國家開發(fā)投資公司(以下簡稱公司)成立于1995年5月5日，是國務院批準設(shè)立的國家投資控股公司和中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)之一。公司注冊資金194.7億元，資產(chǎn)總額2096億元(截至2009年底)，2009年實現(xiàn)經(jīng)營收入500億元人民幣，利潤55億元人民幣。在國務院國資委年度業(yè)績考核中，連續(xù)5年獲得A級，并成為任期考核“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”。

公司成立以來，不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了實業(yè)、金融服務業(yè)、國有資產(chǎn)經(jīng)營“三足鼎立”的業(yè)務框架。實業(yè)重點投向電力、煤炭、港航、化肥等基礎(chǔ)性、資源性產(chǎn)業(yè)及高科技產(chǎn)業(yè)；金融服務業(yè)重點發(fā)展金融、資產(chǎn)管理和咨詢業(yè)務；國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務取得重大進展,目前已有中投保、中紡物資、中國電子工程設(shè)計院和中成集團4家企業(yè)并入公司，同時公司已經(jīng)完成了對中包公司的托管并正在托管中國高新集團公司。公司在國民經(jīng)濟發(fā)展和國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)調(diào)整中發(fā)揮著投資控股公司的獨特作用。

經(jīng)過十多年的實踐探索，公司逐步形成了“股權(quán)投資-股權(quán)管理-股權(quán)經(jīng)營”和“資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合”的獨特運作模式，即資本投入獲得股權(quán)、股權(quán)管理提升企業(yè)價值、股權(quán)轉(zhuǎn)讓或股權(quán)經(jīng)營分紅獲得收益，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

公司實行母子公司管理體制和總經(jīng)理負責制，黨組書記、總經(jīng)理(法定代表人)王會生。公司總部設(shè)有12個職能部門和1個投資部，擁有三級以上全資和控股投資企業(yè)161家，其中包括5家控股上市公司：國投電力(600886)、國投新集(601918)、國投中魯(600962)、中紡投資(600061)、中成股份(000151)。形成了在中國資本市場有一定影響力的“國投”品牌。

面向未來的國家開發(fā)投資公司，將始終以科學發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，堅持“為出資人、為社會、為員工”的企業(yè)宗旨，進一步夯實“三足鼎立”業(yè)務框架，大力發(fā)展節(jié)能環(huán)保新能源，積極推進“走出去”戰(zhàn)略，努力把公司建設(shè)成為有實力、有影響、有凝聚力的國際一流的投資控股公司。

總裁、黨組書記：王會生

1956年出生，黑龍江人，大學學歷，高級工程師。歷任國家計委投資司處長，國家開發(fā)銀行綜合計劃局副局長，國家開發(fā)投資公司綜合計劃部主任、總經(jīng)理助理兼綜合計劃部主任、總工程師兼綜合計劃部主任，國家開發(fā)投資公司副總經(jīng)理、黨組成員，國家開發(fā)投資公司總裁、黨組書記。

現(xiàn)任中國投資協(xié)會副會長、國有投資公司委員會會長。

副總裁、黨組成員：劉建新

1951年出生，湖南人，工學碩士，高級工程師。歷任湖南石門電廠籌建處主任，湖南省電力局(公司)副局長(副總經(jīng)理)、黨組成員，華中電管局(電力集團公司)副局長(副總經(jīng)理)、黨組成員，國家開發(fā)投資公司總經(jīng)理助理兼電力事業(yè)部主任，國家開發(fā)投資公司副總經(jīng)理、黨組成員兼國投電力公司總經(jīng)理，國家開發(fā)投資公司副總裁、黨組成員。

副總裁、黨組成員：秦明

1950年出生，黑龍江人，大學學歷，副編審。歷任國家計委政策研究室處長中國計劃出版社副總編輯、副社長，中國計劃出版社總編輯、社長，國家行政學院黨委委員、教務長，國家開發(fā)投資公司副總裁、黨組成員、中共國家開發(fā)投資公司直屬委員會書記。

副總裁、黨組成員：馮士棟

1956年出生，遼寧人，工學碩士，高級工程師。歷任煤炭部辦公廳秘書，中國統(tǒng)配煤礦總公司辦公廳秘書，國家能源投資公司辦公廳秘書，國能煤炭實業(yè)開發(fā)公司副總經(jīng)理，國投煤炭公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理，國家開發(fā)投資公司煤炭投資部總經(jīng)理，國家開發(fā)投資公司副總裁、黨組成員。

副總裁、黨組成員：施洪祥

1960年出生，江蘇人，大學學歷，高級工程師。歷任水電部基建司、水電建設(shè)局干部，國家能源投資公司水電項目部工程師、綜合處副處長，國家開發(fā)投資公司能源業(yè)務部水電處處長、電力事業(yè)部綜合處處長、副主任，國家開發(fā)投資公司發(fā)展研究部副主任、戰(zhàn)略發(fā)展部主任，國家開發(fā)投資公司金融投資部代總經(jīng)理，國家開發(fā)投資公司副總裁、黨組成員。

黨組成員、黨組紀檢組組長：鄧實際

1954年出生，湖南人，大學學歷，經(jīng)濟師。歷任北京市運輸公司、北京市規(guī)劃局測繪院、國家經(jīng)委企業(yè)局、國家體改委企業(yè)司、國家計委企業(yè)管理司干部，國務院生產(chǎn)辦企業(yè)局干部、副處長，國務院經(jīng)貿(mào)辦企業(yè)司副處長，國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司處長、副司長，國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司副司長，國務院國資委企業(yè)改組局(全國企業(yè)兼并破產(chǎn)辦公室)副局長(副主任)、局長(主任)，國家開發(fā)投資公司黨組成員、黨組紀檢組組長。

總會計師：張華

1966年出生，江蘇人，大學學歷，注冊會計師。歷任中國船舶工業(yè)總公司審計局會計師、項目主審，上海瑞舟房地產(chǎn)發(fā)展有限公司財務經(jīng)理，中國船舶工業(yè)總公司審計局副處長，京洲會計師事務所副所長，中國船舶重工集團公司規(guī)劃部處長、主任助理，中船重工財務有限責任公司副總經(jīng)理，國家開發(fā)投資公司總會計師。

一.公司改革

國家開發(fā)投資公司(以下簡稱公司)是我國深化投資體制改革的產(chǎn)物，擔負著按照社會主義市場經(jīng)濟原則，保證國家重點建設(shè)、發(fā)揮中央投資導向作用、提高投資效益等重要使命。投資控股公司發(fā)展沒有先例可循。公司成立伊始，就走上了一條不斷改革探索的發(fā)展道路，逐步完成了從一個計劃經(jīng)濟下政策性投資機構(gòu)向社會主義市場經(jīng)濟條件下具有中國特色的商業(yè)化運作的投資控股公司的轉(zhuǎn)變，其間經(jīng)歷了幾次管理體制和經(jīng)營機制的重大的改革。

1、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑母子公司的基本框架和管理制度

1996年，公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略，即“按照國家賦予公司的任務，堅持改革，艱苦創(chuàng)業(yè)，培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)資本經(jīng)營，在本世紀內(nèi)辦成一個具有中國特色的國家投資公司”。隨后公司進行了業(yè)務重組和機構(gòu)調(diào)整。撤消了公司成立之初設(shè)立的業(yè)務交叉、沒有明確經(jīng)營方向的6個業(yè)務部和9個全資子公司，重新組建了10個全資專業(yè)子公司和總部職能部門，構(gòu)筑了以資本為紐帶，職責不同又有機聯(lián)系的決策層、管理層和經(jīng)營層的母子公司框架體系。初步明確公司發(fā)展方向和主業(yè)，并開始大力收縮戰(zhàn)線，培育主業(yè)。隨后公司及時建立了以經(jīng)營計劃為中心的經(jīng)營管理責任制，初步建立了以財務監(jiān)督、審計監(jiān)督、法律監(jiān)督、紀檢監(jiān)察為主要內(nèi)容的監(jiān)督約束體系，形成了基本適應公司目前實際的內(nèi)部管理框架。對于投資項目，公司大力推行公司制改造，建立起科學的法人治理結(jié)構(gòu)。

通過這次改革，理順了關(guān)系，強化了管理和監(jiān)督，調(diào)動了子公司的積極性，促進了新業(yè)務的開發(fā)，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供了組織保證。

2、調(diào)整用人機制，建立以項目經(jīng)理責任制為核心的經(jīng)營責任制

1999年，公司總部進行內(nèi)部機構(gòu)改革，實行全員勞動合同制，建立和完善崗位責任制，同時還加大了對分配制度的改革力度，大力推進以用人機制為核心的經(jīng)營機制的改革。隨后，子公司進行了建立以項目經(jīng)理責任制為核心的經(jīng)營機制改革，項目經(jīng)理按照本公司的經(jīng)營意圖和有關(guān)決策，在項目法人治理結(jié)構(gòu)的框架內(nèi)開展工作，管理責任更加清晰，使投資項目管理效率有了很大提高。

通過這次改革，進一步強化了總部職能作用和崗位責任制，強化了對投資企業(yè)的管理，為建立適應公司發(fā)展的干部管理體制和激勵約束機制創(chuàng)造了條件，推動了公司經(jīng)營工作的落腳點從單純維護權(quán)益向提高效益轉(zhuǎn)變，資源配置方式從局部向整體最優(yōu)化轉(zhuǎn)變。

3、重塑科學管理體系，培育戰(zhàn)略管理型投資控股公司

2002年，公司在系統(tǒng)分析公司管理和業(yè)務現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了一個以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼發(fā)展的比較系統(tǒng)全面的改革方案。這個方案回答了公司今后走什么路、實現(xiàn)什么目標和怎樣實現(xiàn)這個目標等公司發(fā)展的重大問題，進一步明確了公司的定位、愿景和業(yè)務選擇；設(shè)計了適應業(yè)務發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、管理流程和業(yè)務流程；初步建立了具有控股公司特點的監(jiān)管體系和員工職業(yè)生涯管理為主要內(nèi)容的激勵機制。

通過這次改革，以戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略回顧為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略管理開始發(fā)揮重要作用；三個層次決策體系使公司的投資決策更加民主、科學，極大規(guī)避了各種投資風險；通過業(yè)務序列和管理序列兩條通道的設(shè)立打通了員工職業(yè)發(fā)展的通道，立體考核體系使員工的發(fā)展與個人能力和貢獻掛鉤。

4、創(chuàng)新發(fā)展模式，改革組織結(jié)構(gòu)和管理方式，適應國資管理要求

2003 年公司作出了“二次創(chuàng)業(yè)，振興國投，加快發(fā)展”的決議，隨后的幾年中，為配合公司在新的形勢下的快速發(fā)展，公司又進行了一系列的深化改革措施。

(1)創(chuàng)新投資控股公司發(fā)展模式，提出實業(yè)、服務業(yè)和國有資產(chǎn)經(jīng)營“三足鼎立”業(yè)務框架。通過強化投資控股公司在國民經(jīng)濟年和國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)調(diào)整中的獨特作用，進一步完善了中國特色的國有投資控股公司的理論，使公司的發(fā)展走向了一個更高層次。

(2)推行集團化、專業(yè)化、差異化管理。通過資金統(tǒng)一調(diào)配、人才跨區(qū)域和行業(yè)流動、經(jīng)驗信息共享等措施，使國投集團內(nèi)部資源在更大范圍內(nèi)進行科學配置，極大促進了協(xié)同效應的發(fā)揮，提高了公司的凝聚力和影響力。同時，加強專業(yè)化管理建設(shè)，強化專業(yè)子公司對投資企業(yè)的專業(yè)化管理和精細化管理責任，提高專業(yè)化管理水平。并且針對各專業(yè)子公司的行業(yè)特征，在不同子公司之間實行有差別的差異化管理，使管理更加符合不同行業(yè)管理和發(fā)展需要。

(3)提出“為出資人、為社會、為員工”的企業(yè)宗旨。豐富了以人為本的內(nèi)涵，完善了員工職業(yè)生涯管理體系，強化了人力資源規(guī)劃和培訓，使人才的引進、使用、考核、激勵進一步向市場化邁進，員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，員工得到了更大的發(fā)展空間。

(4)組織機構(gòu)改革。根據(jù)國資監(jiān)管要求和業(yè)務發(fā)展需要，公司不斷優(yōu)化和調(diào)整組織機構(gòu)。強化了公司在安全生產(chǎn)、風險控制、對外宣傳、產(chǎn)業(yè)研究、資產(chǎn)經(jīng)營、資本運營及內(nèi)部改革等方面的專業(yè)化職能與管理。子公司層面，提出了將各業(yè)務板塊逐步改造成上市公司的組織模式構(gòu)想。

(5)不斷引入科學管理手段，先后建立了信息化管理體系、風險管理體系、基建管理體系和安全生產(chǎn)管理體系，推行要素管理，對標管理和6S管理，使公司管理水平和效率進一步提高。

國投公司的發(fā)展史就是一部改革創(chuàng)新的歷史。在每一個歷史發(fā)展時期，都能根據(jù)外部環(huán)境的變化和公司內(nèi)部發(fā)展及管理的需要，進行相應的管理體制和經(jīng)營機制的改革，使之不斷適應公司發(fā)展需要，為公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展提供有力的保證。

二.公司發(fā)展

根據(jù)國家投融資體制改革的精神，國投公司于1994年開始組建，1995年正式成立，回顧公司的發(fā)展歷史，大體經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段，即一次創(chuàng)業(yè)階段和二次創(chuàng)業(yè)階段。

一次創(chuàng)業(yè)階段(1995年—2002年)，也是打基礎(chǔ)的階段。公司成立之初，注冊資本58億元，業(yè)務基礎(chǔ)主要是承接了原國家六大專業(yè)投資公司540個劃轉(zhuǎn)項目，面對資產(chǎn)“多、小、散、差”以及員工觀念尚不適應計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的需要的不利局面，公司開始了第一次創(chuàng)業(yè)。公司首先確定了創(chuàng)建階段的發(fā)展戰(zhàn)略，初步確立了公司的性質(zhì)、作用和地位，適時、果斷地對公司管理模式和業(yè)務方向作出了戰(zhàn)略性選擇；在組織層面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立與之相適應的項目經(jīng)理責任制等經(jīng)營機制，使公司經(jīng)營從粗放走向集約，從追求局部利益轉(zhuǎn)向追求整體利益最大化，員工的觀念和素質(zhì)也有了明顯提高；在業(yè)務層面，集中精力清理資產(chǎn)和債權(quán)債務，明晰產(chǎn)權(quán)，對投資項目進行公司制改造，收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，特別是2001年資產(chǎn)管理公司的成立，有效地加快了這一進程；當公司生存基礎(chǔ)基本牢固，業(yè)務選擇和運營模式也進一步清晰，公司又提出了把公司建設(shè)成為戰(zhàn)略管理型投資控股公司的戰(zhàn)略目標。經(jīng)過8年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司規(guī)模和利潤有了較快的增長，公司資產(chǎn)規(guī)模從組建初期的70億元，逐年提高，到 2002年底資產(chǎn)規(guī)模達到733億元。利潤從初期的虧損1500萬元，經(jīng)過一年的調(diào)整，1997年實現(xiàn)扭虧，隨后逐年上升，到2002年達到8.55億元。

回顧一次創(chuàng)業(yè)的8年歷史，公司搭建了投資控股公司的基本框架、經(jīng)營理念和運營模式，管理日益規(guī)范。通過整合，把主要投資領(lǐng)域控制在幾個戰(zhàn)略方向上，資源配置效率得以優(yōu)化。在行業(yè)內(nèi)，成功發(fā)起成立中國投資協(xié)會，使投資業(yè)的概念逐步深入人心。所有這一切都為第二次創(chuàng)業(yè)打下了堅實基礎(chǔ)。

二次創(chuàng)業(yè)階段(2003年至今)，公司主動出擊，進入規(guī)模、效益和影響力快速提升階段。2003 年初，公司深入分析所面臨的內(nèi)外部形式，抓住機遇，果斷提出“二次創(chuàng)業(yè)，振興國投，加快公司發(fā)展”的決定，提出了公司發(fā)展的指導思想、基本原則、戰(zhàn)略目標和主要業(yè)務定位。逐步探索并確立了實業(yè)投資、服務業(yè)和資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務“三足鼎立”的業(yè)務框架，完善了國有投資控股公司的職能和手段，使之更符合國資委的管理理念和需求。在實業(yè)領(lǐng)域，堅持把基礎(chǔ)性和資源性大項目作為公司實業(yè)投資的主要方向，同時大力推進資源節(jié)約型和環(huán)境友好型循環(huán)經(jīng)濟，發(fā)揮業(yè)務間的協(xié)同效應，經(jīng)過幾年的努力，投資了一大批電力、煤炭、港口、化肥和高科技等實業(yè)項目；以收購信托公司為標志，公司開始探索金融業(yè)務，在直接融資、信托融資、銀團貸款、基金管理、財務性投資等方面都做了積極嘗試；成立中投咨詢公司，開展工程咨詢、投資咨詢和管理咨詢業(yè)務，在很短時間內(nèi)獲得了國家發(fā)改委委托投資咨詢的資質(zhì)；在國務院國資委大力推進國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，公司成為國資委確定的國有資產(chǎn)經(jīng)營試點單位之一，公司發(fā)揮自身優(yōu)勢，托管中國包裝總公司和中國高新投資集團公司；經(jīng)國務院批準，中經(jīng)擔保公司、中紡物資公司、中國電子工程設(shè)計院和中國成套設(shè)備進出口(集團)總公司四家中央企業(yè)先后整體并入國投公司，促進了中央企業(yè)的重組整合和國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也擴大了國投公司的規(guī)模和實力。經(jīng)過調(diào)整，公司業(yè)務框架日漸清晰，主業(yè)突出，行業(yè)集中度提高，實業(yè)投資與服務業(yè)相互支撐、協(xié)同發(fā)展的效應開始顯現(xiàn)，有力地推動了公司的發(fā)展。

2008年，國投公司完成經(jīng)營收入421億元，實現(xiàn)利潤50億元。截止2008年底，國投公司注冊資本金增加到162億元，資產(chǎn)總額達到1758億元。在國資委業(yè)績考核中，連續(xù)四年均被評為A級，并成為任期考核“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”。2006年，公司成為“全國國有企業(yè)典型”在政府、社會和行業(yè)內(nèi)的影響力獲得巨大提升。

二次創(chuàng)業(yè)以來，公司堅持科學發(fā)展觀，堅持國有投資控股公司的發(fā)展方向，堅持改革創(chuàng)新，切實加強經(jīng)營管理，堅持“三為”宗旨，切實履行企業(yè)社會責任，不斷完善國有投資控股公司發(fā)展理論，發(fā)展路徑更加清晰，公司實力和影響力空前提高。

展望未來，公司將在鞏固調(diào)整提高現(xiàn)有業(yè)務的基礎(chǔ)上，積極探索新興業(yè)務和“走出去”，力爭早日實現(xiàn)國際一流投資控股公司的目標。

三.公司戰(zhàn)略

公司愿景：擁有一流投資企業(yè)、一流管理團隊、一流管理手段，發(fā)展成為國際一流的國有投資控股公司。

公司使命：為出資人、為社會、為員工。

公司發(fā)展基本原則：

1、一致性原則。公司的性質(zhì)要求公司的發(fā)展方向必須與國有經(jīng)濟改革和發(fā)展方向相一致，各項業(yè)務要在公司整體戰(zhàn)略的指引下發(fā)展，要與創(chuàng)建一流投資控股公司的戰(zhàn)略目標相適應，局部利益服從公司整體利益。

2、戰(zhàn)略協(xié)同原則。公司按“有限、相關(guān)、多元”的業(yè)務選擇原則進行投資，注重發(fā)揮各業(yè)務領(lǐng)域之間的協(xié)同效應，從而體現(xiàn)投資控股公司的特點。

3、協(xié)調(diào)發(fā)展原則。既要重視戰(zhàn)略性投資，保證公司長遠目標的實現(xiàn)，又要合理安排有良好收益的中、短期投資，保持公司良好的財務狀況，長短結(jié)合，協(xié)同發(fā)展。

4、規(guī)模與效益相統(tǒng)一原則。公司重點投資的行業(yè)，要實現(xiàn)規(guī)模與效益并重，提高行業(yè)影響力；單個投資項目要有一定的規(guī)模；當規(guī)模與效益發(fā)生矛盾時，規(guī)模服從于效益。

5、速度與質(zhì)量相匹配原則。公司在保持較高發(fā)展速度的同時，注重提高資產(chǎn)質(zhì)量，通過優(yōu)化投資布局、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、加強對投資項目的管理，做到發(fā)展速度與資產(chǎn)質(zhì)量相匹配。

6、企業(yè)發(fā)展與環(huán)境和諧原則。公司主要投資于基礎(chǔ)性、資源性產(chǎn)業(yè)，在項目開發(fā)建設(shè)中要注重節(jié)能環(huán)保，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，提高資源的利用率，減少對環(huán)境的危害，做到企業(yè)發(fā)展與環(huán)境的相和諧。

公司“十一五”發(fā)展思路

堅持科學發(fā)展觀，堅持“三為”宗旨，一手抓改革，一手抓發(fā)展；強化公司的業(yè)務布局，優(yōu)化公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；深化公司改革，加強人才隊伍建設(shè)，完善用人機制，全面提升公司專業(yè)化管理水平；大力提倡節(jié)能環(huán)保的投資理念，不斷增強企業(yè)的社會責任感，努力創(chuàng)建國際一流的投資控股公司。

——強化公司的業(yè)務布局。目前，公司已初步形成實業(yè)、金融服務業(yè)和資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務“三足鼎立”的業(yè)務格局。 “十一五”期間，公司將采用開發(fā)與并購并重的投資方式，加大對能源、交通運輸、化肥的投資力度，保證重點建設(shè)項目順利建成投產(chǎn)，不斷壯大實業(yè)板塊的規(guī)模和盈利水平；緊緊抓住中國金融業(yè)快速發(fā)展機遇，加大投資力度，擇機控股證券、保險等金融機構(gòu)，盡快構(gòu)建公司金融控股平臺；建立適應高科技業(yè)務發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營模式，提高公司高科技業(yè)務的資產(chǎn)流動性，積極發(fā)展新能源和節(jié)能減排業(yè)務；進一步完善資產(chǎn)管理公司功能，提高市場化水平，擴大業(yè)務規(guī)模；咨詢業(yè)務在做強做大工程咨詢的前提下，積極介入管理咨詢服務領(lǐng)域；資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務通過不斷實踐，建立起科學、高效的運作模式和管理平臺，充分發(fā)揮國資委國有資產(chǎn)經(jīng)營平臺的作用；積極開展國際業(yè)務，與國際一流公司合作，實施公司“走出去”戰(zhàn)略。

——進一步深化公司改革?！笆晃濉逼陂g，公司將大力推進實業(yè)資產(chǎn)的改制與整體上市工作，積極打造公司在資本市場的旗艦企業(yè)；以國際一流投資公司為標桿，不斷梳理業(yè)務發(fā)展思路，優(yōu)化業(yè)務布局，加強集團化、專業(yè)化、差異化管理，控制風險、降低成本、提高效益；優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)，進一步完善公司項目經(jīng)理責任制，培育公司核心競爭力。

——大力提倡節(jié)能環(huán)保、循環(huán)經(jīng)濟的投資理念。公司在能源領(lǐng)域優(yōu)先發(fā)展水電，特別是加快雅礱江流域的整體滾動開發(fā)；積極投資核電，優(yōu)化發(fā)展火電，推進以風電、光伏發(fā)電為主的新能源項目建設(shè)；提高煤炭回采率，實行煤電聯(lián)營，建設(shè)坑口電廠，跟蹤關(guān)注現(xiàn)代煤化工發(fā)展動態(tài)；在其它投資領(lǐng)域，也要高度重視節(jié)能環(huán)保技術(shù)的應用。在“十一五”期間，建成一批資源節(jié)約型、環(huán)境友好型的重點項目。

到2010年，公司的資產(chǎn)規(guī)模將達到2300億元，實現(xiàn)利潤50億元。公司在央企第一方陣的地位更加穩(wěn)固，主要業(yè)務板塊的規(guī)模、實力躍上一個新臺階，并在各自行業(yè)內(nèi)占據(jù)重要地位。