渠道營銷是指針對渠道特點定位，采取市場推廣模式、數(shù)據(jù)庫營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等手段，利用數(shù)據(jù)信息進行市場分析和營銷策略的修正，整合策劃市場活動，以達到在終端提高品牌到達率，和推動產(chǎn)品銷售的營銷目的。

• “保持與渠道成員緊密接觸”的原則

• “度身定做”的原則

• “以滿足消費者需求為主導”的原則

• “信息化平臺”的原則

企業(yè)渠道營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。因此渠道營銷戰(zhàn)略的制定必然以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點。這就需要企業(yè)在制定渠道營銷戰(zhàn)略時充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，要充分地從內(nèi)、外部環(huán)境分析企業(yè)目前發(fā)展的戰(zhàn)略形勢。在此基礎(chǔ)上，確立渠道營銷目標，制定完善的、合理的、適合企業(yè)本身發(fā)展需要的渠道營銷戰(zhàn)略。

渠道營銷戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的，兩者有機的結(jié)合在一起。因此，企業(yè)渠道營銷戰(zhàn)略必須服務(wù)于企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，在確定了企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略之后，制定渠道營銷戰(zhàn)略主要有以下四個步驟：

1.企業(yè)內(nèi)部資源評估

內(nèi)部資源評估是指企業(yè)對內(nèi)部資源的一個總體的分析，是企業(yè)制定渠道營銷戰(zhàn)略的第一步。要準確分析出企業(yè)現(xiàn)有的渠道資源具體有哪些優(yōu)勢，企業(yè)如何利用這些優(yōu)勢，這些優(yōu)勢哪些是可以被模仿的，哪些是無法被模仿的，哪些優(yōu)勢可以形成企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢等等。

一般情況下，企業(yè)的內(nèi)部資源評估可以按各個職能部門逐一展開。評估的具體對象包括：生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人力資源等部門。在所有評估項目中，應(yīng)該引起企業(yè)注意的是企業(yè)營銷部門過去的績效評估。要準確分析企業(yè)現(xiàn)有的渠道有哪些劣勢和不足，企業(yè)應(yīng)如何才能彌補這些劣勢和不足等等。

2.外部競爭環(huán)境分析

俗話說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)要對外部的市場環(huán)境進行準確分析，綜合分析企業(yè)運營環(huán)境中的影響因素。要能準確判斷出企業(yè)現(xiàn)有渠道所面臨哪些機會和機遇，企業(yè)如何才能抓住并利用這些機會和機遇。一般來說，一個企業(yè)所面臨的市場可以歸納為以下幾個方面：能為新增的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)、能進入新的細分市場、能擴大新的細分市場、能擴展產(chǎn)品線以滿足顧客更大范圍的要求、能實現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)品的多樣化經(jīng)營、能實現(xiàn)縱向一體化、能獲得較快的市場增長以及競爭對手出現(xiàn)自滿情緒等等。

企業(yè)還要分析外部環(huán)境中對企業(yè)現(xiàn)有渠道不利的因素。一般情況下，企業(yè)現(xiàn)有渠道面臨的不利因素有：替代品的銷售額上升、市場增長速度放慢、顧客和供應(yīng)商議價實力增強、顧客需求和愛好的變化、低成本的外國競爭者進入、國外有關(guān)國家貿(mào)易政策和匯率出現(xiàn)了不利于企業(yè)的變化以及政府制定的有關(guān)規(guī)章的限制等。同時企業(yè)還要密切關(guān)注與制定渠道戰(zhàn)略相關(guān)渠道菩銷實戰(zhàn)特訓的一些趨勢。

3.明確渠道營銷目標

在對企業(yè)內(nèi)部資源和外部競爭環(huán)境做出合理的分析評價以后，企業(yè)下一步就是要完成對渠道營銷目標的制訂。渠道營銷目標是渠道設(shè)計者對渠道功能的期望和渠道戰(zhàn)略設(shè)計意圖的最終體現(xiàn)。不同的企業(yè)，其渠道營銷的目標也不同。一般來講，無外乎以下幾種：拓展市場、填補市場空間、增加銷量、建立市場門檻阻止競爭對手的進入、降低成本、提高品牌知名度、美譽度、確立品牌忠誠以及提高企業(yè)形象等等。不論企業(yè)的目標是什么，渠道營銷目標的制訂對下一步的發(fā)展都非常重要，它將直接決定著企業(yè)下一步營銷戰(zhàn)略的實施，應(yīng)該引起企業(yè)的重視。

4.確定渠道營銷戰(zhàn)略

渠道營銷戰(zhàn)略的制訂必須以顧客需求為導向。設(shè)計者在制訂營銷戰(zhàn)略時，首先應(yīng)明確渠道中提供的服務(wù)項目的價值是什么，細分顧客有什么需求，細分顧客對渠道選擇有什么看法。然后，設(shè)計者可以結(jié)合企業(yè)和產(chǎn)品的實際情況，設(shè)計合理有效的營銷體系。

渠道營銷戰(zhàn)略作為基層作業(yè)戰(zhàn)略的一部分，包括渠道的使命、渠道目標體系、總體行動計劃和控制措施等。從渠道的使命來看，渠道營銷戰(zhàn)略就是要貫徹和支持市場營銷戰(zhàn)略和企業(yè)的總體戰(zhàn)略；從渠道目標體系來看，渠道營銷戰(zhàn)略就是以盡量快的速度、盡量低的成本，將一定的產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給客戶，創(chuàng)造盡可能多的客戶讓渡價值。從具體的目標和行動計劃來看，渠道營銷戰(zhàn)略需要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品、所處市場的實際情況以及現(xiàn)有可能采用的渠道來制訂。從控制措施來看，渠道營銷戰(zhàn)略還要給出控制渠道績效、化解渠道沖突和渠道整合的總原則。

渠道組合是渠道戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢。如今的企業(yè)，很少使用單一渠道來銷售產(chǎn)品。因為單一的渠道設(shè)計是有風險的，要想規(guī)避風險，就需要制訂渠道組合戰(zhàn)略。渠道組合有兩種形式：集中型和選擇型。所謂集中型指的是在單一產(chǎn)品市場中使用多種渠道。彼此之間有重疊，有時甚至會產(chǎn)生彼此競爭。所謂選擇型是指相對于每一個特定的產(chǎn)品市場，都有相對獨立的渠道，所有的渠道彼此不重疊也不競爭。大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)在都采用了兩者的混合模型。

當營銷從粗放走向集約，原先落后、凌亂、缺乏整合的渠道模式已不適應(yīng)新的營銷環(huán)境。為了使整個營銷系統(tǒng)升級，渠道升級勢在必行。所謂渠道整合，是指將銷售過程中的任務(wù)進行分解，并分配給能以較低成本或更多銷量較好完成該任務(wù)的渠道。渠道整合就是形成一個互動聯(lián)盟，以優(yōu)勢互補、集成增效強化渠道競爭能力。通過整合的渠道模式，企業(yè)能夠獲得更大范圍的客戶，實現(xiàn)較高的利潤率和市場覆蓋率。渠道整合通過多方協(xié)調(diào)，發(fā)揮彼此的資源優(yōu)勢，以實現(xiàn)延伸市場觸角、分散市場風險、擴大優(yōu)勢范圍的目的，達到共生共榮、協(xié)同推進，多方長遠受益的效果，其作用是多方面的。渠道整合根本思路是實現(xiàn)營銷組合4P向4C的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)“產(chǎn)品轉(zhuǎn)向需求”、“價格轉(zhuǎn)向價值”、“渠道轉(zhuǎn)向方便”、“促銷轉(zhuǎn)向溝通”的一系列變化，并有效地控制貨物的“流向”、“流速”和“流量”。企業(yè)要在激烈的市場競爭中掌握主動，在“人世”后與國際市場營銷方式接軌，分銷渠道的整合將成為極為重要的制勝法寶，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)成本、效率和利潤水平上的綜合提升，贏得競爭優(yōu)勢。

案例一：

中國的老百姓一提到方便面，言必稱“康師傅”和“統(tǒng)一”。這也難怪，在中國的方便面1999年市場上，康師傅可謂一騎絕塵，年產(chǎn)50億包方便面，市場占有率達到47．84％；老二“統(tǒng)一”緊跟其后，市場占有率也達到了16．3％。

正當國內(nèi)千余家方便面廠被擠得東倒西歪，“營多”敗走麥城，“龍豐”曇花一現(xiàn)之時，河北省華龍鎮(zhèn)的“華龍面”，卻迅速向全國擴張。1999年，華龍集團銷售方便面23億包，營業(yè)額10億元，市場占有率達到15．3％，終于與來自中國臺灣省的“康師傅”、“統(tǒng)一”形成了三足鼎立的市場格局。華龍方便面1994年誕生之時，并未搶占市場先機，當時全國1000多家方便面生產(chǎn)廠家激戰(zhàn)正酣。經(jīng)過市場幾年的優(yōu)勝劣汰，眾多廠家消失了，為什么“華龍面”能從眾多的規(guī)模實力與己相似的廠家里脫穎而出呢?

華龍方便面誕生予1994年，當時全國有方便面廠家1200多家，1800多條方便面生產(chǎn)線，50％以上處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，投資方便面市場風險極大。

華龍集團董事長范現(xiàn)國對市場現(xiàn)狀進行了分析：發(fā)達國家糧食加工業(yè)產(chǎn)值是糧食產(chǎn)值的6倍，而我國僅為60％，世界年人均食用方便面為50—70包，而我國則為12包。食品工業(yè)歷來被稱為“朝陽工業(yè)”，必將有很大的市場。盡管上千家方便面廠家有半數(shù)以上處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)，但都是由于規(guī)模小、質(zhì)量低、品牌雜、缺乏競爭優(yōu)勢等原因造成的。范現(xiàn)國果斷決策，投資3000多萬元，連上12條生產(chǎn)線，當年8月兩條方便面生產(chǎn)線投產(chǎn)。

當時國內(nèi)一些較大的方便面生產(chǎn)廠家，一上來就欲與“康師傅”、“統(tǒng)一”在高檔面市場決一雌雄，結(jié)果無一例外敗下陣來?！叭A龍”及時總結(jié)這一教訓，確定了“大眾面鋪市場，中檔面創(chuàng)效益，高檔面樹形象”的產(chǎn)品三步曲戰(zhàn)略。在創(chuàng)業(yè)之初，避開大中城市超市中的高檔面鋒芒，把產(chǎn)品準確定位在8億農(nóng)民和3億工薪階層的消費群上，首先立足于農(nóng)村和中小城鎮(zhèn)，然后隨著市場占有率的擴大和覆蓋面的提高，進軍中、高檔面市場，即采用“農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市”的戰(zhàn)略。

1997年5月，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和日生產(chǎn)能力216噸的制面二廠正式投產(chǎn)，華龍營銷公司下設(shè)的14個營銷處、182名營銷員分赴全國20多個省市自治區(qū)進行市場調(diào)查。他們以縣為單位，對其地域、人口、飲食習慣、消費水平、主要競爭對手、當?shù)?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86" title="經(jīng)銷商">經(jīng)銷商的實力、信譽、網(wǎng)絡(luò)等進行了詳細的調(diào)查，并依此劃分A、B、c三等，篩逃實力大、信譽好、網(wǎng)絡(luò)廣的經(jīng)銷商。經(jīng)過50多天的調(diào)查，在15個省、直轄市、自治區(qū)，124個地區(qū)和地級市、860個縣、4．9億人口的大區(qū)域，確定新的經(jīng)銷商366個，加上原有的經(jīng)銷商，總數(shù)達到600個。

對經(jīng)銷商要“抓大放小”，對終端市場則要“抓小求大”?！叭A龍”清醒地認識到，僅強化龍頭網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還遠遠不夠，將夫妻店、副食店、小賣部等終端穩(wěn)定下來，才能保證大經(jīng)銷商的利益。這個工作由“華龍”牽頭組織。

縣以上600個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建立構(gòu)筑了“華龍”粗線條的立體分銷網(wǎng)絡(luò)框架，為實施“抓小求大”，“華龍”在北方多個省、直轄市、自治區(qū)，146個地區(qū)或地級市、794個縣或縣級市，延伸了22．88萬個夫妻店、副食店、小賣部，覆蓋5．96億人口，平均每2566人就有一個“華龍”的銷售終端。只用了2～3年時間就在全國建立起了100萬個銷售終端，并成為全國同行業(yè)中最大的、信息反饋快速的、可控制的分銷網(wǎng)絡(luò)體系。網(wǎng)絡(luò)維系著華龍產(chǎn)銷的良性循環(huán)。