)任單位就難以充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性，也不能真正落實經(jīng)濟責(zé)任和切實行使控制職能。必造成權(quán)、責(zé)、利三者相脫離。故在某產(chǎn)品責(zé)任成本管理合同中明確表述了各責(zé)任單位的權(quán)責(zé)范圍，以保障事業(yè)部的各項生產(chǎn)活動沿著既定目標(biāo)卓有成效的進行。

3．確定責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任目標(biāo)是有關(guān)責(zé)任單位在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，預(yù)定應(yīng)當(dāng)完成的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，是企業(yè)未來一定期間經(jīng)營總目標(biāo)的分解與具體化。責(zé)任成本目標(biāo)必然按照層層分解、落實的原則為每一責(zé)任單位確定相應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)，分配一定的責(zé)任成本指標(biāo)，以使各責(zé)任成本單位了解它們在實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)上所應(yīng)完成的具體工作任務(wù)。

4．建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)。為把成本、費用數(shù)值同經(jīng)濟責(zé)任緊密聯(lián)結(jié)起來，力求實現(xiàn)經(jīng)濟責(zé)任的制度化和數(shù)量化，必須建立健全一整套記錄、計算、考核、評價責(zé)任目標(biāo)(責(zé)任預(yù)算)執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)與指標(biāo)體系。只有建立健全了科學(xué)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，才能有效地實施過程跟蹤與控制，及時了解各責(zé)任單位生產(chǎn)活動的真實情況，從而為評價、考核各責(zé)任成本中心的工作業(yè)績提供可靠依據(jù)， 為實現(xiàn)成．本數(shù)值同經(jīng)濟責(zé)任的有機結(jié)合創(chuàng)造條件。

5．考評工作績效。為了保證責(zé)任成本管理制度的正確貫徹和實施，必須在計量、分析有關(guān)責(zé)任單位預(yù)算實際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，對它們的工作成績和經(jīng)營效果進行嚴(yán)格的考核和恰當(dāng)?shù)脑u價。只有通過工作績效的考評，才能充分肯定各該責(zé)任單位的成績，及時發(fā)現(xiàn)問題，并有針對性地制訂修正措施，強化成本控制，促進各責(zé)任單位做好各項經(jīng)營管理工作。

6．編制責(zé)任成本報告。責(zé)任成本報告即責(zé)任成本績效報告，是有關(guān)責(zé)任單位在一定期間內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映，也是各責(zé)任單位預(yù)定責(zé)任(責(zé)任預(yù)算)執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果的概括說明。通過編制責(zé)任成本報告，可以根據(jù)責(zé)任單位的特點和其他條件，按照實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的要求，相應(yīng)調(diào)節(jié)和控制自身權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不斷提高經(jīng)濟效益。

在成本管理過程中，還必須加強責(zé)任成本日常管理工作，深化成本管理過程控制，積累豐富的責(zé)任成本數(shù)據(jù)資料，為后繼產(chǎn)品的預(yù)算工作打好基礎(chǔ)，不斷完善日常管理工作，為事業(yè)部總體目標(biāo)的實現(xiàn)作貢獻。

1．抓住責(zé)任與成本這一主要矛盾

建立責(zé)任成本的模式，并進一步細(xì)化成本核算，通過在實踐中不斷探索總結(jié)，推陳出新，制定出單位的責(zé)任成本操作規(guī)程。按照“總量控制”， 目標(biāo)分解、分層落實、責(zé)任明確，執(zhí)行層、作業(yè)層不承擔(dān)風(fēng)險，執(zhí)行層和作業(yè)層必須承擔(dān)管理和技術(shù)責(zé)任，按照合理和節(jié)約的原則建立與完善企業(yè)責(zé)任成本管理體系。責(zé)任成本的預(yù)算分解，要結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)特點和管理特點，體現(xiàn)優(yōu)化資源配置、調(diào)整結(jié)構(gòu)、投入產(chǎn)出的原則，通過橫向和縱向分解，建立以價值指標(biāo)為主線，以數(shù)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)為支線，縱橫連鎖的成本指標(biāo)體系。按照誰決策誰承擔(dān)成本責(zé)任，誰對成本有控制能力，誰承擔(dān)成本責(zé)任的原則，確定成本責(zé)任者，落實成本責(zé)任。

例如，在產(chǎn)品開發(fā)階段，就需要十分注重成本問題，因為產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的指導(dǎo)思想一經(jīng)確定，就基本決定了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)性能、選用材料和制造手段。國內(nèi)外的大量資料表明，控制“設(shè)計成本” 的節(jié)約影響成本降低15％左右，而控制“后天成本” 的節(jié)約只能影響成本降低約3％左右。因此，企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)，應(yīng)更多考慮技術(shù)與市場的結(jié)合，立足于物美價廉，而這種責(zé)任只能由開發(fā)者、決策層負(fù)責(zé)。第一， 責(zé)任成本的確定，根據(jù)以上原則，編制成本預(yù)算，分別承擔(dān)不同的責(zé)任，采用順推法或倒推法來確定。第二，責(zé)任成本的橫向分解，按其構(gòu)成要素，根據(jù)各責(zé)任中心的工作職責(zé)，按照費用性質(zhì)和控制重點確定。對于綜合性的成本費用管理，最適合采用“零基預(yù)算” 管理，即對每一項費用的發(fā)生，都重新進行“成本——效益” 分析，各責(zé)任中心綜合性費用編制自身責(zé)任費用預(yù)算，責(zé)任費用預(yù)算可由上級測定，對產(chǎn)品成本，上級可根據(jù)先進合理的定額，測定標(biāo)準(zhǔn)成本，編制責(zé)任成本預(yù)算。第三、責(zé)任成本的縱向分解，要按照隸屬關(guān)系，即廠部——車間——班組——個人的層次，逐級分解，依據(jù)成本可控制原則，將單位的責(zé)任成本分解落實到每一個職能部門和每一個職工，各責(zé)任中心對本級和下級的支出費用負(fù)總責(zé)，并直接包到廠部。

2．注重強化重點管理環(huán)節(jié)

(1)凈化采購渠道，降低材料采購成本

降低產(chǎn)品的制造成本，關(guān)鍵是降低占成本80％以上的材料成本。材料成本的控制，一是要加強設(shè)計成本的管理(如前所述)。二是要加強采購成本和消耗管理。如果在采購成本上松一松，就會使工廠遭受很大損失，緊一緊，全年就可大量降低成本。采購行為所帶來的效益，是幾倍生產(chǎn)勞動量所換不來的。以工廠百萬元產(chǎn)值所含生產(chǎn)消耗材料和工資的實際成本為例：采購成本和工資都降低1％，分別增加利潤8萬元和1萬元，如果采購成本和工資都增加1％，那么就分別減少利潤8萬元和1萬元。同時還應(yīng)看到，降低材料成本是不以減少職工切身利益為前提的，也就是說降低材料成本的內(nèi)在潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)要優(yōu)于工資成本降低的潛力。所以，我們必須花大力氣強化材料成本的管理，要進一步改變訂貨方式，比貨壓價，減少中間環(huán)節(jié)，在材料消耗管理上，變更材料定額為控制定額，要不斷提高材料利用率，減少材料的損失浪費。三是研究如何提高材料及配件自給率問題，舉例：某工廠外購配件占物資消耗50％，全廠按年產(chǎn)某項產(chǎn)品280臺計算，年平均耗用外購配件2400萬元。如果配件自給率提高10％，可消化固定費用60萬元，如果自給率提高20％，可以消化固定費用120萬元?？梢娞岣咦越o率不僅可以最大限度的消化工廠固定費用，而且可為工廠的多種經(jīng)營、集約經(jīng)營開辟道路。當(dāng)然， 自給或外購需進行科學(xué)的測算。四是抓庫存結(jié)構(gòu)，對有采購條件的物資推行零庫存，減少占用資金和儲備金，及時處理呆滯、積壓物資。設(shè)計人員在產(chǎn)品價格確定后，原材料功能要匹配，一旦材料進廠不能隨意變更，物資部門應(yīng)嚴(yán)格按照設(shè)計要求采購，把好進貨質(zhì)量關(guān)，財務(wù)部門隨時掌握庫存狀況，嚴(yán)格堵住長線物資付款。

(2)控制各種費用消耗、實行成本否決、降低費用支出

制造費用、管理費用、財務(wù)費用在某一企業(yè)的前幾年逐年以8％的平均速度遞增，成本管理失控，這就要求其必須明確責(zé)任，層層分解落實指標(biāo)，嚴(yán)格考核，并將業(yè)績與效率掛鉤，實行費用成本一票否決，努力降低費用支出，提高效益，主要從以下幾個方面著手：

一是認(rèn)真學(xué)習(xí)責(zé)任成本的精髓，細(xì)化成本核算，實行費用成本否決。從2000年下半年開始，單位搞責(zé)任成本，細(xì)化成本核算，層層簽訂責(zé)任成本合同，這兩年又將過去單純控制成本轉(zhuǎn)向綜合考核各基層單位的內(nèi)部制約，把作業(yè)班組以至各管理層工資總額的30％拿出與利潤掛鉤，只要多干活、多創(chuàng)利潤，就會多得報酬，形成了劃小核算單位、實行工效掛鉤的基本思路。但是新的運行機制能否運行成功，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的決心，如果只講客觀理由，不下狠心的話，就不會取得顯著成效。因此各單位要層層分解落實成本費用指標(biāo)，把降低費用的壓力傳遞到主管處室、車間、每個人，真正形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)” 的局面。二是責(zé)任成本管理與企業(yè)在執(zhí)行ISO9001全面質(zhì)量管理認(rèn)證的指標(biāo)工作相結(jié)合，認(rèn)識到規(guī)范運作對提高企業(yè)的管理水平有很大的益處，真正做到事事有負(fù)責(zé)，事事有記錄，事事合程序，管理出效益。三是拓寬融資渠道，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，壓縮資金占用，在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大的情況下，力爭資金成本比上年降低在目標(biāo)百分率內(nèi)，同時完善加強資金中心的內(nèi)部融資功能，對各獨立核算單位的資金實行統(tǒng)存、統(tǒng)借、統(tǒng)還，繼續(xù)執(zhí)行資金占用的內(nèi)部計息辦法，最大限度地降低資金籌集成本，提高資金的使用效益。

(3)逐步建立成本模擬市場，在條件成熟的各責(zé)任單位或部門間建立起成本模擬市場，實行費用橫向清算，進一步加強單位或部門控制成本的責(zé)任。

(4)進一步深入變革，完善責(zé)任成本分析。成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，但從歷史沿革上看，多數(shù)企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在：成本分析只是局限于事后的定期分析，沒有開展責(zé)任成本的日常分析和預(yù)測分析；只局限于對企業(yè)成本的分析，沒有進行責(zé)任成本分析；只局限于對成本數(shù)據(jù)本身的分析，沒有開展針對成本產(chǎn)生過程的分析，從而使成本分析限于表面化；僅限于經(jīng)濟分析，未能結(jié)合技術(shù)因素深入開展技術(shù)經(jīng)濟的責(zé)任分析；僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析，沒有開展技術(shù)經(jīng)濟的責(zé)任分析。所以，對傳統(tǒng)分析要適應(yīng)責(zé)任成本管理需要進一步改革，采取現(xiàn)代成本管理手段。在分析內(nèi)容上，突破分析只以產(chǎn)品生產(chǎn)成本為對象，并僅限于經(jīng)濟方面因素分析法，要把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟的責(zé)任分析；在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析，實行經(jīng)濟效益最優(yōu)化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主；在分析方法上，繼承傳統(tǒng)優(yōu)點，建立新型的分析方法體系，向電算化方向發(fā)展；在分析范圍上，不僅要開展企業(yè)總成本分析，還要推行責(zé)任單位成本分析。

(5)要繼續(xù)穩(wěn)妥地將責(zé)任成本管理推行下去，采取行之有效的辦法，準(zhǔn)確及時地將經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。

一是利益的兌現(xiàn)方法要可行，對經(jīng)濟利益兌現(xiàn)要遵循兼顧國家、企業(yè)、個人三者利益的原則，根據(jù)當(dāng)前國有企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)改制的需要，可采取多種方式，如工資、獎金與效益掛鉤；年薪及利潤分成，利潤分成可分為目標(biāo)利潤和超額利潤兩塊，規(guī)定不同比例。

二是兌現(xiàn)方式要科學(xué)，完成責(zé)任成本指標(biāo)后兌現(xiàn)的那部分利益，是員工正常生活工作和發(fā)展的必要保證，應(yīng)全部發(fā)放現(xiàn)金，對超額利潤的利益兌現(xiàn)，可能以采用股票期權(quán)方式處理，如一定百分比作為現(xiàn)金發(fā)放，另一部分轉(zhuǎn)為企業(yè)股份，規(guī)定一定期限不得轉(zhuǎn)讓出賣。這樣，第一是可以增加企業(yè)的實力和增量資本，第二是可提高股份持有者關(guān)心企業(yè)的信心和熱情，增強對企業(yè)的長遠(yuǎn)責(zé)任心，第三是在一定時期內(nèi)保持了企業(yè)人才的穩(wěn)定，第四是體現(xiàn)了多勞多得的原則。對實現(xiàn)目標(biāo)利潤可以兌現(xiàn)現(xiàn)金，也可以股票期權(quán)予以獎勵，可視企業(yè)具體情況和責(zé)任中心的要求確定。

三是言必行，行必果，凡已明確責(zé)任范圍、管理權(quán)力和經(jīng)濟利益的各個責(zé)任中心，只要其完成責(zé)任范圍的各項責(zé)任指標(biāo)，就必須根據(jù)其責(zé)任指標(biāo)完成程度，按已規(guī)定好的計算方法或內(nèi)部責(zé)任合同及時給予兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，而不能以各種理由予以拒絕或推遲兌現(xiàn)。對于不合理的因素，應(yīng)在新一輪責(zé)任成本目標(biāo)中予以認(rèn)真完善，取信于職工，堅持獎勤罰懶的原則，對完不成責(zé)任目標(biāo)的，堅持動真格，從經(jīng)濟利益乃至領(lǐng)導(dǎo)者政績上進行剝奪，對企業(yè)做出貢獻的員工，就要讓他們勞有所獲，貢獻越大，收獲越豐，這樣員工的積極性才能越來越高。

總之，推行責(zé)任成本管理，努力提高企業(yè)經(jīng)濟效益，這是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然，任重而道遠(yuǎn)。但是，我們堅信只要腳踏實地，真抓實干，銳意改革，在實際工作中，不斷運用和總結(jié)科學(xué)的方法及手段，我們的企業(yè)就會越來越有生機。