全球化戰(zhàn)略又稱(chēng)全球戰(zhàn)略，是指跨國(guó)公司從全球觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，利用不同國(guó)家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢(shì)，把價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)行綜合一體化經(jīng)營(yíng)，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，以期獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)最大化的全球效率。

全球戰(zhàn)略是跨國(guó)公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機(jī)遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。決策者不受民族、國(guó)家的限制，考慮在全球范圍內(nèi)實(shí)行資源的最優(yōu)化配置，取得最佳的長(zhǎng)期總體效益：換言之，它是跨國(guó)公司在變動(dòng)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展而做出的總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀略。而不是孤立地考慮一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)和資源。全球戰(zhàn)略要求在多國(guó)基礎(chǔ)上取得最大經(jīng)濟(jì)收益，而不是斤斤計(jì)較于國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中一時(shí)一地的損失。從歷史角度看，全球戰(zhàn)略是跨國(guó)公司大發(fā)展階段的產(chǎn)物。

全球戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于能集中力量建立公司統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

1、能將其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施安排在最有利的國(guó)家內(nèi)，或集中或分散，并對(duì)他們的戰(zhàn)略行動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

2、能將位于不同國(guó)家的活動(dòng)連接起來(lái)，及時(shí)轉(zhuǎn)移在技術(shù)開(kāi)發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還可選擇在何處挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最為有利，這些都便于公司建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

全球戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：

是難于適應(yīng)各東道國(guó)的特點(diǎn)，適應(yīng)各國(guó)不同的情況。

全球戰(zhàn)略的目標(biāo)分為總目標(biāo)和分目標(biāo)?？偰繕?biāo)是指在日趨復(fù)雜的環(huán)境下從全球范圍考慮公司的市場(chǎng)與資源分布，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，最大限度地去實(shí)現(xiàn)總體利益。這一戰(zhàn)略總目標(biāo)可細(xì)分為：

①核心目標(biāo)：最大限度地在一些新的領(lǐng)域與較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)并取得進(jìn)展，即使這些領(lǐng)域是不熟悉的。核心目標(biāo)決定能否贏(yíng)得優(yōu)勢(shì)的壟斷優(yōu)勢(shì)。

②基礎(chǔ)目標(biāo)：使公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在總體水平上有效益，并能適當(dāng)?shù)毓芾碛捎谶@些效益而可能導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。基礎(chǔ)目標(biāo)決定能否在一定時(shí)期內(nèi)生存下去，同時(shí)還能為進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。

③發(fā)展目標(biāo)：培養(yǎng)公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)能力以不斷創(chuàng)新和進(jìn)步，并使自己有能力適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的挑戰(zhàn)。發(fā)展目標(biāo)是公司保持和提高全球競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的關(guān)鍵。

④優(yōu)先目標(biāo)：在戰(zhàn)略評(píng)估的基礎(chǔ)上，確定輕重緩急的順序，優(yōu)先實(shí)現(xiàn)事關(guān)公司全局的經(jīng)營(yíng)。優(yōu)先目標(biāo)體現(xiàn)了突出重點(diǎn)、解決主要矛盾的指導(dǎo)思想。

全球戰(zhàn)略管理首先就是對(duì)上述目標(biāo)體系的管理，通過(guò)對(duì)這些目標(biāo)以及各個(gè)目標(biāo)之間相互作用的管理，減少分目標(biāo)之間的沖突，使得它們的組合效用最佳，亦即使得戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)達(dá)到令人滿(mǎn)意的程度。有著百年經(jīng)營(yíng)史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷蘭殼牌石油公司對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理很有特色：為了對(duì)付世界不穩(wěn)定，例如戰(zhàn)爭(zhēng)和即將發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)的可能，殼牌公司用了三道防線(xiàn)，樹(shù)起三個(gè)目標(biāo)，即地理上分散、產(chǎn)品的多樣化和迅速適應(yīng)變化。它在大約50個(gè)國(guó)家里銷(xiāo)售石油，某個(gè)地方發(fā)生政治或經(jīng)濟(jì)動(dòng)亂對(duì)該公司的其它部分不會(huì)有多大影響。在政治氣候特別微妙的國(guó)家里，殼牌公司通常通過(guò)在該國(guó)市場(chǎng)取得壟斷權(quán)，來(lái)確保自己獲得非常高的收益。它在風(fēng)險(xiǎn)大的國(guó)家里如不能賺取豐厚利潤(rùn)，便撤走了事。殼牌公司把實(shí)行產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同配合的能源和化學(xué)行業(yè)，極少遠(yuǎn)遠(yuǎn)越出自己熟悉的行業(yè)范圍。這樣一種目標(biāo)搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企業(yè)（勘探和生產(chǎn)）、下游企業(yè)（提煉和銷(xiāo)售）以及相關(guān)化工產(chǎn)品（工業(yè)用的、農(nóng)業(yè)用的和石化產(chǎn)品）之間保持良好的平衡。再如韓國(guó)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)內(nèi)衣的白羊公司，一直把出口、擴(kuò)大海外市場(chǎng)視為公司成功的堅(jiān)定不移的目標(biāo)，即使出口虧損，也決不減少出口量，以維持海外顧客聯(lián)系網(wǎng)。它認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀(guān)點(diǎn)看，只有持續(xù)出口才能有新的飛躍，因?yàn)椤鞍籽颉鄙虡?biāo)已在世界市場(chǎng)上有了信譽(yù)，雖然暫時(shí)虧損一些也要守信用，保證出口合同。白羊公司的產(chǎn)品不僅出口到美國(guó)、日本等傳統(tǒng)市場(chǎng)，而且擴(kuò)大到中東、前蘇聯(lián)和中國(guó)等47個(gè)國(guó)家與地區(qū)，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了全球化。

實(shí)現(xiàn)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的手段是多種多樣的，由于在全球戰(zhàn)略下不再?lài)?yán)格區(qū)分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)，而是對(duì)全球各地市場(chǎng)一視同仁，所以公司

可以有各種手段選擇：

① 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活經(jīng)營(yíng)的平衡。規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)全球公司來(lái)說(shuō)是很易做到的，也只有全球性公司才能夠做到完全的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗鎸?duì)的是全球市場(chǎng)。大規(guī)模生產(chǎn)有助于公司獲得規(guī)模效益，也能積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，而這將大大降低成本，把諸如產(chǎn)品的研究發(fā)展費(fèi)用、廣告費(fèi)用及促銷(xiāo)和管理費(fèi)用分?jǐn)傆诓粩嘣鲩L(zhǎng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售之中。但企業(yè)規(guī)模大并不一定是好事。因?yàn)槭澜缃?jīng)濟(jì)已發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)于在迅速變化的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，已不如靈活性和機(jī)敏性那樣至關(guān)重要。大批量生產(chǎn)正讓給制造批量小、品種多的產(chǎn)品的靈活制造系統(tǒng)。一家大公司要靠生產(chǎn)數(shù)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多的低成本標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品就可興旺發(fā)達(dá)的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。大公司想生存下去，就必須把大公司能提供的最佳條件與小企業(yè)的最好特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，成為一種大小企業(yè)的混合體。

②標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與差別生產(chǎn)的兼顧。公司必須對(duì)全球市場(chǎng)的不同部分的不同需求給予極大的注意。為了滿(mǎn)足市場(chǎng)對(duì)特殊產(chǎn)品的需求而進(jìn)行的差別生產(chǎn)所得到的優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)所獲得的單位成本大大降低的好處相比較。在當(dāng)?shù)丨h(huán)境可以接受的情況下，公司應(yīng)盡量避免為滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要而對(duì)產(chǎn)品作過(guò)細(xì)的調(diào)整，同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)應(yīng)充當(dāng)變革的中介角色，以便在全世界各地傳播其企業(yè)文化。實(shí)際上，公司經(jīng)

常要調(diào)整生產(chǎn)與銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的各國(guó)市場(chǎng)的不同需求，問(wèn)題在于確定何時(shí)市場(chǎng)之間在需求上的差異已大到足以補(bǔ)償由于放棄標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)而造成的損失。側(cè)重標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)還是差別生產(chǎn)，最終取決于這兩種生產(chǎn)方式在收益和成本上所產(chǎn)生的影響。如果為滿(mǎn)足特殊市場(chǎng)需要而對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整的費(fèi)用不高，而且產(chǎn)品的最初設(shè)計(jì)已經(jīng)把各個(gè)重要市場(chǎng)的差異考慮在內(nèi)了，那么企業(yè)就容易轉(zhuǎn)而進(jìn)行差別生產(chǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與差別化生產(chǎn)的關(guān)系問(wèn)題實(shí)際上是一個(gè)考慮價(jià)值增值鏈在全球范圍的布局問(wèn)題，亦即利用各國(guó)的投入產(chǎn)出差異，實(shí)行所謂“一體化

——調(diào)整” 模式。然而在權(quán)衡投入與產(chǎn)出比率時(shí)要考慮到風(fēng)險(xiǎn)。高效益很可能總是同高風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起，公司從成本角度出發(fā)進(jìn)行價(jià)值鏈細(xì)分，這使得它的某些活動(dòng)，如研究與開(kāi)發(fā)、制造等集中于一個(gè)國(guó)家或地區(qū)，但銷(xiāo)售卻是面向全世界的。因此，就某一活動(dòng)而言，成本的投入和收益的獲得之間可能存在著匯率的風(fēng)險(xiǎn)。另外，這種增值鏈的布局導(dǎo)致公司內(nèi)部、國(guó)家之間的貿(mào)易量加大，很容易引起東道國(guó)警覺(jué)而導(dǎo)致政府干預(yù)，帶來(lái)外部政策性風(fēng)險(xiǎn)。

③協(xié)作優(yōu)勢(shì)與多元化政策。聯(lián)合制造兩種或兩種以上的產(chǎn)品所需要的成本可能比單獨(dú)制造它們所需要的成本低，這就是協(xié)作經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)行多

元化的公司具有共享投資的能力，在部門(mén)、產(chǎn)品和市場(chǎng)之間，公司可共享實(shí)物資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，諸如制造設(shè)備、現(xiàn)金、商標(biāo)；其次可共享知識(shí)，研究開(kāi)發(fā)成果。所以協(xié)作優(yōu)勢(shì)可保證公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如日本的“系列結(jié)構(gòu)”或叫企業(yè)聯(lián)盟，以出名的第一流公司命名系列，系列內(nèi)部在全球?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)對(duì)全球市場(chǎng)的控制，被稱(chēng)為“把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地的機(jī)器”。不過(guò)，協(xié)作優(yōu)勢(shì)的取得也需付出代價(jià)。不同的市場(chǎng)細(xì)分，不同的產(chǎn)品，不同的市場(chǎng)，有不同的環(huán)境要求。

為此，企業(yè)需要保證自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與外部環(huán)境取得一致，而協(xié)作追求的是企業(yè)活動(dòng)間的內(nèi)部一致性。在創(chuàng)造這樣一種協(xié)作優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，必然會(huì)對(duì)外部一致的目標(biāo)作些讓步。另外，這一過(guò)程也加劇了管理的復(fù)雜性，某些時(shí)候甚至?xí)銎髽I(yè)的管理能力。

對(duì)目前主要跨國(guó)公司進(jìn)行考察，可以發(fā)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略下研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)有著共同點(diǎn)。一般而言，有以下基本程序：

（一）在跨國(guó)公司內(nèi)部建立技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)

為了創(chuàng)建一種全球化研究與開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)，跨國(guó)公司往往首先建立一支具有創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)。公司總裁以及高層經(jīng)理人員建立一個(gè)由5－8人組成的技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)，其成員構(gòu)成呈現(xiàn)"交叉"態(tài)勢(shì)。他們往往具有深厚的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)以及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，還具有不同的教育背景。

（二）選擇新的研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)

就目前主要跨國(guó)公司的實(shí)際運(yùn)作情況看，新的研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)主要有兩大類(lèi)型：

1、母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型（home－base－augmenting）。即，研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)主要是為了從公司的競(jìng)爭(zhēng)者以及國(guó)外大學(xué)獲取信息。通過(guò)這種方式，研究開(kāi)發(fā)信息從國(guó)外的有關(guān)機(jī)構(gòu)傳向母國(guó)研究與開(kāi)發(fā)總部。

2、母國(guó)基地開(kāi)拓型（home－base－exploiting）。即，研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)主要是為了支持海外制造基地生產(chǎn)出能與當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82" title="需求">需求相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。通過(guò)這種方式，研究開(kāi)發(fā)信息由母國(guó)研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)總部傳向國(guó)外有關(guān)機(jī)構(gòu)。

一項(xiàng)調(diào)查表明，大約45%的跨國(guó)公司研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)采用母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型，其余55%則采用母國(guó)基地開(kāi)拓型。兩種類(lèi)型的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)其平均人數(shù)大約都在100人左右。但是，這兩種形式在其戰(zhàn)略目的以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面有著顯著的區(qū)別。

（三）為研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)選擇區(qū)位

1、母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的區(qū)位選擇。母國(guó)基地?cái)U(kuò)張型研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)一般在科技比較發(fā)達(dá)的地區(qū)設(shè)立，以最快速度獲得新的研究開(kāi)發(fā)信息。

2、母國(guó)基地開(kāi)拓型研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的區(qū)位選擇。母國(guó)基地開(kāi)拓型研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)則在較大的市場(chǎng)以及制造工廠(chǎng)附近設(shè)立。這樣可以將其產(chǎn)品較快投入國(guó)外市場(chǎng)。