權(quán)責分配是指企業(yè)根據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營的特點、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和內(nèi)部控制的要求等，在工作分析的基礎(chǔ)上，明確各部門或崗位的工作內(nèi)容、工作職責和工作權(quán)限的過程。

1．營運過程中的權(quán)利與責任。

權(quán)責明確是現(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一．在內(nèi)部控制環(huán)境中．除組織結(jié)構(gòu)和人力資源政策之外,一個重要組成部分就是權(quán)責分配政策。只有權(quán)責明確．才能為內(nèi)部控制的建立提供更好的組織保汪。權(quán)責分離的根本目的是使不相容的業(yè)務(wù)由不同的人來完成。以減少兩人或多人串通舞弊的機會。營運過程中的權(quán)利與責任分離具體表現(xiàn)如下：

第一．業(yè)務(wù)與會計職責分離；

第二，財產(chǎn)保管與會計職責分離；

第三。交易權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)分離；

第四，會計內(nèi)部職能分離。

2．建立溝通管道。

廣義的溝通是指信息自我傳承或個體間信息的有效傳遞與接受,并影響和產(chǎn)生實質(zhì)的行動或結(jié)果。狹義的溝通是指不同個體間信息的有效傳遞與接受。所謂溝通管道就是指不同個體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。為了更好地對組織進行控制．相關(guān)的職能部門和個人必須有效地進行溝通，以確保相關(guān)的職責在小同崗位和部門之間能有效落實。

3．設(shè)立授權(quán)方式。

授權(quán)指主管將職權(quán)或職責授給某位部屬負擔。并責令其負責管理性或事務(wù)性工作。授權(quán)一般包括常規(guī)性授權(quán)和I臨時性授權(quán)。常規(guī)性授權(quán)是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權(quán)。臨時性授權(quán)是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進行的應(yīng)急性授權(quán)。企業(yè)可以根據(jù)常規(guī)性授權(quán)編制權(quán)限指引并以適當形式予以公布，提高權(quán)限的透明度，加強對權(quán)限行使的監(jiān)督和管理。企業(yè)應(yīng)當加強對臨時性授權(quán)的管理,規(guī)范臨時性授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)的記錄措施。適當?shù)氖跈?quán)在一定程度上可以使管理層從日?，嵤轮袛[脫出來．更多地從事戰(zhàn)略規(guī)劃等對全局具有戰(zhàn)略意義的活動．從而促進組織目標的實現(xiàn)。

1．全面性。在決策、執(zhí)行和監(jiān)督活動中．權(quán)責分配應(yīng)當貫穿于內(nèi)部控制的全過程．任何一個環(huán)節(jié)的具體的業(yè)務(wù)。都要進行適當?shù)摹⑷娴臋?quán)責分配。如果權(quán)責分配“過度”或“不足”甚至存在旨點。都會造成權(quán)利和責任不對等，從而在內(nèi)部控制環(huán)節(jié)留下漏洞，給企業(yè)帶來危害，因此，堅持權(quán)責分配的全面性非常重要。

2．依附性與層次性。權(quán)責分配的具體情況與組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)．組織結(jié)構(gòu)的不同。分配到的權(quán)利和責任也不同的．即權(quán)責分配必須依附于組織結(jié)構(gòu)而存在。同時．要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次的不同，分配不同的權(quán)利與責任。既要保證不同管理層級的權(quán)利與責任不能存在沖突，也要保證同一層級權(quán)責分配的合理性。堅決避免分配“過度”和“不足”。要使權(quán)責分配和組織結(jié)構(gòu)成為一個有機整體，從而保證內(nèi)部控制的有效性。

3．對等性。權(quán)利的大小決定了責任的大小，也就是說權(quán)利所能管理的范圍有多大，就必須在多大范圍內(nèi)承擔責任。如果權(quán)責不對等．當權(quán)利大于責任時候．就會助長官僚主義和腐?。环粗?，責任大于權(quán)利的時候，責任主體就會缺少積極性和主動性。

4．明確性。現(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一．就是權(quán)責明確。既然內(nèi)部控制是全員、全過程和全方位的控制。就要針對不同的崗位和職能部門，明確界定不同崗位的工作職責和權(quán)限，爭取做到權(quán)有所屬、利有所享、責有所歸，避免出現(xiàn)不同部門相互推諉的情況。

5．相對穩(wěn)定性。由于權(quán)責分配依附于組織結(jié)構(gòu)，一般情況下，組織結(jié)構(gòu)處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。如果頻繁的變更組織結(jié)構(gòu)，顯然會導致內(nèi)部管理存在混亂的情況。既然內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在一定的穩(wěn)定性，也就決定不同崗位的權(quán)責分配在一定程度上也應(yīng)具有穩(wěn)定性。

權(quán)責分配是一個復雜的過程，一般可以分為工作分析、崗位劃分、職責界定和建立崗位責任制四個環(huán)節(jié)。

(一)工作分析

工作分析是明確各項工作的任務(wù)、職責與應(yīng)具備的基本條件的系統(tǒng)的過程。工作分析的目的在于解決以下問題：工作需要何種體力和腦力勞動?工作將在何時完成?工作將在何處完成?工作將如何完成?為何要完成此項工作?完成工作所需的條件有哪些?

工作分析具有十分重要的意義，它可以幫助企業(yè)察覺正在發(fā)生的變化，以便調(diào)整工作；通過工作分析，可以診斷組織潛在的弊端，以便采取對策；工作分析為其他各項人力資源管理工作奠定了基礎(chǔ)，對人力資源管理職能的各方面都具有重要影響。

工作分析一般可以分為四個階段，即準備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。

(1)準備階段。準備階段主要是為工作分析提供思想上、組織上的準備，包括：統(tǒng)一思想，對企業(yè)開展工作分析的目的與意義的宣傳；組成有人力資源經(jīng)理、工作分析專家、崗位在職人員和上級主管參加的工作分析小組；確定進行工作分析的樣本等。

(2)調(diào)查階段。調(diào)查階段的主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員的主要方面進行全面的調(diào)查。具體包括：了解職位背景，如國家的職業(yè)分類標準或國際職業(yè)分類標準、企業(yè)中的有關(guān)資料(包括組織結(jié)構(gòu)圖、崗位配置圖、工作流程圖等)、現(xiàn)有的工作說明書或職位描述資料等；了解工作內(nèi)容與職責、相關(guān)經(jīng)驗、年齡、受教育程度、技能、與其他工作的關(guān)系、作業(yè)環(huán)境以及勞動強度等。

(3)分析階段。分析階段的任務(wù)是通過調(diào)查階段收集的有關(guān)資料，對有關(guān)工作特征與工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深人全面的分析與綜合。具體包括：認真審核、整理獲得的各種信息，確定各種信息的用途并選取有用信息，分析與發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分，歸納與總結(jié)工作分析的必要資料等。

(4)完成階段。完成階段的核心工作是編寫工作說明與工作規(guī)范。工作說明書需要對工作的特點加以說明，主要解決工作的內(nèi)容與特征、工作責任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位、工作流程與規(guī)范等問題。工作規(guī)范書是對擔任某項職務(wù)的人員必須具備的基本要求、生理要求和心理要求的描述。

(二)崗位劃分

在工作分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)進行工作崗位劃分。在進行崗位劃分時，企業(yè)應(yīng)注意將所有的工作歸于不同的崗位，讓專業(yè)崗位人員有發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢的空間，以提高工作效率；同時要特別注意不相容職務(wù)的分離，以預防和揭露錯弊。

(三)權(quán)責界定

崗位劃分后，要明確界定各崗位的權(quán)責。在明確崗位權(quán)責后，企業(yè)可以編制《崗位職責說明書》，對該崗位的主要職責、具體工作內(nèi)容、完成職責所需要的職權(quán)、與其他崗位之間的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容進行明確的描述。

(四)建立崗位責任制

為了使各崗位職責得到落實，企業(yè)應(yīng)建立崗位責任制。崗位責任制是保證企業(yè)良好運轉(zhuǎn)的一項基礎(chǔ)制度設(shè)計，它是按照現(xiàn)代化大生產(chǎn)分工協(xié)作的原則，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目的，把企業(yè)的各項工作按照內(nèi)容、性質(zhì)和特點層層細分到各個崗位上，并且明確各個崗位的職責、權(quán)限、利益，形成權(quán)責利對等、崗位利益與員工利益緊密相關(guān)的管理制度。

崗位責任制能提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)性與效率，強化員工責任意識，有助于減少經(jīng)營決策的盲目性，能夠產(chǎn)生良好的激勵效果，調(diào)動員工的勞動積極性。實行崗位責任制一般要遵循以下原則：

(1)權(quán)責利相結(jié)合、協(xié)商一致原則。實施崗位責任制首先要做的就是明確各崗位職責權(quán)限和經(jīng)濟利益?！柏煛笔歉鲘徫蝗藛T在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)承擔和履行的義務(wù)，“權(quán)”是進行生產(chǎn)經(jīng)營活動時所應(yīng)具有的決策、指揮、調(diào)度權(quán)，“利”是各崗位的物質(zhì)利益，并與企業(yè)的經(jīng)營成果聯(lián)系。這三者中，責是核心，權(quán)是保障，利是動力，要以責定權(quán)、以權(quán)定利。責權(quán)利要對應(yīng)，防止有責無權(quán)或權(quán)力太小、有權(quán)無責或權(quán)力過大兩種偏差。前一種偏差將影響員工的工作積極性、主動性，使崗位責任制形同虛設(shè)，后一種偏差將助長濫用職權(quán)和“瞎指揮”。另外，崗位責任制的確立切忌“閉門造車”由管理人員自行主張制定，而應(yīng)該廣泛征詢各級員工的意見，因為有活力的制度應(yīng)該得到大多數(shù)員工認同；若員工完全是被動接受者，那么制度再完備，也不會產(chǎn)生良好的效果。

(2)他律與自律相結(jié)合的原則。崗位責任制是企業(yè)管理的一項硬性制度約束，傾向于把管理過程和企業(yè)組織設(shè)計為一臺精確的、完美無缺的機器，它只講規(guī)律、科學、理性，而不考慮個性。但是企業(yè)組織是由人組成的，人不是機器，不可能像機器一樣準確、穩(wěn)定、節(jié)律有制，人是有感情、有思想、有追求、有本能的，因此，在實施崗位責任制的過程中必須注意他律與自律的關(guān)系。一方面員工的自覺性、自我約束程度往往有限，企業(yè)的許多活動依靠個體的自覺性無法順利完成，所以必須充分發(fā)揮制度規(guī)范的作用。另一方面，在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行前提下，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律的作用，縮小他律的范圍。過度的他律會導致信任感降低，影響員工工作的積極性和創(chuàng)造性，因此必須將崗位責任制的作用控制在必要的限度內(nèi)，不能過分夸大其作用，它的實施應(yīng)與員工的自我管理充分結(jié)合，這樣才能達到目的。

(3)作業(yè)標準化原則。所謂標準化作業(yè)，就是把企業(yè)日常的、經(jīng)常重復的、有規(guī)律性的活動，通過合理設(shè)計形成標準化的崗位工作定額，由員工嚴格按照規(guī)定崗位工作定額標準，在規(guī)定時間內(nèi)進行規(guī)定的作業(yè)行為。它具有全員性、規(guī)范性和重復性的特點，是保證企業(yè)生產(chǎn)和工作有序進行、獲取最佳經(jīng)濟效益的手段。所以崗位責任制應(yīng)根據(jù)標準化作業(yè)來確立，確定每一崗位的作業(yè)內(nèi)容和作業(yè)標準，以便每一崗位人員的考核和監(jiān)督。

(4)穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原則。崗位責任制一旦制定就要保持相對穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則就會使員工失去對制度的信任和敬畏，造成制度的效率損失。目前，市場競爭日益激烈，企業(yè)經(jīng)營方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)勢必要根據(jù)市場需求狀況進行調(diào)整，因而崗位設(shè)置和崗位責任制的制定還應(yīng)針對變化了的市場狀況保持一定的彈性，做到事變崗變、崗變責變、責變薪變。只有這樣，制度才有可能產(chǎn)生良好的激勵效果，才能增強企業(yè)對市場經(jīng)濟的應(yīng)變能力和競爭能力。

崗位責任制取得成效的關(guān)鍵在于對各崗位的權(quán)、責、利進行科學合理劃分，并長期堅持，認真落實。具體來說，要崗位責任制管理達到效果，嗨喲啊注意以下幾個方面的工作：

(1)制定完整的責任管理體系。要制定出操作性強的考核標準和實施細則，并設(shè)置專門的職能機構(gòu)負責落實。嚴考核、硬兌現(xiàn)，必須強調(diào)無論是員工還是管理人員在制度面前人人平等，以保證崗位責任制管理的公平和權(quán)威。實行標準化管理生產(chǎn)、管理員工，實現(xiàn)獎懲分明，真正建立起系統(tǒng)的、完整的監(jiān)督考核體系。

(2)嚴格實行目標責任管理。要把經(jīng)營目標展開，層層分解、逐步落實，逐級簽訂崗位承包責任書，一級對一級負責，從而把企業(yè)的各項工作具體落實到崗位和個人；此外，還應(yīng)按崗位制定出明確的要求和標準，包括工作內(nèi)容、性質(zhì)、操作標準等，明確每個崗位應(yīng)該干什么、怎么于和干到什么程度。這樣層層分解落實到各車間、班組和個人的承包指標，以及相應(yīng)的工作要求和標準，也就是每個崗位和員工的具體責任。企業(yè)目標只有通過分解變成每個部門、單位和個人的具體目標，企業(yè)的總目標才能得以實現(xiàn)。

(3)加強企業(yè)文化建設(shè)，對員工進行思想教育。崗位責任制作為企業(yè)的一項基本制度安排，它的作用具有兩面性：一方面，若制度設(shè)計公平合理，會對員工產(chǎn)生正面的激勵，促進企業(yè)生產(chǎn)力的提高；反之，則有可能會導致員工抵觸和不滿情緒的產(chǎn)生，對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動造成不良影響。因此，要保證崗位責任制的順利實施，必須研究員工行為規(guī)律，了解員工對制度的反應(yīng)，對癥下藥，對不合理的規(guī)定作出及時的調(diào)整，同時通過企業(yè)文化建設(shè)教育和培養(yǎng)員工，使他們安于崗位、熱愛崗位、對企業(yè)忠誠，這樣才有利于保證崗位責任制的順利實施。

集團總部功能明確后，需要設(shè)計組織架構(gòu)和相應(yīng)部門，通過權(quán)責分配，實現(xiàn)管控意圖。集團企業(yè)組織權(quán)力分配分為兩個層次。

·第一個層次是直接決策權(quán)，主要聚焦于五個方面：投資決策權(quán)、預算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)審批權(quán)。這個層次的權(quán)力多針對于某個組織或部門，或組織的代表——最高領(lǐng)導者。

·第二個層次是集團多級管控體系分層管理、分層決策下對具體事務(wù)的權(quán)力分配，主要是指知會權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)。這個層次的權(quán)力多針對組織的具體角色。

責任一般是指對組織或具體角色在風險控制、資產(chǎn)保值增值、利潤實現(xiàn)、團隊建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面所需承擔的職責要求。通常會以業(yè)績合同、職責說明書的方式表達，如董事長職責、總經(jīng)理職責、財務(wù)總監(jiān)職責等。

通常情況下，集團權(quán)責分配還會通過《權(quán)責分配表》的方式表達，這種表達方式的主要特點是按事件主題描述權(quán)責在分層決策涉及的各級組織和關(guān)鍵角色間的分配，見下表。

集團管控模式與權(quán)責分配的相互關(guān)系是：集權(quán)模式一般會考慮經(jīng)營型管控；半集權(quán)模式一般會考慮戰(zhàn)略型管控；分權(quán)模式一般會考慮財務(wù)型管控。因此可以說管控模式是通過權(quán)責分配具體表現(xiàn)的。不同管控模式下，集團總部和下屬企業(yè)的權(quán)責分配原則如下圖所示。

一般來說，由于管控模式不同，行業(yè)業(yè)務(wù)和組織設(shè)置的差異，不同集團企業(yè)的權(quán)責分配也會有很大的差異。

(一)營運過程中的權(quán)責分配對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。

1．業(yè)務(wù)與會計職責的分離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。建立權(quán)責明確的現(xiàn)代企業(yè)制度。就要對不同的崗位和部門進行權(quán)責劃分。即不同的崗位和部門應(yīng)承擔不同的職責．這有利于形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。從而更有效地實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標。會計部門的具體職責應(yīng)和業(yè)務(wù)部門的職責適當分離，只有這樣才能保證會計資料核算的真實性．也才能提供高質(zhì)量的會計信息。比如，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)由質(zhì)檢員確認。存貨的數(shù)量界定應(yīng)由會計人員執(zhí)行等。

2．財產(chǎn)保管與會計職責的分離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常是指會計崗位和出納崗位分離．出納崗位和稽核崗位分離等。出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作：會計不得具體負責貨幣資金、財產(chǎn)保管等職責。為了營造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境，必須做好不相容崗位的分離。使不同崗位相互牽制、相互影響、相互作用，從而促進組織目標的實現(xiàn)，否則，內(nèi)部控制制度就會不完備，甚至是存在巨大的漏洞。給有關(guān)人員以可乘之機。不利于企業(yè)資金和賬務(wù)的管理．給企業(yè)的財產(chǎn)安全帶來巨大危害。

3．交易權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)的分離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常情況下。交易的執(zhí)行權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)也應(yīng)進行分離，這在銷售環(huán)節(jié)體現(xiàn)的比較明顯。比如。在銷售產(chǎn)品過程中．銷售人員一般不負責貨款的收取，目的是減少舞弊的發(fā)生。義如。倘若在組織內(nèi)部一個人既有權(quán)批準向債權(quán)人付款。同時又保管有關(guān)的支付憑證。就不利于企業(yè)資產(chǎn)的保管?？梢姡灰讬?quán)與財產(chǎn)保管權(quán)的分離對形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境非常重要。

4．會計內(nèi)部職能的分離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常所說的會計既包括財務(wù)工作又包括會計工作。因此要明確劃分不同崗位和部門所負的責任和履行職責所需的權(quán)力．在一定程度上也可減少錯誤與舞弊行為的機會。財務(wù)工作包含籌資、投資、信用政策制定以及進行利潤分配等：而會計工作則包括確認、計量、報告以及進行納稅申報等。若財務(wù)與會計丁作的職責不能恰當分離，相關(guān)人員在籌資過程的舞弊行為就會輕而易舉地被掩蓋，從而會導致內(nèi)部控制混亂．不能形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

(二)溝通管道對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。

溝通管道就是指小同個體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。為了營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境的氛圍。就必須建立一個自上而下、自下而上的通暢的溝通渠道．以利于不同的崗位和部門清晰界定自己的職責。反之，當一個組織內(nèi)部溝通環(huán)節(jié)存在問題．不同部門和崗位之閘的職責存在沖突時。一旦出現(xiàn)問題，就可能導致不同部門和崗位之間相互推諉和扯皮。

(三)授權(quán)方式對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。

正確的授權(quán)不但可以將主管從紛繁復雜的日常事務(wù)中解脫出來．集中精力從事決策事務(wù)。而且還可以調(diào)動有關(guān)人員的積極性，主動參與企業(yè)管理。當然，要注意授權(quán)的“適當性”，要注意授權(quán)給適當?shù)娜耍⑶乙⒁馐跈?quán)的方式、權(quán)力大小等。對人而言。適當?shù)氖跈?quán)。才可以充分挖掘其自身的潛能。發(fā)揮其聰明才智；對于組織而言，合理的授權(quán)，有利于提升組織的團隊凝聚力。提高工作效率和效益?？梢姡跈?quán)方式對內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)具有重大的影響。

要建立科學合理的權(quán)責分配體系需從以下幾方面人手：

(一)要明確營運過程中的權(quán)責分配問題。確保業(yè)務(wù)部門和會計核算的科學分工與職責劃分，確保財產(chǎn)保管與會計職責的分離、交易權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)的分離以及會計內(nèi)部職能的

分離。

(二)建立科學合理、運轉(zhuǎn)有效、保持暢通的溝通管道。使不同崗位和職能部門與董事會、經(jīng)理層以及監(jiān)事會之間能進行更好的溝通，通過合理有效地溝通．以利于其行使自己的權(quán)

利并承擔相應(yīng)的義務(wù)。

(三)建立起科學合理的授權(quán)體系。科學合理的授權(quán)體系，有利于提升組織的集體凝聚力．有利于發(fā)揮組織內(nèi)個體的積極性．最終形成良好的用人環(huán)境和良好的內(nèi)部控制環(huán)境．從而實現(xiàn)內(nèi)部控制的有效性，為企業(yè)的財產(chǎn)安全、業(yè)務(wù)管理提供幫助。

權(quán)責分配與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有著密切聯(lián)系。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)的管理活動提供了框架，確定了權(quán)力與責任的關(guān)鍵領(lǐng)域以及適當?shù)膱蟾嫱緩健?quán)責分配則將經(jīng)營活動的權(quán)力與責任在各單位、部門和崗位之間進行分配并確定報告關(guān)系和授權(quán)規(guī)程。它涉及鼓勵個人與團隊發(fā)揮主動性應(yīng)對和解決問題的程度以及對其權(quán)力的限制，還涉及描述關(guān)鍵員工的知識與經(jīng)驗以及為履行職責而提供的資源等。

在企業(yè)管理過程中，良好的權(quán)責分配是確保工作有序開展的重要前提，同時也是企業(yè)管理規(guī)范化的重要內(nèi)容。非規(guī)范的和模糊的權(quán)責范圍，嚴重制約了工作效率的提高及員工潛能的發(fā)揮。權(quán)責分配正是通過對企業(yè)內(nèi)部權(quán)責的劃分明確定義權(quán)責、指定負責人，通過負責人進行任務(wù)分派、及時通知，使得企業(yè)內(nèi)部權(quán)責范疇的事務(wù)得到統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)督管理，有效地解決了企業(yè)權(quán)責不明確、做事推脫、效率低下的問題。因此，企業(yè)應(yīng)當結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責權(quán)限，將權(quán)利與責任落實到各責任單位；應(yīng)當通過編制內(nèi)部管理手冊，使全體員工掌握內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、崗位職責、業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責分配，正確行使職權(quán)。