市場(chǎng)利基指市場(chǎng)利基者通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而獲取的更多的利潤(rùn)。

利基戰(zhàn)略在某種意義上是集中戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，而集中戰(zhàn)略重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)，它們是：

1、不僅要做到空間上的集中，而且還要做到時(shí)間上的集中。即在決定方向（或者說(shuō)決定性的地點(diǎn)）和決定性時(shí)機(jī)，巧妙地集中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在此時(shí)此地更為強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)資源。這是戰(zhàn)略集中的基本涵義。

2、一方面，要力爭(zhēng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的絕對(duì)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，另一方面，即不能取得絕對(duì)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，也要巧妙地使用營(yíng)銷(xiāo)資源，以便在決定性地點(diǎn)上造成相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)中最能體現(xiàn)戰(zhàn)略指揮藝術(shù)的正是獲得這種相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、為了在主要方向、決定性地點(diǎn)上集中優(yōu)勢(shì)資源，就應(yīng)不惜在次要方非決定性地點(diǎn)上作出犧牲，以便節(jié)省資源，做到有所集中，有所節(jié)約。

所以市場(chǎng)利基的關(guān)鍵因素是專業(yè)化，通過(guò)專業(yè)化來(lái)體現(xiàn)集中化，可供市場(chǎng)利基者選擇的專業(yè)化定位有：

1．最終用戶專業(yè)化。公司可以專門(mén)為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。如北大方正主要通過(guò)切入日本新聞媒體客戶而將排版系統(tǒng)成功契進(jìn)日本市場(chǎng)的。

2．垂直專業(yè)化。公司可以專門(mén)為處于生產(chǎn)與分銷(xiāo)循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)鏈，以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，然后收購(gòu)美國(guó)電動(dòng)工具分銷(xiāo)渠道實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)全球化之目的。

3．小顧客專業(yè)化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級(jí)客戶，對(duì)盈利貢獻(xiàn)較低的小客戶視而不見(jiàn)，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國(guó)市場(chǎng)的小容量冰箱正好滿足了美國(guó)大學(xué)生的需求。

4．特殊顧客專業(yè)化。公司可以專門(mén)向一個(gè)或幾個(gè)大客戶銷(xiāo)售產(chǎn)品。如湖南外貿(mào)嘉利公司整合國(guó)內(nèi)寧檬酸生產(chǎn)基地，按照高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)要求重點(diǎn)供應(yīng)寶潔美國(guó)總部對(duì)寧檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿(mào)企業(yè)中的一枝獨(dú)秀。

5、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如在實(shí)驗(yàn)設(shè)備行公司在日本經(jīng)銷(xiāo)27個(gè)不同種類的家庭自制甜點(diǎn)——都是小批量生產(chǎn)，并且按照阿米什的配方與當(dāng)?shù)仫L(fēng)味特點(diǎn)相結(jié)合來(lái)創(chuàng)作。

6．加工專業(yè)化。這類公司只為訂購(gòu)客戶生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

7、服務(wù)專業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒(méi)有的服務(wù)。例如，一家銀行可以獨(dú)辟蹊徑，接受客戶用電話申請(qǐng)貸軟，并將現(xiàn)金交予客戶。

8、銷(xiāo)售渠道專業(yè)化。這類公司只為一類銷(xiāo)售渠道提供服務(wù)。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

（一）創(chuàng)造利基機(jī)會(huì)

1、捕捉消費(fèi)者的煩惱點(diǎn)。

營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)顧客的需要和欲望，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費(fèi)者的需要或解決他們所面臨問(wèn)題的工具。消費(fèi)者的煩惱就是企業(yè)的商機(jī)。所謂消費(fèi)者的煩惱，其實(shí)就是競(jìng)爭(zhēng)者尚未染指的潛在需求市場(chǎng)。著名廣告專家里斯和屈特在《市場(chǎng)定位：廣告攻心戰(zhàn)略》一書(shū)中說(shuō)：“要找出市場(chǎng)間隙，必須要能不隨波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就試試看是否朝東走得通。”這里強(qiáng)調(diào)的間隙，并非是生產(chǎn)上的間隙，而是消費(fèi)者心中的間隙，也就是消費(fèi)者心中尚未很好滿足的需求。

在60年代以前，MIJ(日本制造)往往是“質(zhì)次價(jià)低”的代名詞。憑“車(chē)到山前必有路，有路必有豐田車(chē)”聞名天下的日本豐田公司首次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，同樣難逃厄運(yùn)。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場(chǎng)策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場(chǎng)信息，在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，去捕捉市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)。要進(jìn)入幾乎是通用、福特獨(dú)霸的美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，對(duì)初出茅廬的豐田公司來(lái)說(shuō)，無(wú)異于以卵擊石。但通過(guò)調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)并非鐵板一塊，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高，美國(guó)人的消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式正在發(fā)生變化，那種把汽車(chē)視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，汽車(chē)作為一種交通工具更重視其實(shí)用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購(gòu)置費(fèi)用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供?？糠奖?，轉(zhuǎn)彎靈活的小車(chē)型。美國(guó)一些大公司卻無(wú)視這些信號(hào)，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車(chē)，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車(chē)的侵入提供了可乘之機(jī)。

2、瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。

美國(guó)著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特教授通過(guò)嚴(yán)密的競(jìng)爭(zhēng)者分析后，得出結(jié)論：“最好的戰(zhàn)場(chǎng)是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力較弱的細(xì)分市場(chǎng)?！睂?duì)方的虛弱之點(diǎn)就是我方理想的攻擊點(diǎn)，所謂弱點(diǎn)，是指競(jìng)爭(zhēng)者在滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿意度之間存在差異，正是這一差異構(gòu)成我們的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的令消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，即能夠有力地打擊競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)，那么，該市場(chǎng)就可以作為我們的目標(biāo)市場(chǎng)，這正是‘避實(shí)擊虛’思想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的應(yīng)用。豐田定位于美國(guó)小型車(chē)市場(chǎng)，但該市場(chǎng)也并非沒(méi)有對(duì)手的賽場(chǎng)，德國(guó)大眾公司的小型車(chē)就很暢銷(xiāo)。豐田雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)大眾汽車(chē)的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對(duì)手的優(yōu)劣，除了車(chē)型滿足消費(fèi)者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車(chē)維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)大眾車(chē)的抱怨。對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的機(jī)會(huì)，對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的目標(biāo)。在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫(huà)出一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)出滿足美國(guó)顧客需求的美式日制小轎車(chē)?；ü谲?chē)(CORNA)，以其外型小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢(shì)終于敲開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)的大門(mén)，步入成功之路。

（二）擴(kuò)大利基份額

一旦成功地切入某個(gè)利基市場(chǎng)，也就是說(shuō)找到了市場(chǎng)立足點(diǎn)，“宜將剩勇追窮寇”，就要開(kāi)始致力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。既然是利基市場(chǎng)，自然是食之無(wú)味、棄之可惜的“雞肋”，如何在雞肋中嘗出美味來(lái)？如何讓本小利微的利基市場(chǎng)為你盈利？擴(kuò)大利基市場(chǎng)份額有兩種思路：

1、“多種田”。

莊稼的產(chǎn)量取決于播種的面積和單產(chǎn)量。當(dāng)產(chǎn)品被某一特定消費(fèi)者群體所認(rèn)可，證明它能滿足目標(biāo)消費(fèi)者的特定需求，就可以擴(kuò)大銷(xiāo)售區(qū)域，讓更多的消費(fèi)者知道這個(gè)產(chǎn)品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場(chǎng)的在校大學(xué)生所接受，就可以設(shè)法將產(chǎn)品分銷(xiāo) 到其它區(qū)域市場(chǎng)，促成更多的大學(xué)生購(gòu)買(mǎi)海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個(gè)銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)就多一次銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)，為日后的厚收打下基礎(chǔ)。

2、“種好田”。

一是選擇好田來(lái)種，二是把好田種好，以提高單位面積產(chǎn)量。把好田種好的集中表現(xiàn)是讓消費(fèi)者成為你的忠誠(chéng)顧客，不斷地消費(fèi)你的產(chǎn)品，或老顧客帶來(lái)新顧客，而企業(yè)可能在同一個(gè)顧客身上賺取更多的利潤(rùn)。伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁劉小明受命于危難之間，在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失在于開(kāi)發(fā)出的冰箱并不能滿足中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國(guó)人的口味，發(fā)現(xiàn)一個(gè)在冰箱使用上的特殊的中國(guó)國(guó)情：中國(guó)人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因?yàn)闈M足了消費(fèi)者求靜的消費(fèi)需求，“新靜界”一炮打響?！捌鋵?shí)，伊萊克斯的優(yōu)勢(shì)不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對(duì)的，品牌的變數(shù)也很大。”伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢(shì)為長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的道理，“三流公司賣(mài)產(chǎn)品，二流公司賣(mài)服務(wù)，一流公司賣(mài)品牌，而超一流公司賣(mài)的是客戶的滿意度?？蛻舻臐M意是一筆不在資產(chǎn)負(fù)債表上反應(yīng)的財(cái)富。”伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實(shí)現(xiàn)重復(fù)銷(xiāo)售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復(fù)銷(xiāo)售中賺取利潤(rùn)。事實(shí)上，在伊萊克斯年初新上馬的空調(diào)銷(xiāo)售中，有 30％的消費(fèi)者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導(dǎo)的重復(fù)銷(xiāo)售正在一步步兌現(xiàn)為利潤(rùn)。

（三）保護(hù)利基市場(chǎng)

當(dāng)利基市場(chǎng)開(kāi)始賺錢(qián)時(shí)，一起會(huì)引起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意，對(duì)手會(huì)來(lái)?yè)寠Z這個(gè)利基市場(chǎng)的勝利果實(shí)。越來(lái)越多的大公司也在劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位去服務(wù)于這些利基市場(chǎng)。例如，可口可樂(lè)公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業(yè)務(wù)。這些產(chǎn)品是通過(guò)售貨機(jī)來(lái)出售的，在夏天時(shí)提供冰鎮(zhèn)咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產(chǎn)品。實(shí)際上，為了阻礙市場(chǎng)的發(fā)展，可口可樂(lè)公司將其在美國(guó)市場(chǎng)出售的領(lǐng)先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以，我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上享受利基市場(chǎng)帶來(lái)的好處時(shí)，還要時(shí)刻準(zhǔn)備如何保護(hù)自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的利基市場(chǎng)。

1、樹(shù)立差異化優(yōu)勢(shì)。

如果說(shuō)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的話，那么現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主要武器則為“差別優(yōu)勢(shì)”。所謂“差別優(yōu)勢(shì)”有二個(gè)基本含義，一是“差別”，即與競(jìng)爭(zhēng)者不同的，有差異的地方，這突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的個(gè)性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格或者服務(wù)、促銷(xiāo)等一切競(jìng)爭(zhēng)手段上選擇較少的幾項(xiàng)，開(kāi)發(fā)具有特色的長(zhǎng)時(shí)期利基，這是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢(shì)”，即不僅要與競(jìng)爭(zhēng)者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、且有資源能力可以實(shí)現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢(shì)是集中的目的。70年代，豐田在美國(guó)市場(chǎng)面對(duì)德國(guó)大眾的小型車(chē)抗衡，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢(shì)作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量?jī)?yōu)。豐田轎車(chē)造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比德國(guó)大眾提高了一倍，甚至連汽車(chē)扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國(guó)人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美國(guó)消費(fèi)者的口味，花冠車(chē)一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外，在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展的合理化運(yùn)動(dòng)和“QC”小組活動(dòng)，也保證了豐田車(chē)的信譽(yù)。其次是價(jià)格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略，“光冠”定價(jià)在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車(chē)型的美國(guó)車(chē)和德國(guó)車(chē)都低得多，連結(jié)經(jīng)銷(xiāo)商的賺頭也比別人多。這種進(jìn)攻型的低價(jià)策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費(fèi)用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車(chē)樹(shù)立起物美價(jià)廉的良好形象，使美國(guó)廠商既無(wú)還手之力，又無(wú)招架之功，大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施的銷(xiāo)售策略之一就是力求實(shí)行經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶對(duì)使用豐田車(chē)的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車(chē)的客戶吃了“定心丸”。

2、以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

以市場(chǎng)潛在需求為導(dǎo)向，針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點(diǎn)的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場(chǎng)需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進(jìn)的突破口。豐田汽車(chē)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后受到了多方挑戰(zhàn)：德國(guó)大眾與豐田同屬小型車(chē)，售后服務(wù)也不比豐田差；實(shí)力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開(kāi)始了小型車(chē)的開(kāi)發(fā)；兩國(guó)間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國(guó)公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場(chǎng)，采取了“技術(shù)創(chuàng)新”戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對(duì)手。1970年，美國(guó)政府頒布了限制汽車(chē)排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開(kāi)發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從1964年便開(kāi)始了此項(xiàng)技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬(wàn)人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開(kāi)發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級(jí)轎車(chē)中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時(shí)，還與日本其他汽車(chē)廠商共同研制開(kāi)發(fā)出了節(jié)約燃料25％—30％的省油車(chē)，以后又相繼開(kāi)發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對(duì)受石油危機(jī)沖擊后渴望開(kāi)上既經(jīng)濟(jì)又安全的轎車(chē)的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，無(wú)異于久旱逢甘雨。

3、勇于向自己開(kāi)炮。

與其讓對(duì)手來(lái)鉆你的空子，不如自己鉆自己的空子。利基市場(chǎng)總是客觀存在的，沒(méi)有飽和的市場(chǎng)，只有飽和的思想。有些是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾經(jīng)涉足過(guò)，可能因時(shí)機(jī)不成熟或培育市場(chǎng)的方法不對(duì)頭，對(duì)手無(wú)功而返；有些是因市場(chǎng)需求出現(xiàn)了新變化引發(fā)的新關(guān)注點(diǎn)。積極的進(jìn)攻代替消極的防守，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)新的利基機(jī)會(huì)，并竭力去占領(lǐng)它。1998年，伊萊克斯以噪音值低于36分貝的“新靜界”系列叩開(kāi)市場(chǎng)大門(mén)后，1999年，推出能耗不足20瓦燈泡的“省電奇冰”系列；2000年，再次推出滿足消費(fèi)者個(gè)性需求的“自選冰箱”系列；2001年，代表最新技術(shù)水平的“智冷雙全”系列問(wèn)世中國(guó)。現(xiàn)在，伊萊克斯中國(guó)的志向在于用更新的技術(shù)和更高的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)行業(yè)的革新。逐漸站穩(wěn)腳跟的伊萊克斯不會(huì)只滿足于做冰箱，伊萊克斯收購(gòu)和兼并的腳步不斷繼續(xù)。先是在天津開(kāi)始投產(chǎn)洗衣機(jī)，又于2000年年初在杭州兼并東寶空調(diào)，殺入空調(diào)業(yè)，而劉也在公開(kāi)場(chǎng)合表露過(guò)自己全面進(jìn)軍小家電的決心。