企業(yè)并購績效是指并購行為完成后,目標(biāo)企業(yè)被納入到并購企業(yè)中經(jīng)過整合后,實(shí)現(xiàn)并購初衷、產(chǎn)生效率的情況。并購是成功還是失敗了,并購的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了, 并購是否發(fā)揮了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng),是否加快了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程,是否促進(jìn)了資源的有效配置,這些問題都同并購績效評(píng)價(jià)有關(guān)?；诓煌慕鹑诶碚撚^點(diǎn),衍生出了不同的并購績效評(píng)估方法,諸如事件研究法、因子分析法、非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、專家評(píng)分法、頭腦風(fēng)暴法等等。

影響企業(yè)并購績效目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的因素有很多，不同的因素對(duì)企業(yè)并購績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度也各不相同。下面對(duì)各種因素及其影響進(jìn)行具體地分析。

一、企業(yè)并購準(zhǔn)備階段

[案例]：

2005年7月20日，因?yàn)榛荻种型練⒊觯枏母傎徝绹译娋揞^美泰克公司的爭奪戰(zhàn)中主動(dòng)退出引起輿論界的普遍關(guān)注。海爾退出的具體原因很難說得清，或許價(jià)格不是退出的惟一理由。但是不管什么原因，應(yīng)該講海爾的退出是明智之舉、是成熟的表現(xiàn)。就像2000年新加坡電信主動(dòng)退出香港電信收購戰(zhàn)一樣，并購之前慎重并且細(xì)致的準(zhǔn)備絕對(duì)有利于企業(yè)在并購中占據(jù)主動(dòng)。

[點(diǎn)評(píng)]：

企業(yè)并購是一項(xiàng)非常復(fù)雜而且困難的任務(wù)，因此對(duì)企業(yè)并購進(jìn)行細(xì)致周到的準(zhǔn)備是必不可少的。這就要求并購企業(yè)能夠正確識(shí)別自身和目標(biāo)企業(yè)的資源優(yōu)勢，制定正確的收購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，合理估計(jì)協(xié)同效應(yīng)，正確預(yù)見產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢、判斷產(chǎn)品壽命周期，正確把握并購時(shí)機(jī)。只有做到這些，才能使企業(yè)并購工作做到有條不紊，才能在并購過程中占據(jù)主動(dòng)地位；否則，會(huì)使并購企業(yè)將來在并購中不僅可能處于被動(dòng)，還有可能使并購失敗。而且，即便是并購成功了，并購后的一系列整合能否實(shí)現(xiàn)既定的績效目的也是未知數(shù)，也許最終并購還是失敗的。

二、企業(yè)并購實(shí)施階段

企業(yè)并購中的支付手段有多種形式，可以采取現(xiàn)金支付、可以采取承債支付、還可以采取換股支付的方式。

1、現(xiàn)金支付

如果采取現(xiàn)金支付，資金來源可以全部都是企業(yè)自籌資金。如果這樣，并購活動(dòng)就會(huì)占用并購企業(yè)大量的流動(dòng)資金，從而降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，增加企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。

一般而言，并購全部采用自籌資金，對(duì)并購企業(yè)而言肯定是一項(xiàng)巨大的負(fù)擔(dān)，其承受的現(xiàn)金壓力也比較大。另外，使用現(xiàn)金支付的并購交易的規(guī)模常會(huì)受到獲現(xiàn)能力的限制，而且不能享受稅收優(yōu)惠。這些因素都或多或少地影響企業(yè)并購最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可能還會(huì)影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，對(duì)并購企業(yè)而言，如果并購金額較大，則盡可能地不使用現(xiàn)金支付。另外，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的所有者（股東）而言，可能也不一定喜歡現(xiàn)金交易方式。

2、承債支付

如果采取承（舉）債的方式實(shí)現(xiàn)并購，可以減少并購企業(yè)自有資金的壓力。但是對(duì)主并企業(yè)而言，所冒的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)更大。這是因?yàn)?，如果并購企業(yè)在并購中舉債過于沉重，可能會(huì)導(dǎo)致其收購成功后，資本結(jié)構(gòu)惡化，負(fù)債比例過高，無力支付債務(wù)本息而破產(chǎn)倒閉。舉債方式中一種比較常見的方式是杠桿收購，就是借助大量的負(fù)債實(shí)現(xiàn)并購交易，這種方式在并購成功以后，因?yàn)橐帽徊①徠髽I(yè)資產(chǎn)運(yùn)營的收入來償還負(fù)債，所以可能會(huì)對(duì)被并購企業(yè)產(chǎn)生巨大而且長遠(yuǎn)的不利影響。

3、換股支付

如果采取換股的方式，從降低資金壓力和減少償債風(fēng)險(xiǎn)上都是非常理想的。這樣可以使并購企業(yè)有充足的資金用于生產(chǎn)經(jīng)營，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。這種方式的缺點(diǎn)是它不適于每個(gè)企業(yè)，主要適于股份公司，尤其是上市公司。即便是上市公司，能否采取換股的方式，一方面要經(jīng)過股東會(huì)的同意，另一方面還要經(jīng)過證券市場監(jiān)管部門的批準(zhǔn)。但是一經(jīng)批準(zhǔn)，采取這種方式還是比較理想的。

4、目標(biāo)企業(yè)的反并購政策

[案例]：

2005年盛大擬收購新浪時(shí)，新浪拋出股東購股權(quán)計(jì)劃（即“毒丸”計(jì)劃），希望通過稀釋股權(quán)的方式來阻止盛大收購，從而保障公司所有股東的最大利益；隨后再傳新浪可能引進(jìn)雅虎或者中國移動(dòng)這樣的“白衣騎士”制約盛大?？梢钥隙ǖ刂v，新浪采取的這些措施，或多或少都會(huì)對(duì)盛大的并購活動(dòng)及其結(jié)果產(chǎn)生重要的影響。作為并購企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)既定的并購目標(biāo)，目標(biāo)企業(yè)的反收購政策也是必須要考慮的。

[點(diǎn)評(píng)]：

在企業(yè)并購過程中，目標(biāo)企業(yè)為了防止惡意并購，通常借助于反壟斷法、證券交易法和在管理上采取一些措施來阻止并購企業(yè)達(dá)到并購的目的。管理上的措施通常有：與關(guān)系密切的企業(yè)相互持股、尋求股東的支持、采?。ń?、銀、錫）降落傘計(jì)劃、采取“毒丸”計(jì)劃、甩包袱計(jì)劃、增加“驅(qū)鯊”條款、股份回購計(jì)劃、“白衣騎士”計(jì)劃等。這些措施一旦實(shí)行,有可能會(huì)對(duì)并購行動(dòng)的成功實(shí)施以及并購行動(dòng)的最終目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生極其不利的影響。

三、企業(yè)并購后整合階段

企業(yè)并購是一項(xiàng)非常復(fù)雜且長期的工作，即使并購成功了也還有許多后續(xù)的環(huán)節(jié)需要并購企業(yè)去進(jìn)一步的整合。如果整合效果不好，也可能會(huì)使企業(yè)并購行動(dòng)功虧一簣。并購行動(dòng)結(jié)束以后，影響并購工作最終能否成功的整合因素分析也就變得非常必要和迫切。整合階段影響并購績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素較多，常見的有以下幾個(gè)方面。

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

[案例]：

1996年，一汽集團(tuán)兼并吉長四廠、星光機(jī)械廠、金杯公司的并購案例就是典型的橫向合并，通過這種方式一汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭實(shí)力。

[點(diǎn)評(píng)]：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以簡單地理解為在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品單位成本隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而降低。一般而言，企業(yè)通過橫向并購可以將競爭對(duì)手變成自己企業(yè)的一部分，達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)能力、降低企業(yè)生產(chǎn)成本、提高市場占有能力的目的，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。應(yīng)該講，通過并購增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是很多企業(yè)所追求的目標(biāo)，對(duì)于我國現(xiàn)有的企業(yè)更應(yīng)該如此。因?yàn)槲覈钠髽I(yè)總體規(guī)模大都較小，很難通過降低成本來增大企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力。如果通過并購達(dá)到這樣的目的應(yīng)該講是比較理想的。但是關(guān)鍵的問題是一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有時(shí)是很難把握的。規(guī)模太大可能會(huì)出現(xiàn)效益低，還有可能受到反壟斷法律的制約；規(guī)模太小又無法達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的目的。因此，我國企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)一定不可盲目地追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

2、企業(yè)家

[案例]：

在2000年新加坡電信與香港盈科動(dòng)力爭奪香港電信收購戰(zhàn)中，盈科動(dòng)力最終所以能夠取得爭奪戰(zhàn)的勝利，應(yīng)該與其掌門人香港巨富李嘉誠之子李澤楷超強(qiáng)的運(yùn)籌帷幄的能力是分不開的。李澤楷可以在很短的時(shí)間內(nèi)找到投資銀行解決巨額資金的來源，能夠把握時(shí)機(jī)、摸清目標(biāo)企業(yè)管理者的心態(tài)，這都是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該具有的素質(zhì)。

[點(diǎn)評(píng)]：

企業(yè)并購行為能否取得決定性的成功，很多時(shí)候優(yōu)秀企業(yè)家發(fā)揮的作用往往是巨大的。優(yōu)秀企業(yè)家可以準(zhǔn)確地把握企業(yè)并購的時(shí)機(jī)和節(jié)奏?？梢院芎玫剡x擇實(shí)力雄厚的投資銀行作為企業(yè)并購咨詢服務(wù)和資金支持的堅(jiān)強(qiáng)后盾，可以有效地整合并購實(shí)施后的企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)，促成企業(yè)并購最終圓滿成功。當(dāng)然優(yōu)秀的企業(yè)家一般要有良好個(gè)人素質(zhì)、高瞻遠(yuǎn)矚的管理思想、臨危不亂的工作作風(fēng)，否則很難在并購活動(dòng)前后發(fā)揮應(yīng)有的作用。我國目前主要的問題是企業(yè)家的總體文化素養(yǎng)和市場化的程度不高，以及投資銀行隊(duì)伍弱小。因此，當(dāng)務(wù)之急是建立健全企業(yè)家制度和投資銀行家制度，實(shí)現(xiàn)兩者的密切合作，才是提高我國企業(yè)并購績效、保證企業(yè)并購健康發(fā)展的關(guān)鍵。

3、企業(yè)文化

[案例]：

1996年，安徽阜陽的“雪地”啤酒 “金種子”集團(tuán)合并本身是有利于雙方、資源互補(bǔ)性的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。但是合并后，“金種子”集團(tuán)把在“金種子”行之有效的一套管理方法和領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)行移植到“ 雪地”，以致產(chǎn)生了企業(yè)文化沖突，引起“雪地”職工的極大反感，甚至產(chǎn)生了停產(chǎn)、游行示威等事件，造成了較大的損失。

1998年戴姆勒－奔馳與克萊斯勒進(jìn)行了舉世矚目的并購，曾經(jīng)被譽(yù)為“完美的婚姻”，但后來證明是“一大敗筆”，其主要的原因就在于兩個(gè)企業(yè)存在于不同的國家，有著不同的文化背景和工作態(tài)度，由于并購后兩個(gè)企業(yè)并沒有進(jìn)行有效的企業(yè)文化的融合，最后產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致并購不成功也就是必然的結(jié)果。

[點(diǎn)評(píng)]：

企業(yè)文化包括企業(yè)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問題的準(zhǔn)則。企業(yè)文化可以塑造企業(yè)的管理風(fēng)格和經(jīng)營理念，有助于建立企業(yè)的行為準(zhǔn)則。不同的企業(yè)可能有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化一旦形成，都有一定的穩(wěn)定性和慣性，對(duì)外來的文化沖擊，會(huì)很自然地做出抵御反應(yīng)。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)的企業(yè)文化未能有效整合，就必然會(huì)導(dǎo)致許多矛盾和沖突，致使合并后的企業(yè)低效運(yùn)行。所以，企業(yè)并購（尤其是強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的并購），能否進(jìn)行有效的企業(yè)文化整合，就成為影響并購成功的一個(gè)非常重要的因素。

此外，在整合階段，影響企業(yè)并購績效的因素還有企業(yè)制度和政府行為。

考慮到我國證券市場的弱有效性，股市的政策性影響較大，認(rèn)為要從上市公司盈利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力、主營業(yè)務(wù)狀況、核心競爭力五個(gè)方面建立績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。

1、償債能力方面

企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，就必須保持充分的償債能力。作為并購公司而言，由于并購方式的不同將會(huì)對(duì)它的償債能力產(chǎn)生不同程度的影響。現(xiàn)金購買式，將會(huì)使并購公司發(fā)生大量的現(xiàn)金流出，若舉債融資進(jìn)行收購將會(huì)影響收購方公司未來的償債能力；承擔(dān)債務(wù)式，不會(huì)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金外流，但是被并購方的債務(wù)同樣會(huì)對(duì)收購方的整體償債能力產(chǎn)生影響。所以，如何在并購發(fā)生后的盡可能短的時(shí)間內(nèi)改善償債能力是收購方企業(yè)首先應(yīng)該關(guān)注的問題。反映企業(yè)償債能力指標(biāo)主要有：流動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）、速動(dòng)比率（（流動(dòng)資產(chǎn)—存貨）/流動(dòng)負(fù)債）、資產(chǎn)負(fù)債率（負(fù)債/資產(chǎn)）、現(xiàn)金負(fù)債率（經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/負(fù)債總額）等。

2、盈利能力方面

企業(yè)必須盈利，才有生存的價(jià)值。從動(dòng)因上看，追求利潤是上市公司進(jìn)行并購活動(dòng)的最主要?jiǎng)右蛑?，上市公司都希望通過并購來追求更大的利潤或者彌補(bǔ)虧損。例如，通過并購繞過行業(yè)壁壘進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，是為了追求該行業(yè)的高額利潤；通過并購價(jià)值鏈上的上游或下游企業(yè)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的重新整合，同樣也是為了降低交易成本，增加企業(yè)利潤。因此，上市公司并購發(fā)生以后，所關(guān)注的第二個(gè)問題應(yīng)該是，并購是否提升了上市公司的盈利能力。盈利能力方面指標(biāo)：銷售凈利率（凈利潤/銷售收入）、凈資產(chǎn)收益率（凈利潤/平均凈資產(chǎn)）、總資產(chǎn)收益率（凈利潤/資產(chǎn)）等。

3、資產(chǎn)管理能力方面

資產(chǎn)管理能力反映的是上市公司在資產(chǎn)管理和使用方面的效率。上市公司往往收購的是經(jīng)營業(yè)績較差，面臨破產(chǎn)的公司，上市公司之所以對(duì)其進(jìn)行收購，是在于對(duì)該公司進(jìn)行重新改造以后所具有的潛力，如果并購的發(fā)生將會(huì)使上市公司資產(chǎn)管理能力得到顯著性改善，那么同樣也可以實(shí)現(xiàn)其追求利潤的目標(biāo)。主要指標(biāo)：存貨周轉(zhuǎn)率（銷售成本/平均存貨）、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（銷售收入/平均應(yīng)收賬款）、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/平均固定資產(chǎn)）、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/平均資產(chǎn)總額）等

4、主營業(yè)務(wù)狀況方面

目前我國有不少上市公司主業(yè)不鮮明，主營業(yè)務(wù)盈利能力較差。很多上市公司盲目地搞多元化經(jīng)營，把經(jīng)濟(jì)規(guī)模等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要途徑就是擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模。事實(shí)上，如果公司的主業(yè)不強(qiáng)大，盲目地搞多元化經(jīng)濟(jì)，忽視專業(yè)化水平的提高，只會(huì)引起主業(yè)的分散，經(jīng)營上也無法集中精力。因此，主業(yè)鮮明狀況也應(yīng)作為上市公司重組效果的一個(gè)評(píng)價(jià)力一面。通常我們用主營業(yè)務(wù)鮮明率來反映主營收入在總利潤中所占的比重。其計(jì)算公式為:主營業(yè)務(wù)鮮明率＝(主營業(yè)務(wù)利潤－其他業(yè)務(wù)利潤)/利潤總額

5、核心競爭力方面

企業(yè)發(fā)展壯大可以通過兩種途徑:一是依靠內(nèi)部積累資源穩(wěn)扎穩(wěn)打;一是通過吸收外部資源跳躍式前進(jìn)。企業(yè)核心競爭力是支持企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)在通過外部獲取方式獲得優(yōu)勢資源或獨(dú)特專長之后，并不會(huì)自動(dòng)生成核心能力，也不意味著必然擁有競爭優(yōu)勢。必須將本企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進(jìn)行有機(jī)整合，才是形成核心能力的關(guān)鍵。主要用企業(yè)市場占有率，新產(chǎn)品研發(fā)能力、市場拓展能力、企業(yè)生產(chǎn)能力等指標(biāo)來反映。