企業(yè)并購績效是指并購行為完成后,目標企業(yè)被納入到并購企業(yè)中經(jīng)過整合后,實現(xiàn)并購初衷、產(chǎn)生效率的情況。并購是成功還是失敗了,并購的目標是否實現(xiàn)了, 并購是否發(fā)揮了預期的協(xié)同效應,是否加快了企業(yè)的發(fā)展進程,是否促進了資源的有效配置,這些問題都同并購績效評價有關(guān)?；诓煌慕鹑诶碚撚^點,衍生出了不同的并購績效評估方法,諸如事件研究法、因子分析法、非財務指標分析法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、專家評分法、頭腦風暴法等等。

影響企業(yè)并購績效目標最終實現(xiàn)的因素有很多，不同的因素對企業(yè)并購績效目標實現(xiàn)的影響程度也各不相同。下面對各種因素及其影響進行具體地分析。

一、企業(yè)并購準備階段

[案例]：

2005年7月20日，因為惠而浦中途殺出，海爾從競購美國家電巨頭美泰克公司的爭奪戰(zhàn)中主動退出引起輿論界的普遍關(guān)注。海爾退出的具體原因很難說得清，或許價格不是退出的惟一理由。但是不管什么原因，應該講海爾的退出是明智之舉、是成熟的表現(xiàn)。就像2000年新加坡電信主動退出香港電信收購戰(zhàn)一樣，并購之前慎重并且細致的準備絕對有利于企業(yè)在并購中占據(jù)主動。

[點評]：

企業(yè)并購是一項非常復雜而且困難的任務，因此對企業(yè)并購進行細致周到的準備是必不可少的。這就要求并購企業(yè)能夠正確識別自身和目標企業(yè)的資源優(yōu)勢，制定正確的收購價格標準，合理估計協(xié)同效應，正確預見產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢、判斷產(chǎn)品壽命周期，正確把握并購時機。只有做到這些，才能使企業(yè)并購工作做到有條不紊，才能在并購過程中占據(jù)主動地位；否則，會使并購企業(yè)將來在并購中不僅可能處于被動，還有可能使并購失敗。而且，即便是并購成功了，并購后的一系列整合能否實現(xiàn)既定的績效目的也是未知數(shù)，也許最終并購還是失敗的。

二、企業(yè)并購實施階段

企業(yè)并購中的支付手段有多種形式，可以采取現(xiàn)金支付、可以采取承債支付、還可以采取換股支付的方式。

1、現(xiàn)金支付

如果采取現(xiàn)金支付，資金來源可以全部都是企業(yè)自籌資金。如果這樣，并購活動就會占用并購企業(yè)大量的流動資金，從而降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應能力和適應能力，增加企業(yè)運營的風險。

一般而言，并購全部采用自籌資金，對并購企業(yè)而言肯定是一項巨大的負擔，其承受的現(xiàn)金壓力也比較大。另外，使用現(xiàn)金支付的并購交易的規(guī)模常會受到獲現(xiàn)能力的限制，而且不能享受稅收優(yōu)惠。這些因素都或多或少地影響企業(yè)并購最終目標的實現(xiàn)，可能還會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，對并購企業(yè)而言，如果并購金額較大，則盡可能地不使用現(xiàn)金支付。另外，對目標企業(yè)的所有者（股東）而言，可能也不一定喜歡現(xiàn)金交易方式。

2、承債支付

如果采取承（舉）債的方式實現(xiàn)并購，可以減少并購企業(yè)自有資金的壓力。但是對主并企業(yè)而言，所冒的風險可能會更大。這是因為，如果并購企業(yè)在并購中舉債過于沉重，可能會導致其收購成功后，資本結(jié)構(gòu)惡化，負債比例過高，無力支付債務本息而破產(chǎn)倒閉。舉債方式中一種比較常見的方式是杠桿收購，就是借助大量的負債實現(xiàn)并購交易，這種方式在并購成功以后，因為要用被并購企業(yè)資產(chǎn)運營的收入來償還負債，所以可能會對被并購企業(yè)產(chǎn)生巨大而且長遠的不利影響。

3、換股支付

如果采取換股的方式，從降低資金壓力和減少償債風險上都是非常理想的。這樣可以使并購企業(yè)有充足的資金用于生產(chǎn)經(jīng)營，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。這種方式的缺點是它不適于每個企業(yè)，主要適于股份公司，尤其是上市公司。即便是上市公司，能否采取換股的方式，一方面要經(jīng)過股東會的同意，另一方面還要經(jīng)過證券市場監(jiān)管部門的批準。但是一經(jīng)批準，采取這種方式還是比較理想的。

4、目標企業(yè)的反并購政策

[案例]：

2005年盛大擬收購新浪時，新浪拋出股東購股權(quán)計劃（即“毒丸”計劃），希望通過稀釋股權(quán)的方式來阻止盛大收購，從而保障公司所有股東的最大利益；隨后再傳新浪可能引進雅虎或者中國移動這樣的“白衣騎士”制約盛大?？梢钥隙ǖ刂v，新浪采取的這些措施，或多或少都會對盛大的并購活動及其結(jié)果產(chǎn)生重要的影響。作為并購企業(yè)，為了實現(xiàn)既定的并購目標，目標企業(yè)的反收購政策也是必須要考慮的。

[點評]：

在企業(yè)并購過程中，目標企業(yè)為了防止惡意并購，通常借助于反壟斷法、證券交易法和在管理上采取一些措施來阻止并購企業(yè)達到并購的目的。管理上的措施通常有：與關(guān)系密切的企業(yè)相互持股、尋求股東的支持、采?。ń?、銀、錫）降落傘計劃、采取“毒丸”計劃、甩包袱計劃、增加“驅(qū)鯊”條款、股份回購計劃、“白衣騎士”計劃等。這些措施一旦實行,有可能會對并購行動的成功實施以及并購行動的最終目標順利實現(xiàn)產(chǎn)生極其不利的影響。

三、企業(yè)并購后整合階段

企業(yè)并購是一項非常復雜且長期的工作，即使并購成功了也還有許多后續(xù)的環(huán)節(jié)需要并購企業(yè)去進一步的整合。如果整合效果不好，也可能會使企業(yè)并購行動功虧一簣。并購行動結(jié)束以后，影響并購工作最終能否成功的整合因素分析也就變得非常必要和迫切。整合階段影響并購績效目標實現(xiàn)的因素較多，常見的有以下幾個方面。

1、規(guī)模經(jīng)濟

[案例]：

1996年，一汽集團兼并吉長四廠、星光機械廠、金杯公司的并購案例就是典型的橫向合并，通過這種方式一汽集團實現(xiàn)了一定的規(guī)模經(jīng)濟效益，增強了企業(yè)的競爭實力。

[點評]：

規(guī)模經(jīng)濟可以簡單地理解為在一定時期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品單位成本隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大而降低。一般而言，企業(yè)通過橫向并購可以將競爭對手變成自己企業(yè)的一部分，達到擴大企業(yè)生產(chǎn)能力、降低企業(yè)生產(chǎn)成本、提高市場占有能力的目的，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟。應該講，通過并購增強企業(yè)實力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟是很多企業(yè)所追求的目標，對于我國現(xiàn)有的企業(yè)更應該如此。因為我國的企業(yè)總體規(guī)模大都較小，很難通過降低成本來增大企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力。如果通過并購達到這樣的目的應該講是比較理想的。但是關(guān)鍵的問題是一個企業(yè)能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟有時是很難把握的。規(guī)模太大可能會出現(xiàn)效益低，還有可能受到反壟斷法律的制約；規(guī)模太小又無法達到最優(yōu)經(jīng)濟目標的目的。因此，我國企業(yè)在進行并購時一定不可盲目地追求企業(yè)規(guī)模的擴大。

2、企業(yè)家

[案例]：

在2000年新加坡電信與香港盈科動力爭奪香港電信收購戰(zhàn)中，盈科動力最終所以能夠取得爭奪戰(zhàn)的勝利，應該與其掌門人香港巨富李嘉誠之子李澤楷超強的運籌帷幄的能力是分不開的。李澤楷可以在很短的時間內(nèi)找到投資銀行解決巨額資金的來源，能夠把握時機、摸清目標企業(yè)管理者的心態(tài)，這都是一個優(yōu)秀的企業(yè)家應該具有的素質(zhì)。

[點評]：

企業(yè)并購行為能否取得決定性的成功，很多時候優(yōu)秀企業(yè)家發(fā)揮的作用往往是巨大的。優(yōu)秀企業(yè)家可以準確地把握企業(yè)并購的時機和節(jié)奏?？梢院芎玫剡x擇實力雄厚的投資銀行作為企業(yè)并購咨詢服務和資金支持的堅強后盾，可以有效地整合并購實施后的企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)，促成企業(yè)并購最終圓滿成功。當然優(yōu)秀的企業(yè)家一般要有良好個人素質(zhì)、高瞻遠矚的管理思想、臨危不亂的工作作風，否則很難在并購活動前后發(fā)揮應有的作用。我國目前主要的問題是企業(yè)家的總體文化素養(yǎng)和市場化的程度不高，以及投資銀行隊伍弱小。因此，當務之急是建立健全企業(yè)家制度和投資銀行家制度，實現(xiàn)兩者的密切合作，才是提高我國企業(yè)并購績效、保證企業(yè)并購健康發(fā)展的關(guān)鍵。

3、企業(yè)文化

[案例]：

1996年，安徽阜陽的“雪地”啤酒 “金種子”集團合并本身是有利于雙方、資源互補性的強強聯(lián)合。但是合并后，“金種子”集團把在“金種子”行之有效的一套管理方法和領(lǐng)導方式，強行移植到“ 雪地”，以致產(chǎn)生了企業(yè)文化沖突，引起“雪地”職工的極大反感，甚至產(chǎn)生了停產(chǎn)、游行示威等事件，造成了較大的損失。

1998年戴姆勒－奔馳與克萊斯勒進行了舉世矚目的并購，曾經(jīng)被譽為“完美的婚姻”，但后來證明是“一大敗筆”，其主要的原因就在于兩個企業(yè)存在于不同的國家，有著不同的文化背景和工作態(tài)度，由于并購后兩個企業(yè)并沒有進行有效的企業(yè)文化的融合，最后產(chǎn)生沖突，導致并購不成功也就是必然的結(jié)果。

[點評]：

企業(yè)文化包括企業(yè)的價值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問題的準則。企業(yè)文化可以塑造企業(yè)的管理風格和經(jīng)營理念，有助于建立企業(yè)的行為準則。不同的企業(yè)可能有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化一旦形成，都有一定的穩(wěn)定性和慣性，對外來的文化沖擊，會很自然地做出抵御反應。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)的企業(yè)文化未能有效整合，就必然會導致許多矛盾和沖突，致使合并后的企業(yè)低效運行。所以，企業(yè)并購（尤其是強強結(jié)合的并購），能否進行有效的企業(yè)文化整合，就成為影響并購成功的一個非常重要的因素。

此外，在整合階段，影響企業(yè)并購績效的因素還有企業(yè)制度和政府行為。

考慮到我國證券市場的弱有效性，股市的政策性影響較大，認為要從上市公司盈利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力、主營業(yè)務狀況、核心競爭力五個方面建立績效評價的指標體系。

1、償債能力方面

企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，就必須保持充分的償債能力。作為并購公司而言，由于并購方式的不同將會對它的償債能力產(chǎn)生不同程度的影響。現(xiàn)金購買式，將會使并購公司發(fā)生大量的現(xiàn)金流出，若舉債融資進行收購將會影響收購方公司未來的償債能力；承擔債務式，不會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金外流，但是被并購方的債務同樣會對收購方的整體償債能力產(chǎn)生影響。所以，如何在并購發(fā)生后的盡可能短的時間內(nèi)改善償債能力是收購方企業(yè)首先應該關(guān)注的問題。反映企業(yè)償債能力指標主要有：流動比率（流動資產(chǎn)/流動負債）、速動比率（（流動資產(chǎn)—存貨）/流動負債）、資產(chǎn)負債率（負債/資產(chǎn)）、現(xiàn)金負債率（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/負債總額）等。

2、盈利能力方面

企業(yè)必須盈利，才有生存的價值。從動因上看，追求利潤是上市公司進行并購活動的最主要動因之一，上市公司都希望通過并購來追求更大的利潤或者彌補虧損。例如，通過并購繞過行業(yè)壁壘進入一個新的行業(yè)，是為了追求該行業(yè)的高額利潤；通過并購價值鏈上的上游或下游企業(yè)，實現(xiàn)價值鏈的重新整合，同樣也是為了降低交易成本，增加企業(yè)利潤。因此，上市公司并購發(fā)生以后，所關(guān)注的第二個問題應該是，并購是否提升了上市公司的盈利能力。盈利能力方面指標：銷售凈利率（凈利潤/銷售收入）、凈資產(chǎn)收益率（凈利潤/平均凈資產(chǎn)）、總資產(chǎn)收益率（凈利潤/資產(chǎn)）等。

3、資產(chǎn)管理能力方面

資產(chǎn)管理能力反映的是上市公司在資產(chǎn)管理和使用方面的效率。上市公司往往收購的是經(jīng)營業(yè)績較差，面臨破產(chǎn)的公司，上市公司之所以對其進行收購，是在于對該公司進行重新改造以后所具有的潛力，如果并購的發(fā)生將會使上市公司資產(chǎn)管理能力得到顯著性改善，那么同樣也可以實現(xiàn)其追求利潤的目標。主要指標：存貨周轉(zhuǎn)率（銷售成本/平均存貨）、應收賬款周轉(zhuǎn)率（銷售收入/平均應收賬款）、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/平均固定資產(chǎn)）、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/平均資產(chǎn)總額）等

4、主營業(yè)務狀況方面

目前我國有不少上市公司主業(yè)不鮮明，主營業(yè)務盈利能力較差。很多上市公司盲目地搞多元化經(jīng)營，把經(jīng)濟規(guī)模等同于規(guī)模經(jīng)濟，認為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的一個重要途徑就是擴大資產(chǎn)規(guī)模。事實上，如果公司的主業(yè)不強大，盲目地搞多元化經(jīng)濟，忽視專業(yè)化水平的提高，只會引起主業(yè)的分散，經(jīng)營上也無法集中精力。因此，主業(yè)鮮明狀況也應作為上市公司重組效果的一個評價力一面。通常我們用主營業(yè)務鮮明率來反映主營收入在總利潤中所占的比重。其計算公式為:主營業(yè)務鮮明率＝(主營業(yè)務利潤－其他業(yè)務利潤)/利潤總額

5、核心競爭力方面

企業(yè)發(fā)展壯大可以通過兩種途徑:一是依靠內(nèi)部積累資源穩(wěn)扎穩(wěn)打;一是通過吸收外部資源跳躍式前進。企業(yè)核心競爭力是支持企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的原動力。企業(yè)在通過外部獲取方式獲得優(yōu)勢資源或獨特專長之后，并不會自動生成核心能力，也不意味著必然擁有競爭優(yōu)勢。必須將本企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進行有機整合，才是形成核心能力的關(guān)鍵。主要用企業(yè)市場占有率，新產(chǎn)品研發(fā)能力、市場拓展能力、企業(yè)生產(chǎn)能力等指標來反映。