組織結(jié)構(gòu)圖是指通過規(guī)范化結(jié)構(gòu)圖展示公司的內(nèi)部組成及職權(quán)、功能關(guān)系。每個公司都同時具有正式的和非正式的組織結(jié)構(gòu)。 一些常見的正式組織結(jié)構(gòu)如：

• 等級式結(jié)構(gòu)（多為規(guī)模較小的、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所采用）

• 直線職能式結(jié)構(gòu)

• 功能式結(jié)構(gòu)或部門式結(jié)構(gòu)（基于功能、產(chǎn)品/服務(wù)、顧客類型、地理區(qū)位）

• 矩陣式結(jié)構(gòu)（雙重匯報體系）

以上這些正式的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系都可以通過組織結(jié)構(gòu)圖來展示，英語稱之為Organization Chart， 或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同樣的意思。 它能夠簡潔明了地展示組織內(nèi)的等級與權(quán)力、角色與職責(zé)、功能與關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)圖還有助于幫助新員工了解和認(rèn)識公司。 （所謂非正式的組織結(jié)構(gòu)是指存在于日常工作中的組織層級之間的真實關(guān)系。）

直線職能式組織結(jié)構(gòu)當(dāng)下，不斷有人指責(zé)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在很多局限和不足。 與此同時，組織構(gòu)型被披上了不少時髦的外衣，諸如：網(wǎng)絡(luò)型組織（Networked Organizations），跨國型組織（Transnational Organizations），前后端組織（Front-Back Organizations），無邊界組織（Boundaryless Organizations），學(xué)習(xí)型組織（Learning Organizations）、虛擬型組織（Virtual Organizations）和社會化網(wǎng)絡(luò)（Social Networks），等等。

然而，對于公司高管來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍將是一項極為重要且具有挑戰(zhàn)性的工作，因為它對公司的戰(zhàn)略、營銷、決策、溝通、金融投資及領(lǐng)導(dǎo)力等各個方面都有著重要影響。 所以，不管組織構(gòu)型如何發(fā)展變化，組織結(jié)構(gòu)圖的重要地位是不會改變的，一張簡明的圖表能夠幫助人們快速、準(zhǔn)確把握有用信息。 組織結(jié)構(gòu)圖或許會在外形上發(fā)生些變化，與傳統(tǒng)的樹型圖有所區(qū)別。

據(jù)猜測，古埃及人在從事大規(guī)模公共建設(shè)項目的時候，很可能已經(jīng)掌握并采用了結(jié)構(gòu)圖法來組織配置勞工部門。 然而，有史可考的第一張組織結(jié)構(gòu)圖很可能晚至1854年才問世，它的編制者是紐約鐵路公司的總裁丹尼爾·麥卡倫（Daniel McCallum）。 功能式組織結(jié)構(gòu)圖 當(dāng)時，麥卡倫的公司正負(fù)責(zé)建筑一條從澤西城到大湖區(qū)、貫穿賓州與紐約、全長近500英里的鐵路。

麥卡倫認(rèn)為，在其他條件均等的情況下，這條鐵路的每英里建筑成本應(yīng)該低于那些短程鐵路。

然而，事實上這些其他條件卻很難等同，修一條長500英里的鐵路，牽涉的方方面面工作肯定要比修50英里鐵路復(fù)雜得多。若無高效組織，這條鐵路的每英里建筑成本很可能要比那些短程鐵路不賤反貴。 為此，麥卡倫編制了一張組織結(jié)構(gòu)圖。根據(jù)亨利·瓦盧姆·普爾（Henry Varnum Poor）的記載，這是一張樹型結(jié)構(gòu)的圖表， 其根部代表鐵路公司的總裁和高管層， 枝干代表公司的5個職能部門和客運、貨運部門，樹葉則分別代表地方票務(wù)代理、貨運代理、工段長及其他員工，等等。

歷史上，組織結(jié)構(gòu)圖的誕生被認(rèn)為是西方工業(yè)社會從自然的人治向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)變的一個重要標(biāo)志。經(jīng)此轉(zhuǎn)變，組織能力逐漸成為企業(yè)生存競爭的先決條件。

• 矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖明確組織內(nèi)所有人員的角色和職責(zé)。

• 建立等級式職權(quán)結(jié)構(gòu)，并以此規(guī)范決策程序。

• 建立政令暢通、有序規(guī)范、方法得當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B2%9F%E9%80%9A" title="信息溝通">信息溝通渠道。

• 建立控制機制，如中心化程度、控制覆蓋度。

• 建立工作合作協(xié)調(diào)機制。

• 建立規(guī)范的決策程序。

• 建立特殊的運營程序。

《組織設(shè)計杠桿》（Levers of Organization Design）一書的作者羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）認(rèn)為，任何一種組織設(shè)計的背后都存在以下四種杠桿力量：

1.戰(zhàn)略（戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)）VS 結(jié)構(gòu)（組織設(shè)計影響未來戰(zhàn)略）

2.責(zé)任感（眼前的目標(biāo)）VS 適應(yīng)性（未來的變化）

3.梯狀（垂直等級）VS 環(huán)狀（水平網(wǎng)絡(luò)）

4.利己主義（關(guān)注個人） VS 組織使命（關(guān)注部門、公司）

比較： 格雷勒的成長階段和西蒙斯的控制杠桿。

• 簡潔明了，具有可預(yù)見性。 幫助了解組織功能。

• 幫助認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)。

• 明確工作負(fù)責(zé)人， 及匯報關(guān)系和對象。

• 固定靜止，靈活性差。 組織是不斷成長變化的，要經(jīng)歷不同的成長階段。

• 對于理解組織內(nèi)部的真實運作情況，幫助不大。 事實上，組織運營過程中通常存在相當(dāng)大的混亂，并受一種復(fù)雜的臆測與放大機制影響。（參見核心組理論）。

• 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖對于受外包、信息技術(shù)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等因素影響而不斷發(fā)生邊界變化的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)無能為力。

案例一：賽智公司

　　賽智公司是一家成立于1998年的民營高科技企業(yè)，由中國某名牌大學(xué)計算機專業(yè)的黃志華教授帶領(lǐng)幾個青年教師共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是企業(yè)的各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成。總經(jīng)理兼董事長黃志華是一個典型的技術(shù)型企業(yè)家，公司創(chuàng)辦初期的20名員工也都是具有良好專業(yè)背景的的科技人員，有很強的學(xué)習(xí)能力。這些人來公司后都很快進(jìn)入了角色，各自獨當(dāng)一面，在工作中，既能與客戶進(jìn)行深入的探討、充分了解客戶需求，又能開發(fā)相關(guān)應(yīng)用軟件、適應(yīng)客戶企業(yè)的運營環(huán)境，在系統(tǒng)調(diào)試運行中為用戶提供詳盡的技術(shù)支持。公司的人員精干高效，黃總也事必躬親，從與客戶溝通到軟件開發(fā)到售后服務(wù)樣樣操心，有時還忍不住自己親自動手編寫應(yīng)用程序。創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

　　公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場，憑著全體員工的共同努力和高質(zhì)量的產(chǎn)品，賽智公司實現(xiàn)了超速成長，到2002年，銷售收入已達(dá)到億元，員工增加到約150人，同時有多個項目的合同在執(zhí)行過程中。公司根據(jù)業(yè)務(wù)增長的情況平均每兩年調(diào)整一次組織結(jié)構(gòu)，目前運作的組織構(gòu)架如圖2所示：

　　賽智公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是由市場營銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同，由軟件部、網(wǎng)絡(luò)部完成合同要求的設(shè)計，然后再由采購部負(fù)責(zé)采購設(shè)備、工程部進(jìn)行安裝調(diào)試，客戶服務(wù)部提供售后服務(wù)和技術(shù)支持，研發(fā)部主要負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)，行政部負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理。

　　近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓黃總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多，各個部門之間的權(quán)責(zé)界限不太明確，溝通不暢。比如對已經(jīng)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門簽訂了合同的項目，軟件部抱怨?fàn)I銷部提供的客戶需求不夠詳細(xì)，客戶服務(wù)部又對軟件部、網(wǎng)絡(luò)部不能及時交付客戶要求的產(chǎn)品有意見，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項目難以開展。黃總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳“以發(fā)展民族高科技為己任，是時代賦予我們這一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事干部做了一個不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：

　?。?）有10%的員工對目前的工作狀況極不滿意，45%表示不太滿意。

　　（2）24%的工程師表示來賽智的目的是學(xué)技術(shù)，希望將來有更好的發(fā)展。

　?。?）56%的員工表示在賽智工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人。

　　（4）48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅龅呢暙I(xiàn)承認(rèn)不夠，補償?shù)囊膊粔颉?/p>

　　（5）辭職離開公司進(jìn)入外企的員工或被“獵頭”公司挖走進(jìn)入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在賽智的工資要高出50%-200%。

　　帶著困惑，黃志華在一次赴美國考察時向美國一個管理咨詢顧問大衛(wèi)進(jìn)行了求教。大衛(wèi)告訴他：“在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、優(yōu)勝劣汰，重要的是理順業(yè)務(wù)流程，讓在職的員工努力工作、實現(xiàn)自身的價值。大衛(wèi)還建議賽智應(yīng)該逐步建立更合理的組織結(jié)構(gòu)和運行機制，使公司能更好地比較和評價員工對公司的貢獻(xiàn)，也讓員工有更多的學(xué)習(xí)機會和具有成就感。黃志華覺得大衛(wèi)的意見很有道理。

　　回國后，黃志華首先著手對工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000-3000元之間。于是建立起一個工程師評級制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴(yán)格的評級標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評比一次。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利標(biāo)準(zhǔn)，月薪酬平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500元，三級工程師是至少有2年以上實際技術(shù)工程經(jīng)驗的，每月平均2800元；四級每月2000元；五級每月平均1000元。

　　這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其是人事干部張明帶頭反對。賽智公司一直未設(shè)人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理，二來是公司的市場開拓占去了黃總的許多精力，實在無暇顧及，現(xiàn)在張明直接受王總管轄，負(fù)責(zé)工資、獎金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。張明認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。

　　然而，業(yè)務(wù)運作混亂、各部門之間相互抱怨、人員流失的的情況如果不迅速扭轉(zhuǎn)，公司將面臨更大的危機，應(yīng)該怎么辦呢？黃總苦思不得其解。

　　請根據(jù)案例提供的情況，討論下列問題。

　　1． 賽智公司在創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)屬于何種類型？其主要特點是什么？作用如何？

　　2． 賽智公司目前面臨一些什么問題？現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求？為什么？

　　3． 假如你是黃總或者是公司董事會成員，你將為改善目前的狀況提出什么建議？

　　4． 請為賽智公司設(shè)計下一步將要實行的組織結(jié)構(gòu)，并說明其合理性。

　　分析思路：

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、組織規(guī)模、員工能力相匹配才能促進(jìn)組織運作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組 織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營業(yè)績，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實際情況出發(fā)找準(zhǔn)問題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。

　　分析要點：

　　1． 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡單的職能型結(jié)構(gòu)，特點是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在一定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識不強埋下隱患。

　　2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項目難以開展。在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、人員增加的情況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因為從開發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計，再到采購設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個職能部門中，部門之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運作效率低下。

　　3．通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開收入差距、調(diào)動關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù)資歷劃分等級確定報酬的方法弊大于利，半 年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。

　　建議：

　　(1)是強化工作業(yè)績的考核，將薪酬收入與實際績效和對組織發(fā)展的貢獻(xiàn)掛鉤，才能在留住人才的同時促進(jìn)組織績效的增長。

　　(2)是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。

　　4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo)客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個部門，采購部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。

　　5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項目團(tuán)隊，以 項目團(tuán)隊為單位進(jìn)行業(yè)績考核，分配獎金。員工的基本薪酬保證達(dá)到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項目多少和項目完成情況的獎金差額拉開。

　　6． 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進(jìn)一步改為事業(yè)部制，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)與技術(shù)支持整合到事業(yè)部內(nèi)，給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)（參見圖 1）。

　　7． 隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標(biāo)，缺少對全局的把握和不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)往往使整體績效下降，需要及時變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵方法。

案例二：ABB公司

　　ABB公司是一家國際化的大型設(shè)備制造商，產(chǎn)品涉及從運輸機械、自動化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電的多個領(lǐng)域，年銷售額達(dá)到290億美元，其經(jīng)營規(guī)模比著名的西屋公司（Westinghouse）還大。ABB公司是瑞典工程集團(tuán)ASEA與其瑞士的競爭者布朗—博韋里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后來又增加了70多家公司，形成現(xiàn)在的ABB巨人，在高速火車、機器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界的領(lǐng)先者。

　　作為國際化的大公司，ABB公司的管理當(dāng)局面臨著一個新的挑戰(zhàn)：對一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的公司，你如何加以組織？這家公司需要經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務(wù)從一個國家轉(zhuǎn)換到另一國家，而它又試圖使其各項經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。ABB公司的董事長珀西·巴內(nèi)韋克(PercyBarnevic)認(rèn)為他已經(jīng)找到了答案。他在公司內(nèi)大幅度地精簡了公司總部的職員，同時大力推行一種兩條指揮鏈的結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

　　ABB公司大約有100個不同國家的經(jīng)理，在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國度的公民。

　　另外，公司配備了65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個集團(tuán)中：運輸集團(tuán)、過程自動化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及三個電力事業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán)。

　　巴內(nèi)韋克認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)有利于高級經(jīng)理利用其他國家的技術(shù)。比如，格哈特·舒爾邁耶，一個領(lǐng)導(dǎo)ABB美國業(yè)務(wù)和自動化集團(tuán)事業(yè)的德國人，使用ABB瑞士公司開發(fā)的技術(shù)服務(wù)于美國公司的汽輪機制造，或者使用ABB歐洲地區(qū)的技術(shù)將美國密歇根州的核反應(yīng)堆轉(zhuǎn)換為沼氣發(fā)電廠。

　　問題：

　　1． 請畫圖說明 ABB 公司采用的是哪種類型的組織結(jié)構(gòu)？這種結(jié)構(gòu)的突出特點與有效運行的必要條件是什么？

　　2． 請依據(jù)案例材料分析 ABB 公司采用這種結(jié)構(gòu)形式的原因與作用，其優(yōu)點與可能存在的問題是什么？

　　分析思路：

　　“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與選擇必須適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)發(fā)展，有助于調(diào)動多方面的積極性和發(fā)揮各自的優(yōu)勢，ABB公司面臨的問題就是如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整更好地配置內(nèi)部資源以提高整體績效。但是在實踐中任何結(jié)構(gòu)都不是完美的、都有其局限，充分認(rèn)識所選結(jié)構(gòu)可能存在的問題與風(fēng)險，在關(guān)鍵問題上建立合理有效的機制才能取得預(yù)期效果。

　　分析要點：

　　1．ABB公司采用的是典型的矩陣式結(jié)構(gòu)，其突出特點是具有專業(yè)技術(shù)的全球業(yè)務(wù)經(jīng)理和各所在國經(jīng)理的雙重指揮鏈，其有效運行的必要條件是兩條指揮鏈上的經(jīng)理之間有良好的協(xié)調(diào)與合作，從而保證命令的統(tǒng)一。

　　2．ABB公司采用這種結(jié)構(gòu)形式主要是出于對遍布全球的業(yè)務(wù)單元既進(jìn)行統(tǒng)一管理又能夠保持調(diào)整業(yè)務(wù)項目的靈活性，同時又能夠讓各地的公司都共享其它公司技術(shù)成果的考慮，建立不同國家公司之間的學(xué)習(xí)機制，發(fā)揮提高整體效益的作用。

　　3．這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既保持了全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的專業(yè)化分工帶來的優(yōu)勢，使各專業(yè)集團(tuán)在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域充分保持專長做好做強，又保證了各個國家的業(yè)務(wù)能更符合當(dāng)?shù)厍闆r，有較高的靈活性與適應(yīng)性，還能便利地調(diào)整其全球業(yè)務(wù)。

　　4．可能存在的問題是如果全球的專業(yè)技術(shù)經(jīng)理與各國公司經(jīng)理之間缺乏良好的溝通與協(xié)調(diào)則有可能造成實際運作的混亂，接受雙重指揮的工作人員無所適從。

　　5．對于跨區(qū)域、多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大型公司來說，矩陣式結(jié)構(gòu)是常用的組織形式，在內(nèi)部具有良好協(xié)調(diào)機制的情況下，往往能取得較好效果。