微觀管理亦作微觀管理學(xué)、微管理學(xué)、微管理或顯微管理學(xué)，是商業(yè)管理的一種管理手法，與宏觀管理的理念相反。在這種手法里，管理者透過對被管理者（員工）的密切觀察及操控，使被管理者達(dá)成管理者所指定的工作。相對于一般管理者只對較小型的工作給與一般的指示，微觀管理者會(huì)監(jiān)視及評核每一個(gè)步驟。這個(gè)名詞一般在使用上帶有負(fù)面的意思。

微觀管理和管理實(shí)際上是一回事，只不過是被大家看成了兩回事。微觀管理通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能、計(jì)劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

當(dāng)然，最強(qiáng)烈的跡象就是有人告訴你你在進(jìn)行微觀管理。但是，為什么你會(huì)得到這樣的評價(jià)呢？顯然大家在談?wù)摰氖悄愕?a href="/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E9%A3%8E%E6%A0%BC" title="管理風(fēng)格">管理風(fēng)格。可能造成這種情況的原因有很多，并且并不一定就意味著你是在進(jìn)行微觀管理。還有可能是其他的問題。

你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴，抱怨你在進(jìn)行微觀管理。在這種情況下，你的問題不僅僅是在進(jìn)行微觀管理，而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們?yōu)槭裁床恢苯油氵M(jìn)行交流，而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢？

這可能是你的管理風(fēng)格的問題。其他的管理人員對員工的管理可能和你一樣的嚴(yán)格，也像你一樣事必躬親，但是，他們的風(fēng)格可能和你有所不同。他們在細(xì)節(jié)上可能固執(zhí)己見，但是卻可以采用比較放任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢？也許其他的管理人員手下的員工更愿意服從他們的管理。事情有的時(shí)候就是這樣：一些工作小組能夠很好的聽從上級的指令，而另外的一些工作小組就不行，哪怕只是提出一點(diǎn)小小的建議，也不能完全遵循上級的領(lǐng)導(dǎo)。

讓我們來假設(shè)這樣一種情況，那就是你得出的結(jié)論是自己現(xiàn)在真的是在進(jìn)行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢？列一個(gè)詳細(xì)的單子，上面注明你現(xiàn)在正在插手的項(xiàng)目以及你參與的程度。然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在這個(gè)單子上所列的很多項(xiàng)目你都沒有什么插手的必要，或者說完全可以不必理會(huì)。

接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好？他們現(xiàn)在做的是不是該做的工作？他們的工作是否在按照原有的時(shí)間框架進(jìn)行？如果上述所有問題的答案都是肯定的，那么你就應(yīng)該把時(shí)間用在對其他的工作組的管理上，因?yàn)楝F(xiàn)在的這個(gè)小組并不需要你的介入。當(dāng)然也存在另外的一種可能性，那就是你現(xiàn)在為這個(gè)工作小組制定的工作目標(biāo)還不夠高。

實(shí)際上，所有的工作小組都是需要管理的。關(guān)鍵就在于要針對它們的弱點(diǎn)進(jìn)行管理，而不要什么都管。在實(shí)際的工作當(dāng)中，所有的工作都需要被管理，只不過我們要把管理的重點(diǎn)防在那些需要改進(jìn)的地方。

談到微觀管理時(shí)，涉及到的另外一個(gè)問題就是，你可能妨礙了小組成員的工作，或者說是你在替他們完成工作。你可以，也應(yīng)該期望他們按期高質(zhì)量的完成工作任務(wù)，但有一點(diǎn)請記住，那就是讓他們自己去做。

從某種程度來看，每個(gè)人都應(yīng)該接受微觀管理，但是優(yōu)秀的管理人員的與眾不同之處就在于，他懂得去管那些自己應(yīng)該管的事情，而不是對所有的事情都大包大攬。

過去幾十年間，“微觀管理”（《美國遺產(chǎn)辭典》對它的定義是“對細(xì)節(jié)予以很大的或者過度的控制與關(guān)注”的管理）已經(jīng)越來越失寵了。布魯斯·塔爾根（Bruce Tulgan）認(rèn)為，現(xiàn)在正是讓微觀管理回來的時(shí)候。他是 Rainmaker Thinking 公司的創(chuàng)辦者和總裁，公司總部位于紐黑文，主營咨詢與培訓(xùn)業(yè)務(wù)。他說: “一定程度上，‘好好人’經(jīng)理已成為一種風(fēng)尚，老板們開始憂慮自己的言行老板氣太足?！彼掍h一轉(zhuǎn)，“不過，當(dāng)我們問雇員們希望從上級那里得到何種指令時(shí)，大家首先提到的居然都不是升職。通常員工都期待更多的教導(dǎo)、指導(dǎo)，更明了地指出目標(biāo)，更具建設(shè)性的批評和對工作成果給予更多的認(rèn)可。”誠然，任何組織里的業(yè)績明星通常都需要一定程度的自主權(quán)和靈活性?！暗珜?shí)際情況是，只有那些極盡親力親為，對員工的業(yè)績實(shí)行嚴(yán)格問責(zé)制的經(jīng)理，才能成功地給予他們的得力干將以靈活度，”塔爾說?！斑@么看來，誰才是真的‘好好人’經(jīng)理？‘微觀管理’真的沒有用處嗎？”

或者換句話說，是不是我們對“微觀”過于謹(jǐn)慎，所以干脆完全放任不管了？或許真是這樣。為了弄清楚老板們?nèi)绾闻c下級互動(dòng)，塔爾根和他的顧問團(tuán)隊(duì)幾年來對數(shù)百名經(jīng)理進(jìn)行了深入采訪。據(jù)他說，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一種“管理普遍不足流行病”。

Rainmaker Thinking 在采訪中提出了管理的五個(gè)基本面，包括: 清晰表述對每個(gè)員工的期許，明確而可衡量的目標(biāo)與期限，對每個(gè)人工作的細(xì)致評估，明確的反饋，公正的獎(jiǎng)賞。結(jié)果看來，沒有人持續(xù)關(guān)注這五個(gè)方面。只有 10% 的經(jīng)理能夠做到至少每周一次提交出包括以上五個(gè)方面的報(bào)告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大約有三分之一的經(jīng)理似乎一年也不曾做過一次。

那又會(huì)怎么樣呢？如果不是定期地關(guān)注以上要點(diǎn)，事情很快就會(huì)弄糟。 “忽視管理‘五要素’，意味著你發(fā)現(xiàn)不了潛在的問題，進(jìn)而你所有的時(shí)間都將被用來救火”，塔爾根說?！澳銦o法分心，結(jié)果無謂地陷入瑣事之中。這就是為什么每當(dāng)有人對我說沒時(shí)間持續(xù)關(guān)注那五個(gè)基本面，我的回答總是: 你們已經(jīng)無時(shí)無刻不在這么做了?！?

隨著就業(yè)市場的最終復(fù)蘇，現(xiàn)在應(yīng)該是關(guān)心你手下員工的好時(shí)機(jī)。塔爾根的建議是: “你必須每天抽時(shí)間關(guān)注你的得力干將，每次關(guān)注一個(gè)人。幫那個(gè)人找到所需的東西，確保他不會(huì)產(chǎn)生異心、考慮去別處尋覓。只有親力親為、注重結(jié)果的經(jīng)理才能夠做到”。

宏觀管理一般包括廣義的社會(huì)管理、經(jīng)濟(jì)管理、信息與發(fā)展的管理以及對其各自領(lǐng)域的管理，對中觀管理和微觀管理起引導(dǎo)、指導(dǎo)和向?qū)У淖饔?。前者是后兩者的保證，后兩者是前者的基礎(chǔ)，它們之間缺一不可，相互促進(jìn)。如果沒有科學(xué)的中觀、微觀管理的順利實(shí)施，宏觀管理做得再好，也達(dá)不到最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

渺觀管理同宏觀管理、中觀管理和微觀管理的最大區(qū)別，就在于“渺觀管理”的對象已不再是管理者，而是直接從事物質(zhì)生產(chǎn)的勞動(dòng)者?！懊煊^管理”活動(dòng)就在生產(chǎn)現(xiàn)場展開，同生產(chǎn)實(shí)踐最貼近，對生產(chǎn)效果影響最直接，多數(shù)“渺觀管理”工作者就在生產(chǎn)隊(duì)伍之中，他們是既從事生產(chǎn)、又負(fù)責(zé)管理的“一身二任”的兵頭將尾，實(shí)際上就是我們的班組長、質(zhì)檢工作人員。強(qiáng)調(diào)“渺觀管理”的目的，就是要確保一線生產(chǎn)活動(dòng)的有序和高效，由于生產(chǎn)現(xiàn)場直接決定著生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品時(shí)限，因此，“渺觀管理”直接決定著產(chǎn)品成本和生產(chǎn)利潤。