決策是決定采取某種行動，這種行動的目的在于使當事人所面臨的事件呈現(xiàn)令人滿意的狀態(tài)。此處當事人稱為該行動的受益人。決策管理就是 決策者通過制定決策,采用適合于本企業(yè)的決策模式,以達到企業(yè)管理的一種管理方法。

根據(jù)華盛頓大學Professor Bettin 的研究分析，大多數(shù)的領導者，他們的決策模式可分為五大模式，但是每一位領導者都有他們習慣或偏愛的決策模式，有些是合適的，有些不見得是適當?shù)臎Q策模式的應用，這與決策的時機、性質(zhì)都有關聯(lián)。

(一) “ L “決策模式

L型決策模式，是領導者對該項事情的決策，完全依據(jù)自己對該事情的了解與信息，憑其經(jīng)驗與知識做決策，完全不與相關部屬討論或征詢意見。自信滿滿的領導者，或認為部屬沒有能力，或不習慣部屬的參與決策，都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式，完全沒有員工的參與，更談不上透過決策模式與員工討論，來提升員工的能力。習慣這種決策模式的主管大都傾向獨斷式的領導，平時與員工保持距離，由領導統(tǒng)馭的角度來看，這是一種最差的決策模式。但是有時候，由于時間緊迫，領導者被迫必須采用這種決策模式，如果領導者對該項事務并不十分了解，這時候L型的模式就要冒決策失敗的風險了。

(二) “ LI ” 決策模式

LI型決策模式，領導者面對一項決策時，會選擇性的詢問員工一些問題的看法，但并不會讓員工知道詢問的目的何在，之后自己根據(jù)這些得來的信息，就做決策了。由參與式管理的角度來看，LI決策模式，也只有10%的參與度，主要還是領導者，依據(jù)自己的知識與情報來做決策。如果決策的品質(zhì)與正確性是很關鍵的時候，且領導者對這項決策又缺少足夠知識時，L與LI兩項都不是最理想的決策模式。

(三) “ LC “ 決策模式

LC型決策模式，是領導者單獨的分別找?guī)孜徊繉?，征詢他們對決策的意見，領導者會先說明決策的目的與困難，并與這些部屬相互討論什么是最佳的方案。 LC型的決策模式，雖然也只是與少數(shù)幾位部屬分開討論，但是因為領導者會提出困難與決策目的說明，這樣的參與程度，大概有50%，可算是比較民主參與式的領導，對員工的訓練與培育，也可以起到一些作用。相對于L與LI，LC決策模式會花較多時間，但是如果這可換來更正確適當?shù)臎Q策，與員工的能力成長，犧牲小部份效率還是值得的!

(四) “ LCT “ 決策模式

LCT模式，領導者在需要做決策的時候，會先召集相關的主管一起開會，先向主管們說明決策的目的與困難，并請每一位主管提出各自的看法與決策建議，在會議中，領導者只扮演鼓勵發(fā)言、引導討論的角色，讓不同的意見激蕩出更好的意見，最后領導者綜合大家的意見后，加上自己深入的思考，才做出決策，并向相關提供意見的主管說明最終的決定與原因。

LCT模式，雖然很花時間，但是這種決策模式充分做到上下交流，全員參與，對形成團隊合作有很大的幫助，對員工能力的成長效果最好。這種模式，透過腦力激蕩法，可以找到較佳的方案，也由于大家都參與討論，決策的結(jié)果由大家一起承擔，大家都愿意全力的來支持這項決策，對決策的徹底執(zhí)行，起到?jīng)Q定性的作用。對于復雜且沒有規(guī)范可循的問題，LCT是最好的決策模式。

(五) “ T “ 決策模式

T模式，是一種全員參與的模式，領導者將決策的形成完全的交給團隊，并全力的支持團隊最后的決定。 T模式由于是全員共同決策，可能會花比較多的時間，會缺乏效率，但是這種模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。當然這種決策模式也存在決策錯誤的風險，因為決策結(jié)果是由團隊決定的，如果你的團隊對公司向心力與認同度不夠，員工容易只考慮自己的立場，而不管公司的立場與公司的利益，尤其是當這項決策 涉及員工的切身利益時，更容易發(fā)生偏差的決策。 T模式是最民主的決策模式，是員工參與度最高的模式，但這種模式如同L模式，也是一種極端，很容易被部分忽略自己管理責任的領導者，以授權(quán)之名義，完全放任員工做決策。

到底何時應該采用何種決策模式，才是最佳的決策模式? 在這五種不同的決策模式中，一個優(yōu)秀的領導者除了考慮決策的正確性外，應該還要考慮如何透過參與式的決策過程，訓練及提升員工的能力與促進團隊的協(xié)作。

一、沒有意識到職責

許多經(jīng)理都很清楚他們的行動（有時是沒有行動）對他們周圍的人的影響，這些行動包括所有４類剛才討論過的決策管理活動。事實上，這些經(jīng)理們都沒有意識到?jīng)Q策管理是他們的一個職責，換句話說，是為他們的公司（職業(yè)）提供無價服務的機會。難怪，他們在履行職責時工作不能勝任，或者他們甚至沒有試著履行職責。如果你了解了決策管理是一個核心的管理職責，你就向前邁進了一步。

二、對決策問題和過程的模糊評價

在淺層次上，每個人都理解如何擊中一個高爾夫球（“你揮動一下球桿就行了，對吧？”）。在同樣層次上，每個人都知道什么是決策問題以及需要什么來解決這些問題。不幸的是，膚淺的理解無論是指導打高爾夫球還是管理決策都是無效的。同樣，經(jīng)理們通常都僅僅對決策問題和過程的本質(zhì)有一個模糊的理解。本書通篇將詳細分析決策問題是什么，以及需要什么來解決這些問題。

三、對正常決策制定的無知

當機械師開始修理你的汽車時，很明顯，如果他知道你的汽車通常如何運轉(zhuǎn)將會對修理有很大的幫助。如果他知道你這輛汽車為什么運轉(zhuǎn)不正常，那么就可以真正對癥下藥了。同樣道理，如果決策管理者不理解通常人們?nèi)绾螞Q定自己的做事方式，那么這將成為他工作的巨大障礙。如果他對本公司內(nèi)人們的決策方式毫無了解，他將處于一個極為不利的境地。

四、對有效原則的有限認識

與財務、會計、物流或某些市場部門不同，決策管理的專家不僅僅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是，他們需要在每天混亂多變的條件下進行創(chuàng)造性的和適應性的即席創(chuàng)作。然而，這并不意味著成為一個決策管理專家沒有技巧可以傳授。對天真的觀察者來說，戲劇性的即席創(chuàng)作（如實踐過的芝加哥的第二城市戲劇團）顯得混亂和危險。事實上，盡管如此，戲劇性的創(chuàng)作者總是不斷學習，并且應用自己的想像力把多年來證明有價值的規(guī)則應用到創(chuàng)作中去。與此類似，決策管理者可以利用自己的想像力應用從研究以及實踐經(jīng)驗中得來的規(guī)則。