國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的戰(zhàn)略。

從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)評(píng)價(jià)自身資源和經(jīng)營(yíng)使命，確定企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，并根據(jù)國(guó)際環(huán)境變化擬定行動(dòng)方針，根據(jù)國(guó)際環(huán)境變化擬定行動(dòng)方針，以求在國(guó)際環(huán)境中長(zhǎng)期生存和發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的總體的謀劃。

按照戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為四種類(lèi)型，即國(guó)際化戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略。

（一）國(guó)際化戰(zhàn)略

國(guó)際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，從而創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。 大部分企業(yè)采用國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，是把在母國(guó)所開(kāi)發(fā)出的具有差別化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外市場(chǎng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。在這種情況下，企業(yè)大多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。在大多數(shù)的國(guó)際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。

如果企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力使企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)上擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且在該市場(chǎng)上降低成本的壓力較小，企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略是非常有利的。

但是，如果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)要求能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r提供產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不太合適。同時(shí)，由于企業(yè)在國(guó)外各個(gè)生產(chǎn)基地都有廠(chǎng)房設(shè)備，會(huì)形成重復(fù)建設(shè)，則加大了經(jīng)營(yíng)成本，這對(duì)企業(yè)也是不利的。

（二）多國(guó)本土化戰(zhàn)略

為了滿(mǎn)足所在國(guó)的市場(chǎng)要求，企業(yè)可以采用多國(guó)本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國(guó)際化戰(zhàn)略的不同之處在于，要根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)；相同點(diǎn)是，這種戰(zhàn)略也是將自己國(guó)家所開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的東道國(guó)市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效益和區(qū)位效益。

在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82" title="需求">需求提供產(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取多國(guó)本土化戰(zhàn)略。

但是，由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本比較高，在成本壓力大的行業(yè)中不太適用。同時(shí)，實(shí)行多國(guó)本土化，會(huì)使得在每一個(gè)東道國(guó)的子公司過(guò)于獨(dú)立，企業(yè)最終有可能會(huì)失去對(duì)于公司的控制。

（三）全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是向世界市場(chǎng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的東道國(guó)集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得高額利潤(rùn)。有些企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。

在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖筝^少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，在要求提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場(chǎng)上，這種戰(zhàn)略是不合適的。

（四）跨國(guó)戰(zhàn)略

跨國(guó)戰(zhàn)略是在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。

跨國(guó)戰(zhàn)略的顯著特點(diǎn)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多樣化和市場(chǎng)的多樣性。多元化跨國(guó)公司的管理者們不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)略，還要根據(jù)各國(guó)市場(chǎng)條件的需求進(jìn)行調(diào)整變化。

1、轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是由企業(yè)創(chuàng)新,效率,質(zhì)量以及顧客的忠實(shí)度所組成,構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ).

2、獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益

一是降低價(jià)值創(chuàng)造的成本,有利于企業(yè)達(dá)到成本領(lǐng)先的地位;

二是使企業(yè)形成差別化,獲得超平均水平的利潤(rùn).

3、形成最佳經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)

企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的成因,最佳經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)是指該曲線(xiàn)盡可能地下滑,使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì).

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題

要有效地實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就必須充分認(rèn)識(shí)到國(guó)家和文化的差異，在眾多的考慮因素中，有四點(diǎn)非常重要

(一)戰(zhàn)略伙伴的選擇

戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)施的關(guān)鍵在于當(dāng)?shù)睾献髡叩倪x擇。聯(lián)盟雙方不但要考慮各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且還要考慮各自的資源。

(二)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要考慮兩個(gè)因素：

• 行業(yè)及所處國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段。
• 集權(quán)和分權(quán)對(duì)不論是多國(guó)市場(chǎng)或全球市場(chǎng)的企業(yè)都是尤為重要的問(wèn)題。一方面需要適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境以求最有效，而另一方面需要大力協(xié)調(diào)使整個(gè)公司活動(dòng)一致以求效率最大化；

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)一般要經(jīng)歷五個(gè)階段，每個(gè)階段對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求是不一樣的。

• 1、通過(guò)本國(guó)的代理商出口部分產(chǎn)品，所有的出口事務(wù)通過(guò)設(shè)立出口部來(lái)解決。
• 2．企業(yè)建立自己的銷(xiāo)售公司并在其他國(guó)家設(shè)立辦理處以減少中間商。這時(shí)企業(yè)建立出口事業(yè)部來(lái)管理國(guó)外銷(xiāo)售辦事處。
• 3．公司在主要國(guó)家投資建立生產(chǎn)設(shè)施，這時(shí)企業(yè)便建立國(guó)際部負(fù)責(zé)國(guó)外的業(yè)務(wù)。
• 4．企業(yè)在東道國(guó)設(shè)立分公司或子公司，這時(shí)企業(yè)在投資國(guó)建立了生產(chǎn)部門(mén)和其它管理職能部門(mén)(如研究開(kāi)發(fā)部、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén))。
• 5．企業(yè)有全球的人事、研究開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)等戰(zhàn)略。這時(shí)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)從全球角度來(lái)考慮。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大都以地區(qū)、產(chǎn)品線(xiàn)和職能組合形成矩陣式。

(三)文化價(jià)值觀(guān)與管理

美國(guó)學(xué)者G·霍夫斯特德用了五個(gè)指標(biāo)對(duì)管理文化與價(jià)值觀(guān)進(jìn)行分析和比較：

①權(quán)力距離；② 回避風(fēng)險(xiǎn)；③ 個(gè)人——集體；④ 剛性——柔性；⑤ 人本與物本。

霍夫斯特德認(rèn)為由于文化不同，管理風(fēng)格和人力資源管理也應(yīng)適合于它國(guó)的具體情況，現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)傾向于從投資所在國(guó)聘用管理人員。據(jù)一份調(diào)查，一個(gè)國(guó)際經(jīng)理人員應(yīng)具備五種素質(zhì)：①戰(zhàn)略意識(shí)； ②新環(huán)境的適應(yīng)能力； ③對(duì)新文化的敏感性； ④與國(guó)際人員工作的能力； ⑤語(yǔ)言技巧。

(四)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理

• 1 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是由于東道國(guó)突發(fā)性政治、經(jīng)濟(jì)、自然事件使企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量發(fā)生變化，可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)多元化和融資渠道多元化來(lái)防范。
• 2 交易風(fēng)險(xiǎn)指已達(dá)成協(xié)議而尚未結(jié)算的外幣交易因匯率波動(dòng)而發(fā)生匯兌損益，可采用套期保值，外匯期權(quán)，合理選擇幣種，提前錯(cuò)后收付等辦法來(lái)防范。
• 3 折算風(fēng)險(xiǎn)是會(huì)計(jì)報(bào)表中不同貨幣之間換算造成的損益，是純粹會(huì)計(jì)上的損益，并無(wú)實(shí)質(zhì)性的影響。

(一)所有權(quán)控制

一般來(lái)說(shuō)，對(duì)子公司的所有權(quán)多少就意味著對(duì)子公司控制程度的大小，通過(guò)控股，使母公司在董事會(huì)成員中占絕對(duì)多數(shù)，從而控制了企業(yè)重要事項(xiàng)的決策，使子公司的運(yùn)作更能符合母公司的意圖。

(二)人員控制

國(guó)際企業(yè)通過(guò)培養(yǎng)子公司忠實(shí)的經(jīng)營(yíng)者，加強(qiáng)與子公司經(jīng)理人員的感情交流，以及通過(guò)“文化熏陶”來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)海外子公司的控制。主要有兩種形式：個(gè)人控制和私訪(fǎng)控制。

• 個(gè)人控制是指國(guó)際企業(yè)讓海外子公司的關(guān)鍵人物參與母公司的正式或非正式的組織活動(dòng)，從而達(dá)到控制子公司的目的。
• 私訪(fǎng)控制則是通過(guò)旅行、考察、個(gè)人接觸等私訪(fǎng)活動(dòng)使企業(yè)內(nèi)人人感到同處一個(gè)和睦的大家庭，從感情上維系住子公司。

(三)信息控制

國(guó)際企業(yè)可以看成是不同國(guó)家企業(yè)之間資本、產(chǎn)品和知識(shí)交易而構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。信息不斷地從一個(gè)子公司流向其它公司又反饋回來(lái)，結(jié)果，國(guó)際企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)于國(guó)際信息網(wǎng)絡(luò)來(lái)協(xié)調(diào)它們的國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制。

(四)財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)

對(duì)海外子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要有三種技術(shù)方法：投資回報(bào)分析，財(cái)務(wù)預(yù)算分析和歷史比較分析。

為了謀取全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)際企業(yè)努力將一些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)設(shè)施分散到世界各地，因而一些關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策必須集中化，海外子公司通常被視為成本中心，收入中心或費(fèi)用中心而不是投資或利潤(rùn)中心。