飽和效應(yīng)：在一定溫度和壓力下，溶液所含溶質(zhì)的量達(dá)到最大限度，不能再溶解。

點(diǎn)評(píng)：增長(zhǎng)并非無(wú)極限

你可以做這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將食鹽放入水中，一開始食鹽能溶解，可是到后來(lái)，食鹽就不再溶解了，鹽水也變得很混濁。這是什么原因呢?按照物理和化學(xué)的說(shuō)法，這叫食鹽水已經(jīng)“飽和”了。所謂的飽和效應(yīng)就是指在一定溫度和壓力下，溶液所含溶質(zhì)的量達(dá)到最大限度，不能再溶解。與此類似，管理者在實(shí)際工作中，往往能發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一項(xiàng)管理創(chuàng)新或者管理變革能給企業(yè)帶來(lái)的收益是有一定限度的，當(dāng)?shù)竭_(dá)這個(gè)限度后，企業(yè)將無(wú)法從該項(xiàng)管理創(chuàng)新中獲取收益；通過實(shí)施ERP系統(tǒng)，可以有效降低企業(yè)的成本，可是當(dāng)成本降低到一定點(diǎn)以后，就只能穩(wěn)定在這個(gè)水平，如果想繼續(xù)降低成本，需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)致的管理診斷，以期能發(fā)現(xiàn)新的成本降低的路子。

“飽和效應(yīng)”能給管理者哪些啟示呢?

首先，管理者要認(rèn)清這樣一個(gè)問題：任何一項(xiàng)管理創(chuàng)新或者管理變革所能帶來(lái)的收益不是可以永遠(yuǎn)上升的!企業(yè)的管理活動(dòng)是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的過程，不能指望“一招鮮，吃遍天”。有些企業(yè)特別迷信自己引進(jìn)的管理軟件，認(rèn)為有了這樣的軟件，企業(yè)的管理就健全，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這樣，軟件最多只能解決企業(yè)在某個(gè)方面的問題，而且只能在特定的環(huán)境下才能發(fā)揮出軟件的價(jià)值。

其次，要突破管理中的飽和效應(yīng)，就要不斷地實(shí)現(xiàn)管理突破。管理突破需要從認(rèn)識(shí)自我、改變自我、超越自我入手，實(shí)現(xiàn)自身能力與人格的提升。這里所體現(xiàn)的是一種不斷升華的永恒循環(huán)，經(jīng)歷的是一個(gè)態(tài)度轉(zhuǎn)變、觀念更新、方案完善、實(shí)踐摸索、群體互動(dòng)的連續(xù)演化過程。由于每家企業(yè)都面臨著不同的環(huán)境、使命、實(shí)力，很難通過簡(jiǎn)單地借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而獲得成功。如果想避免管理中的飽和效應(yīng)，在管理思路上必須突破自我設(shè)限的定式，需要做到以下的四點(diǎn)：

第一，要改變相關(guān)的假設(shè)以實(shí)現(xiàn)自我突破。萬(wàn)事觀念先行，而觀念受假設(shè)影響。只有改變假設(shè)，轉(zhuǎn)換思考角度，才有可能清除內(nèi)心的成見，實(shí)現(xiàn)真正的觀念轉(zhuǎn)變。在管理領(lǐng)域，由于涉及到人，而人與人之間存在著相互作用的關(guān)系。對(duì)于人與事的假設(shè)的改變，會(huì)導(dǎo)致相關(guān)人員心態(tài)與行為的改變，最終帶來(lái)人際互動(dòng)關(guān)系與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改變。

第二，通過觀察與傾聽，實(shí)現(xiàn)管理突破。通過廣泛接受源自各種不同途徑的信息，以拓寬管理視野?！凹媛爠t明，偏聽則暗”，實(shí)際上還可以在后面再加上一句“不聽則迷”。根本問題可能在于，一方面人們很難完全排除自己心中存在的各種內(nèi)隱的主觀假設(shè)，從而在有意或無(wú)意之中干擾了有效的觀察傾聽；另一方面由于真的不知道如何正確引導(dǎo)，以使得人們?cè)敢馓岢雠c自己的不同看法。

第三，感悟應(yīng)用，促進(jìn)管理實(shí)現(xiàn)突破。將借助改變假設(shè)、觀察傾聽接受到的真知灼見與自己面對(duì)的具體情況結(jié)合，通過身體力行、付諸實(shí)踐，以行動(dòng)提升工作業(yè)績(jī)。這里的“感悟”，要求的是用心去體會(huì)，用腦去思考。

第四，交流提高，相互學(xué)習(xí)促進(jìn)整體水平提高，保證管理突破。通過群體互動(dòng)，分享各自所得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而加速團(tuán)隊(duì)或組織的學(xué)習(xí)提高。最近幾年，關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的討論非常多，而學(xué)習(xí)型組織建立的關(guān)鍵就在于，能否在組織內(nèi)形成真正的相互信息交流、知識(shí)共享、群體提高機(jī)制。這里需要注意防止的是，由于組織中個(gè)別人員特別擅長(zhǎng)發(fā)表“高見”，結(jié)果在無(wú)意中將多向溝通變成了實(shí)際上的單向發(fā)布或傳播。

中小企業(yè)的大企業(yè)病

大企業(yè)病不只出現(xiàn)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家中，在中國(guó)企業(yè)界也屢見不鮮。國(guó)內(nèi)所謂的大型企業(yè)，相對(duì)于西方大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，充其量只能算是中型企業(yè)。但這些還算不上是全球巨無(wú)霸的中小企業(yè)，卻提前患上了大企業(yè)病。長(zhǎng)虹集團(tuán)被稱為“國(guó)內(nèi)特大型企業(yè)”“中國(guó)彩電大王”，但跳出這些籠罩在頭上的光環(huán)，用全球眼光來(lái)看，長(zhǎng)虹僅僅是個(gè)中小企業(yè)。其總裁倪潤(rùn)峰指出，長(zhǎng)虹在2001年就患上了大企業(yè)病。因?yàn)槠髽I(yè)的高速增長(zhǎng)讓管理者頭腦發(fā)熱，長(zhǎng)期把企業(yè)當(dāng)成了“大公司”，致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多(其組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人員配置都是按照大公司的模式，中層干部從130多人增加到330多人)，不僅有“二級(jí)中干”，還出現(xiàn)了“三級(jí)中干”，決策的有效性大打折扣。大企業(yè)病使長(zhǎng)虹出現(xiàn)大量的管理泡沫。

大企業(yè)病是一種組織病，要治愈自然得從組織結(jié)構(gòu)、制度的重新構(gòu)建——即組織重構(gòu)(Organizational Restructuring)著手，惟其如此，才能提高公司管理隊(duì)伍的效率，進(jìn)而提高整個(gè)公司的應(yīng)變能力。組織重構(gòu)往往伴隨組織緊縮(Downsizing)或緊縮規(guī)模。針對(duì)病態(tài)組織過于臃腫、龐大的組織結(jié)構(gòu)，組織緊縮無(wú)疑是一種最為有效的方式。美國(guó)《財(cái)富》雜志所列全球500家最大公司中，100％的公司都進(jìn)行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式。組織緊縮可以通過以下幾種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：

①緊縮組織層次?；加写笃髽I(yè)病的組織采用的是“金字塔”式的層級(jí)結(jié)構(gòu)，缺點(diǎn)是層次多、機(jī)構(gòu)龐大，阻礙了信息的暢通和決策的正確執(zhí)行，并且導(dǎo)致組織協(xié)調(diào)成本上升，缺乏活力，效率低下。當(dāng)今信息技術(shù)的發(fā)展，使得信息能快速和低成本地在管理者及勞動(dòng)者之間共享，企業(yè)組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的限制，很多原來(lái)純?yōu)椤靶畔⒅修D(zhuǎn)站”的多余管理層已完全沒有存在的必要。

②緊縮規(guī)模。緊縮組織的規(guī)模包括改進(jìn)職務(wù)結(jié)構(gòu)、裁減冗員，以及縮小業(yè)務(wù)范圍。

首先，改造職務(wù)結(jié)構(gòu)、裁減冗員。病態(tài)的企業(yè)中很容易產(chǎn)生“因人設(shè)事”的現(xiàn)象，結(jié)果是官職增多，結(jié)構(gòu)臃腫，相互扯皮，推諉責(zé)任，組織內(nèi)充斥著“官僚”習(xí)氣，企業(yè)組織效率和活力直線下降。

其次，縮小業(yè)務(wù)范圍——緊縮規(guī)模。從理論上講，多元化擴(kuò)展可以起到分散風(fēng)險(xiǎn)的作用。然而，由于進(jìn)入到并不熟悉的領(lǐng)域以及資源的分散，又會(huì)引入風(fēng)險(xiǎn)，加上擴(kuò)展后的公司為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，往往采用一體化的控制方式，這就降低了公司的靈活性，并在長(zhǎng)期內(nèi)對(duì)其創(chuàng)新與績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。

相對(duì)于大企業(yè)而言，小企業(yè)具有靈活機(jī)動(dòng)的特點(diǎn)，其市場(chǎng)反應(yīng)能力也因簡(jiǎn)單的信息傳遞和決策環(huán)節(jié)而快捷無(wú)比。大企業(yè)通過轉(zhuǎn)換機(jī)制，采取小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，也可達(dá)到緊縮組織結(jié)構(gòu)的效果。

①建立網(wǎng)絡(luò)組織或虛擬組織。由于現(xiàn)代信息技術(shù)特別是計(jì)算機(jī)整合技術(shù)的廣泛運(yùn)用，使得市場(chǎng)交易成本大幅降低，企業(yè)可將許多原來(lái)內(nèi)部的交易活動(dòng)交給外部市場(chǎng)解決。企業(yè)管理者從最大限度降低成本出發(fā)，找出可充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)、并獲取最大回報(bào)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，然后將資源重點(diǎn)配置到此環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)則可通過尋找在上下游更具效率的合作伙伴來(lái)進(jìn)行外部供籌——變高度集權(quán)式的體制為網(wǎng)絡(luò)式或虛擬式的體制結(jié)構(gòu)，這樣可以完全避免大企業(yè)病的侵襲。

②建立內(nèi)部市場(chǎng)，預(yù)防大企業(yè)病。將市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，是另一類轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)的有效途徑。在這一機(jī)制下，公司各業(yè)務(wù)單位可自由選擇公司內(nèi)部或外部的交易對(duì)象，按外部市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行各種交易活動(dòng)。這樣就變成了完全是市場(chǎng)機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動(dòng)，信息在利益機(jī)制的驅(qū)使下能高效和快速傳遞，有效克服了信息傳遞的盲目性及“自衛(wèi)性過濾”，且原來(lái)協(xié)調(diào)各部門活動(dòng)的管理機(jī)構(gòu)成為多余，進(jìn)而有效地防止了大企業(yè)病的產(chǎn)生。

可以看出，這種大企業(yè)病就是飽和效應(yīng)發(fā)生作用的最好佐證。這些組織往往沉溺于一時(shí)的成功，看不到自身與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平的差距，使企業(yè)自身的發(fā)展受到很大的限制，而只有不斷地尋求管理突破，才能跳出發(fā)展中的瓶頸，在日益一體化的全球經(jīng)濟(jì)中謀得一席之地，這是新形勢(shì)下對(duì)我國(guó)企業(yè)家的最重要的時(shí)代要求!