企業(yè)創(chuàng)新決策就是企業(yè)家對(duì)整個(gè)創(chuàng)新過程所涉及的創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新活動(dòng)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)、選擇并組織實(shí)施的行為過程，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的最佳效益。

企業(yè)創(chuàng)新決策有如下特點(diǎn)：

(1)創(chuàng)新決策的多維性。

企業(yè)創(chuàng)新涉及組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新等方面的問題，而且，各方面的問題并不是孤立地考慮某一方面的創(chuàng)新，而是要全盤考慮整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)楦鞣矫鎰?chuàng)新是有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度的。

比如企業(yè)的創(chuàng)新投人系統(tǒng)要分別與各個(gè)部門發(fā)生關(guān)系，在投入決策時(shí)必須考慮的原則有：

一是要滿足創(chuàng)新企業(yè)最低必要資金的需要作為籌集的數(shù)量目標(biāo)；

二是應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新的條件作為投資的重要條件；

三是要把投入產(chǎn)出風(fēng)險(xiǎn)作為投資的評(píng)估條件，同時(shí)還要考慮企業(yè)的還款保證或能力；

四是考慮從什么渠道取得投資的資金。可見，企業(yè)的創(chuàng)新決策是多維決策。

(2)創(chuàng)新決策的時(shí)效性。

面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境條件的迅速變化，企業(yè)創(chuàng)新決策有很強(qiáng)的時(shí)效性，在過去很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性以及對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的滯后性，企業(yè)的決策速度很難滿足企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間要求，以至于即使原來有很好的創(chuàng)新設(shè)想，決策層后，由于掣肘不斷、反應(yīng)遲鈍、怕負(fù)責(zé)任等原因而一拖再拖，導(dǎo)致所作出的決策是無效決策，因?yàn)檎f不定市場(chǎng)早已失去或競(jìng)爭(zhēng)者已先聲奪人了。此外，所謂創(chuàng)新，其關(guān)鍵之處就在于新，因此，時(shí)效性是創(chuàng)新的重要因素，所以也就是創(chuàng)新決策的一大特點(diǎn)。

(3)創(chuàng)新決策的層次性。

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈多層次性，企業(yè)決策層周圍往往是圍繞一層至多層的組織，創(chuàng)新可能在企業(yè)不同層次的組織中產(chǎn)生，所以創(chuàng)新決策就呈現(xiàn)出與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的多層次性。

要特別指出的是，企業(yè)的重要的創(chuàng)新決策，往往是影響整個(gè)企業(yè)發(fā)展前景的戰(zhàn)略決策，因此其決策主要是由企業(yè)的高層決策者來完成，而由于決策的重要性，決定了這類決策要有智囊團(tuán)參加，同時(shí)還要在可能的情況下征求不同層次組織的意見，這就涉及決策的層次性中協(xié)調(diào)問題。

決策的協(xié)調(diào)可以是建立在較低層次上的，如上所述征求意見式的；也可以是建立在較高決策水平上的較高層次的協(xié)調(diào)，例如要制訂新的企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，以推進(jìn)企業(yè)向更高的程度演變，這樣的決策肯定是在高層作出的，而同時(shí)是一個(gè)高水平協(xié)調(diào)下完成的創(chuàng)新決策。

(4)創(chuàng)新決策的戰(zhàn)略性。

企業(yè)高層決策往往是戰(zhàn)略性的決策。如上所述，重要的創(chuàng)新最終足由高層作出決策，因此，創(chuàng)新決策是具有戰(zhàn)略意義的決策。企業(yè)的戰(zhàn)略性創(chuàng)新決策往往是在更大范圍的市場(chǎng)中考慮的，比如許多有氣勢(shì)的企業(yè)往往把市場(chǎng)定位在全方位開放的世界市場(chǎng)中來考慮，而世界市場(chǎng)決定其有很大的盲目性，有較大的動(dòng)蕩性，有更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，存在著更大的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性。這就給戰(zhàn)略決策帶來很大的難度。但是如果企業(yè)創(chuàng)新決策不以此為背景，那么企業(yè)的創(chuàng)新就只是局部的創(chuàng)新，不是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新，而如果企業(yè)沒有周期性的有計(jì)劃的創(chuàng)新決策，那就很難創(chuàng)造企業(yè)新的核心能力，就會(huì)使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上處于被動(dòng)的局面，就會(huì)使企業(yè)的內(nèi)部失去生存與發(fā)展的動(dòng)力。

案例

珠江鋼琴的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策

2001年廣州珠江鋼琴集團(tuán)產(chǎn)銷量突破7．5萬架，在國(guó)內(nèi)占有50％-60％的市場(chǎng)份額，在國(guó)際市場(chǎng)上年銷售量達(dá)1．3萬架，從而登上了中國(guó)鋼琴產(chǎn)銷量" 冠軍"和國(guó)際鋼琴產(chǎn)銷量"亞軍"的寶座。盡管受西方經(jīng)濟(jì)衰退的影響，2001年珠江鋼琴對(duì)歐美市場(chǎng)的出口量還是增加近一成。

其主要的做法有：

以"國(guó)際品質(zhì)"撐起"國(guó)際地位"。20世紀(jì)90年代初，珠江鋼琴已位列國(guó)內(nèi)鋼琴制造界"四大天王"的首位，但新任董事長(zhǎng)童志成仍覺得"不夠"。首先，這個(gè)首位與第二名的距離并不大，隨時(shí)都有被超過的可能性；其次，這個(gè)國(guó)內(nèi)首位在世界上還是"小弟弟"，在國(guó)際展覽會(huì)上，珠江鋼琴并沒有引起人們的注意。因此，童志成認(rèn)為，"鋼琴的原產(chǎn)地在西方，如果琴的質(zhì)量能為西方人所接受，也就能被全世界接受"。為提高質(zhì)量，童志成開始為珠江鋼琴進(jìn)行技術(shù)升級(jí)：請(qǐng)世界級(jí)大師作技術(shù)指導(dǎo)。美國(guó)鋼琴制造大師科雷、德國(guó)世界級(jí)鋼琴大師克勞斯都曾到珠江鋼琴?gòu)S工作。

三角琴是一家鋼琴企業(yè)制造實(shí)力和水平的集中體現(xiàn)，其生產(chǎn)、難度和成本，是普通立式琴的四五倍。童志成為了讓珠江鋼琴能達(dá)到國(guó)際水平，在短短幾年時(shí)間里，就研制并成功地在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上打開了三角琴的市場(chǎng)。

用" 國(guó)際眼光"拓寬"國(guó)際空間"。質(zhì)量和檔次和產(chǎn)品創(chuàng)新給了珠江鋼琴起飛的平臺(tái)。別人只能生產(chǎn)幾種型號(hào)的產(chǎn)品，珠江鋼琴能生產(chǎn)近百種，而且每種型號(hào)還能根據(jù)市場(chǎng)需要設(shè)計(jì)出幾十種式樣。有了這樣的平臺(tái)，童志成還不滿足，認(rèn)為產(chǎn)品有"國(guó)際地位"，更要有"國(guó)際空間"。如何開拓"國(guó)際空間"?童志成堅(jiān)持認(rèn)為要有"國(guó)際眼光"，針對(duì)市場(chǎng)采取相應(yīng)策略。美國(guó)人實(shí)在，重質(zhì)量但輕品牌。與國(guó)際接軌的技術(shù)、檔次，正是珠江鋼琴的優(yōu)勢(shì)，所以在輸入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，珠江鋼琴打的是貨真價(jià)實(shí)的質(zhì)量牌。而對(duì)品牌和質(zhì)量同樣講究的歐洲市場(chǎng)，珠江鋼琴推行的是"商標(biāo)戰(zhàn)略"：收購(gòu)一個(gè)名為"里特米勒"的歐洲品牌。這個(gè)創(chuàng)立于1785年的老品牌，也是目前歐洲最具有"文化號(hào)召力"的十大鋼琴品牌之一。正是靠一流的質(zhì)量與國(guó)際品牌接軌，珠江鋼琴也借此成功切入"鋼琴故鄉(xiāng)"，真正做到了"與國(guó)際一流同步"。

企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)容幾乎包括了企業(yè)系統(tǒng)的每一個(gè)層面，然而于提到企業(yè)高層來決策的創(chuàng)新項(xiàng)目來說，則只涉及到與企業(yè)的生存、發(fā)展悠關(guān)的重大問題。比如一個(gè)企業(yè)實(shí)施提高競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，其決策的重點(diǎn)在于提高規(guī)模效益，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且必須明確所追求的足"效益"，而不是"規(guī)模"，是為了"提高效益"而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不僅是為了"擴(kuò)張規(guī)模"，所以，決策的要件是效益，關(guān)聯(lián)的問題是規(guī)模。對(duì)企業(yè)的高層決策來說，創(chuàng)新決策包括如何尋找創(chuàng)新的突破口，對(duì)創(chuàng)新機(jī)遇進(jìn)行預(yù)測(cè)；如何保汪市場(chǎng)的份額，對(duì)以創(chuàng)新為基礎(chǔ)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的各種商業(yè)活動(dòng)的決策；如何通過創(chuàng)新使企業(yè)保持良好的組織形式，建立最佳的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)企業(yè)活力的管理決策。

1、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新機(jī)遇預(yù)測(cè)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)面臨著許多環(huán)境條件隨機(jī)變化的情況，由于條件的改變，企業(yè)將面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位會(huì)受到巨大的威脅，也會(huì)因此使員工喪失使命感而使企業(yè)的凝聚力被削弱。同時(shí)，將給企業(yè)的創(chuàng)新帶來機(jī)遇，一方面是市場(chǎng)向著本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所設(shè)定的方向發(fā)展，或者是激發(fā)企業(yè)原來潛在的創(chuàng)新活力，為企業(yè)的發(fā)展帶來各種商機(jī)；另一方面是由于員工在市場(chǎng)壓力的條件下迸發(fā)出創(chuàng)新的欲望和激情，或者是環(huán)境變化給企業(yè)員工的創(chuàng)新帶來新的機(jī)會(huì)。這內(nèi)外兩方面的創(chuàng)新機(jī)遇將為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和躍遷產(chǎn)生可能性。因此，企業(yè)把握創(chuàng)新機(jī)遇，預(yù)測(cè)成功率，對(duì)于制定創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和部署是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

創(chuàng)新機(jī)遇的預(yù)測(cè)需要企業(yè)有良好的運(yùn)作組織，高層決策者要有極為敏銳的觀察發(fā)現(xiàn)能力。這是因?yàn)椋翰徽撌且俗⒛康膭?chuàng)新還是微不足道的改進(jìn)，大多數(shù)創(chuàng)造性活動(dòng)不僅事先未曾計(jì)劃好，而且完全出乎企業(yè)的意料。事實(shí)上，有可能存在的情況是員工在沒有企業(yè)管理層直接授意和指導(dǎo)的情況下提出了創(chuàng)新或具有潛在用途的新嘗試，如果企業(yè)的決策者沒有用敏銳的眼光去發(fā)現(xiàn)，很可能企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)遇在瞬間就會(huì)消失掉。因?yàn)檫@些創(chuàng)新萌芽都不是企業(yè)管理層規(guī)劃的結(jié)果，任何人，包括管理決策層，甚至創(chuàng)新者自己先前都沒有想到這些創(chuàng)意會(huì)有何特別的創(chuàng)造性。

創(chuàng)新機(jī)遇的預(yù)測(cè)和把握，對(duì)企業(yè)的決策來說太重要了，把握得準(zhǔn)，可以給企業(yè)帶來豐厚的利潤(rùn)；把握不準(zhǔn)，則會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。

案例

鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)的興衰為我們提供了實(shí)例。在20世紀(jì)90年代誕生初始，"亞細(xì)亞"對(duì)全國(guó)百貨商界的傳統(tǒng)貿(mào)易方式進(jìn)行大膽創(chuàng)新，在零售業(yè)的服務(wù)、管理、營(yíng)銷理念及方法、手段進(jìn)行大膽的改進(jìn)，當(dāng)時(shí)被媒介稱為"亞細(xì)亞"現(xiàn)象。然而，"亞細(xì)亞"沒有在成功的基礎(chǔ)上真正把握創(chuàng)新機(jī)遇的預(yù)測(cè)，而是老大自恃，盲目擴(kuò)張，把一些在不同時(shí)間、市場(chǎng)環(huán)境條件、有成功的先例的方法照搬而認(rèn)為是創(chuàng)新。1993年，當(dāng)連鎖經(jīng)營(yíng)的理念剛剛傳人中國(guó)時(shí)，"亞細(xì)亞"聞風(fēng)而動(dòng)，以此為"創(chuàng)新機(jī)遇"，其經(jīng)營(yíng)公司把每一個(gè)觸角伸向全國(guó)各地省會(huì)以上城市，"抓住機(jī)遇"飛快地組織選項(xiàng)和籌備，平均每四個(gè)月開業(yè)一家大型連鎖店。每到一地都要隆重登場(chǎng)，以躁動(dòng)的心態(tài)作出種種出格的、著急張揚(yáng)的促銷活動(dòng)。其結(jié)果是總公司負(fù)債累累，各地的連鎖不是倒閉就是停業(yè)，最后落得總公司宣告解體的結(jié)局。

從"亞細(xì)亞"的興衰可以看出，創(chuàng)新機(jī)遇的預(yù)測(cè)要求：

一是把握好創(chuàng)新的時(shí)間環(huán)境是否適當(dāng)；

二是預(yù)測(cè)此項(xiàng)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)是否超過企業(yè)的承擔(dān)能力；

三是此項(xiàng)創(chuàng)新的成功性的預(yù)測(cè)；四是對(duì)創(chuàng)新機(jī)遇的總體評(píng)價(jià)。

2、市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新決策

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)家和市場(chǎng)都認(rèn)可這樣的說法：那些不能創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)者，終將擺脫不了被淘汰的命運(yùn)。企業(yè)通過創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)的某些領(lǐng)域或?qū)哟文芙葑阆鹊?，就能與企業(yè)對(duì)手拉開差距，這是確定企業(yè)優(yōu)勢(shì)的最重要的手段。如前所述，筆者認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)本身來說，只要企業(yè)沒有做過的、為了達(dá)到發(fā)展的目的去設(shè)計(jì)以及策劃并付諸實(shí)施的事情都屬于企業(yè)創(chuàng)新。比如，某個(gè)從事電視機(jī)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，現(xiàn)在策劃而且進(jìn)入計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)領(lǐng)域，這對(duì)于該企業(yè)來說，就是創(chuàng)新的行為。

基于這樣的觀點(diǎn)，我們認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新決策從不同的角度去考察就有不同的內(nèi)容。例如，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行業(yè)來看，商業(yè)創(chuàng)新決策包括單一經(jīng)營(yíng)行業(yè)的創(chuàng)新決策和多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新決策。多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新來說，并非僅僅擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域這么簡(jiǎn)單，對(duì)于進(jìn)入一個(gè)陌生行業(yè)的企業(yè)，如果沒有做好充分的準(zhǔn)備，則可能會(huì)碰個(gè)頭破血流。

在20世紀(jì)90年代初，不知多少心血來潮的企業(yè)家涉足酒店服務(wù)業(yè)，結(jié)果有不少酒店不是由于決策失誤而倒閉就是門前冷落車馬稀，只剩下硬著頭皮在苦苦撐著的殼子。當(dāng)然，多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新成功的企業(yè)比比皆是。對(duì)于經(jīng)營(yíng)單一行業(yè)的企業(yè)來說，創(chuàng)新傳統(tǒng)產(chǎn)品，使之獲得新生尤為重要。例如，存20世紀(jì)60年代當(dāng)世界燃料從煤炭轉(zhuǎn)向石油時(shí)，惟有三菱重工業(yè)公司繼續(xù)發(fā)展燃煤鍋爐的設(shè)計(jì)和制作技術(shù)，成為無污染鍋爐，不久西屋公司不得不引進(jìn)重工設(shè)備。迄今，三菱重工仍然是世界上第一大發(fā)動(dòng)機(jī)制造商?？梢?，在商業(yè)創(chuàng)新決策指導(dǎo)思想上，在單一行業(yè)堅(jiān)守本行，不斷改革和創(chuàng)新，必然會(huì)有生存發(fā)展之路。面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件的變化，企業(yè)的商品經(jīng)營(yíng)將面對(duì)一個(gè)成熟有序的規(guī)范化市場(chǎng)，因此，企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)新決策更多地是考慮建立長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略的、規(guī)范的優(yōu)勢(shì)地位。

3．管理創(chuàng)新決策

管理決策是組織在內(nèi)部范圍內(nèi)貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。它旨在實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用。例如企業(yè)的牛產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、更新設(shè)備選擇、新產(chǎn)品定價(jià)、資金籌措等問題的決策即屬此類。管理決策不直接決定組織的命運(yùn)，但其正確與否將在很大程度上影響管理效能的高低，進(jìn)而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。管理創(chuàng)新決策涉及的就是管理范圍的各個(gè)重要方面的創(chuàng)新的決策。

管理創(chuàng)新是在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的歷史背景下產(chǎn)生的。早在20世紀(jì)70年代，從日本開始的以"全面質(zhì)量管理"為核心的戰(zhàn)后第一次企業(yè)管理大變革，是與工業(yè)化時(shí)代相適應(yīng)的生產(chǎn)管理模式。而在信息化的今天，從美國(guó)掀起并涉及日本和歐洲的新的企業(yè)管理創(chuàng)新的核心，則是"企業(yè)重新構(gòu)建"，其主要內(nèi)容是：一方面企業(yè)刮起國(guó)內(nèi)和國(guó)際并購(gòu)風(fēng)潮；另一方面企業(yè)從"金字塔型"向"網(wǎng)絡(luò)型"轉(zhuǎn)變，即變縱向管理為橫向管理。此外，還出現(xiàn)企業(yè)管理概念的創(chuàng)新、公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、企業(yè)管理方法創(chuàng)新、企業(yè)社會(huì)形象創(chuàng)新和企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新等新內(nèi)容。

從企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理創(chuàng)新決策對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，其重要性越來越接近企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新。例如，前面提到的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，盡管并沒有與企業(yè)的命運(yùn)直接相關(guān)，但是組織的擴(kuò)大對(duì)企業(yè)的生存影響程度已經(jīng)很高；又如企業(yè)形象和文化創(chuàng)新是企業(yè)的精神狀態(tài)、企業(yè)在社會(huì)公眾心目中的形象的表現(xiàn)，而這是企業(yè)的生命力強(qiáng)弱的重要因素。所以，必須把管理創(chuàng)新決策列為企業(yè)高層決策的重要內(nèi)容。

企業(yè)高層創(chuàng)新決策面對(duì)的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及與發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)的各項(xiàng)重大決策，而企業(yè)的每一項(xiàng)決策必定存在各種阻力?，F(xiàn)代企業(yè)生命周期和企業(yè)擴(kuò)張理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于高速擴(kuò)張期或成熟期時(shí)，它的發(fā)展?jié)摿υ谝欢l件下已受到企業(yè)發(fā)展空間的限制。在這時(shí)，過大的外來推動(dòng)力反而影響企業(yè)的正常演變，而資源的過多追加，不僅使企業(yè)的邊際收益大大降低，甚至還可能加速企業(yè)的衰退。這時(shí)需要的是企業(yè)創(chuàng)新，而由于創(chuàng)新需要沖破原有的企業(yè)結(jié)構(gòu)和思想觀念，因而出現(xiàn)阻力。而如果一個(gè)大企業(yè)在發(fā)展經(jīng)過了一個(gè)高峰期后，第二次大規(guī)模擴(kuò)張，往往要等到企業(yè)一段過渡期后，借助于大規(guī)模的兼并重組和組織創(chuàng)新后才能實(shí)現(xiàn)，否則就會(huì)步人發(fā)展過程的陷阱。

由此可見，企業(yè)創(chuàng)新決策的阻力主要來自于：

第一，在企業(yè)生命周期的成熟期，整個(gè)企業(yè)處于惰性狀態(tài)，缺少創(chuàng)新所需的內(nèi)部條件；

第二，企業(yè)可能受發(fā)展空間的制約，創(chuàng)新動(dòng)力受阻，而一般的局部創(chuàng)新，從效益評(píng)估的角度看，對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用不大；

第三，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新滯后，影響創(chuàng)新決策實(shí)施效果；

第四，企業(yè)高層決策者的創(chuàng)新意識(shí)薄弱，或者創(chuàng)新決策能力不強(qiáng)，害怕創(chuàng)新會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

正是由于創(chuàng)新決策阻力的存在，制約著創(chuàng)新決策的產(chǎn)生。從決策理論來看，創(chuàng)新決策是廣義的決策，也就是說，這樣的決策不僅指作出明確、果斷的決擇的那一瞬間，還包括作決定之前的一系列準(zhǔn)備工作，包括克服決策過程的阻力，同時(shí)還包括作出決定之后的執(zhí)行和反饋。由此看來，創(chuàng)新決策是一個(gè)全過程的概念，而創(chuàng)新決策阻力是存在于整個(gè)決策的過程之中的。

要消除創(chuàng)新決策阻力的影響，企業(yè)一定要有創(chuàng)新意識(shí)，以保持強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新決策的動(dòng)力，保證創(chuàng)新決策的順利完成：

一是要形成"創(chuàng)新式"的思想意識(shí)，將創(chuàng)新意識(shí)貫徹到企業(yè)的企業(yè)文化中去，同時(shí)要滲透到管理的全過程。這就要求在管理中努力改善"創(chuàng)新式"人員及其思想結(jié)構(gòu)，注重企業(yè)對(duì)創(chuàng)新價(jià)值觀的維護(hù)，使思想意識(shí)管理達(dá)到一個(gè)全新的高度，保證創(chuàng)新決策全過程的順利進(jìn)行。

二是要認(rèn)識(shí)同行業(yè)企業(yè)之間能跨越企業(yè)組織的邊界，實(shí)現(xiàn)合作，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)集中優(yōu)秀人才一起工作的環(huán)境。決策者應(yīng)該更多地將精力集中于協(xié)調(diào)合作企業(yè)的目標(biāo)上，集中精力于如何讓各企業(yè)優(yōu)秀人才通力合作創(chuàng)造出真正新的和具有高價(jià)值事物的內(nèi)在欲望上。

三是將企業(yè)視為一個(gè)不斷發(fā)展的組織，克服企業(yè)在生命周期不同階段的惰性，改造進(jìn)入成熟期的企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行改組"翻新"，以保持競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新的欲望。

四是把企業(yè)高層決策系統(tǒng)看成是自學(xué)習(xí)子系統(tǒng)，因?yàn)橹挥行纬勺詫W(xué)習(xí)子系統(tǒng)的大系統(tǒng)才能算得上高級(jí)系統(tǒng)，而具有為自學(xué)習(xí)功能的決策系統(tǒng)應(yīng)該對(duì)創(chuàng)新決策有很強(qiáng)的傾向性。確定新的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，以新的方式同外界的知識(shí)源互聯(lián)，提供一個(gè)使企業(yè)各成員的創(chuàng)新能力相銜接的平臺(tái)，創(chuàng)造出增長(zhǎng)的催化效應(yīng)，等等，都是高層的決策系統(tǒng)所要做的工作和必需具備的能力。

創(chuàng)新決策是一個(gè)廣義的決策，是一個(gè)在決策理論意義上的完整的決策過程。整個(gè)創(chuàng)新決策的形成過程包括幾個(gè)階段：

(1)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新萌芽。

一切決策都是從問題開始，而創(chuàng)新決策的開始就是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新萌芽。所謂創(chuàng)新萌芽，就是提出現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)或管理的應(yīng)有狀況與實(shí)際狀況的差距或者找到企業(yè)可以發(fā)展的新的機(jī)會(huì)。決策者要在全面調(diào)查研究的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的萌芽，并予以確認(rèn)。抓住創(chuàng)新的特征，對(duì)創(chuàng)新萌芽的準(zhǔn)確把握，有助于提高決策的工作效率，并確保決策方案的質(zhì)量。

(2)確定創(chuàng)新目標(biāo)。

目標(biāo)是決策所要達(dá)到的預(yù)期效果。決策目標(biāo)要根據(jù)所要解決的問題的性質(zhì)來確定，如果企業(yè)對(duì)誰(shuí)會(huì)提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新決策創(chuàng)意，提出何種創(chuàng)意，什么時(shí)候提出以及如何提出等問題抱有任何先人為主的成見，就必然會(huì)對(duì)發(fā)揮創(chuàng)造力的諸多潛在來源視而不見，因而可能使決策者對(duì)確定創(chuàng)新目標(biāo)造成阻力。因此，在確定目標(biāo)之前必須堅(jiān)持開發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力的"無成見原則"。

(3)擬定創(chuàng)新方案。

即根據(jù)目標(biāo)提出兩個(gè)或兩個(gè)以的可行方案供比較和選擇。對(duì)于重大創(chuàng)新決策來說，應(yīng)該防止在提出方案時(shí)存在因各企業(yè)利益關(guān)系差異而產(chǎn)生的"誤導(dǎo)"現(xiàn)象，即只提對(duì)某個(gè)或某些方面有利而對(duì)整體不一定有利的方案。因此，決策過程要盡量將各種可能實(shí)現(xiàn)的預(yù)期目標(biāo)的方案都設(shè)計(jì)出來，避免遺留那些可能成為最好決策的方案。為了提高決策的效率，備選方案的提出要求：

一方面既要確保足夠的數(shù)量，更要注意方案的質(zhì)量，在擬定創(chuàng)新方案時(shí)，還必須考慮到創(chuàng)新決策的特殊性，注意不將可能導(dǎo)致影響整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新看作是一般的創(chuàng)新而只擬定一般的方案；

另一方面是要利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，決策系統(tǒng)要了解并協(xié)調(diào)許多相對(duì)熟知的變量之間的相互關(guān)系，同時(shí)要提出跨功能部門或者能全面完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)式?jīng)Q策方案。

(4)選擇方案。

即對(duì)擬定的多個(gè)備選方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，從中選出一個(gè)最滿意的方案，要注意從發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性考慮問題，選擇的方案對(duì)于孤立意義上不一定是最優(yōu)的方案，只要能實(shí)現(xiàn)和符合預(yù)期的目標(biāo)，同時(shí)費(fèi)用低、對(duì)企業(yè)的負(fù)面效果小、風(fēng)險(xiǎn)低的方案就可以認(rèn)為是合乎條件的方案。由于創(chuàng)新是一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的過程，所以選擇方案時(shí)所考慮的各種因素中，風(fēng)險(xiǎn)因素是最重要的。

(5)執(zhí)行和反饋。

方案的執(zhí)行是決策過程中至關(guān)重要的一步，在方案選擇確定以后，就可以制定實(shí)施創(chuàng)新方案的具體措施和步驟。在執(zhí)行中要注意做好以下工作：

一是要制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行；

二是由于企業(yè)的重大創(chuàng)新決策所涉及的企業(yè)和人員很多，所以要確保有關(guān)決策方案的各項(xiàng)內(nèi)容為所執(zhí)行的人充分接受和徹底了解；

三是涉及執(zhí)行決策的不同層次的單位和個(gè)人要有良好的組織系統(tǒng)來協(xié)調(diào)，特別是技術(shù)創(chuàng)新或組織創(chuàng)新決策的執(zhí)行更應(yīng)如此。

由于創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部的新的嘗試行為，因而其決策是不確定性決策，其執(zhí)行路徑和手段也并非一成不變，所以一定要保持反饋路線的暢順，使反饋信息能及時(shí)傳遞到?jīng)Q策系統(tǒng)，以便于決策系統(tǒng)能及時(shí)對(duì)不適當(dāng)?shù)臎Q策指令進(jìn)行修正。