德普雷定理：人們之所以需要工作，是因?yàn)橄Ｍ玫阶杂砂l(fā)揮的機(jī)會。

提出者：美國企業(yè)家M．德普雷。

點(diǎn)評：對于熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵(lì)。

管理啟示：成就激勵(lì)理論

這個(gè)定理告訴領(lǐng)導(dǎo)者，對于員工要善于運(yùn)用成就激勵(lì)理論。成就激勵(lì)理論認(rèn)為，對員工的最好激勵(lì)就是讓員工在工作中能夠有發(fā)揮自己能力的空間，并取得相應(yīng)的成績。

大衛(wèi)·麥克利蘭(David Mcclelland)曾廣泛研究過成就激勵(lì)，尤其是關(guān)于企業(yè)家們的成就激勵(lì)。他指出，盡管幾乎每個(gè)人都認(rèn)為自己有“做出成就的動(dòng)機(jī)”，但是在美國大約只有10％的人受到成就欲的激勵(lì)。人們受成就激勵(lì)的強(qiáng)弱取決于其童年生活、個(gè)人和職業(yè)經(jīng)歷及其所在組織的類型。

麥克利蘭認(rèn)為自我激勵(lì)的高成就者有3個(gè)主要特點(diǎn)：

①高成就者喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)。他們不滿足于漫五目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們總是精心選擇自己的目標(biāo)，因此，他們很少被動(dòng)地接受別人——包括上司——為其選定目標(biāo)。除了請教能提供所需技術(shù)的專家外，他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告。他們要是贏了，會要求應(yīng)得的榮譽(yù)；要是輸了，也勇于承擔(dān)責(zé)曲卓越管理定律實(shí)戰(zhàn)精解——人力資源管理任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子(獲勝機(jī)會是1／3)和研究一個(gè)問題(解決問題的機(jī)會也是1／3)，你會選擇哪一樣?高成就者會選擇研究問題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。高成就者喜歡研究、解決問題，而不愿意依靠機(jī)會或他人取得成果。

②高成就者在選擇目標(biāo)時(shí)會回避過分的難度。他們喜歡中等難度的目標(biāo)，既不是唾手可得沒有一點(diǎn)成就感，也不是難得只能憑運(yùn)氣。他們會揣度可能辦到的程度。然后再選定一個(gè)力所能及的目標(biāo)——也就是會選擇能夠取勝的最艱巨的挑戰(zhàn)。

③高成就者喜歡多少能立即給予反饋的任務(wù)。目標(biāo)對于他們非常重要，所以他們希望盡快知道結(jié)果。這就是高成就者往往選擇專業(yè)性職業(yè)，或從事銷售，或者參與經(jīng)營活動(dòng)的原因之一。

麥克利蘭指出，金錢刺激對高成就者的影響很復(fù)雜。一方面，高成就者往往對自己的貢獻(xiàn)評價(jià)甚高，自己抬高身價(jià)。他們有自信心，因?yàn)樗麄兞私庾约旱拈L處，也了解自己的短處，所以在選擇特定工作時(shí)有信心。如果他們在組織工作出色而薪酬很低，他們是不會在這個(gè)組織待很長時(shí)間。另一方面，金錢刺激究竟能夠?qū)μ岣咚麄?a href="/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88" title="績效">績效起多大作用很難說清，他們一般總以自己的最高效率工作，所以金錢固然是成就和能力的鮮明標(biāo)志，但是由于他們覺得這配不上他們的貢獻(xiàn)，所以可能引起不滿。

成就激勵(lì)發(fā)生作用時(shí)，好的工作績效可能對人們頗具吸引力，但如果高成就者從事例行性或單調(diào)乏味的工作，或者工作缺乏競爭性，那么成就激勵(lì)就發(fā)揮不了什么作用了。

管理應(yīng)用：平安保險(xiǎn)公司的“員工參與管理”

1998年，中國平安保險(xiǎn)公司在變革方面有一個(gè)大手筆——聘請麥肯錫為之作企業(yè)診斷。平安與之深入合作的咨詢項(xiàng)目包括：發(fā)展平安壽險(xiǎn)成為國際一流的壽險(xiǎn)公司、加強(qiáng)投資管理功能以追求快速增長以及全面提升平安集團(tuán)人力資源管理效能等三個(gè)方面。

其中，人力資源改革包括三個(gè)主要思想：一是將人事管理轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來使用和開發(fā)。二是強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一：人力資源改革著重于激發(fā)員工不斷提高素質(zhì)，發(fā)揮潛能，同時(shí)公司也為優(yōu)秀的員工提供晉升機(jī)會，實(shí)現(xiàn)員工的生涯規(guī)劃和公司遠(yuǎn)景相結(jié)合，讓優(yōu)秀的員工最大限度地為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)。三是強(qiáng)調(diào)考核和活力，使每個(gè)人都有壓力和動(dòng)力，使平安員工成為“誠實(shí)、信任、進(jìn)取成就”的優(yōu)秀員工，使平安成為“團(tuán)結(jié)、活力、創(chuàng)新，學(xué)習(xí)”的優(yōu)秀組織。

(1)透明的管理：總經(jīng)理接待日

“總經(jīng)理接待日”是深圳平安人壽保險(xiǎn)公司的一項(xiàng)制度化管理，總經(jīng)理室4位成員每人輪一周，用一個(gè)下午的時(shí)間直接面對一線員工和客戶，聽他們反映問題，根據(jù)談話記錄，建立反饋?zhàn)粉櫛?，該落?shí)的落實(shí)，該調(diào)查的調(diào)查并反饋結(jié)果。在第一個(gè)總經(jīng)理接待日中即發(fā)生了較激烈的爭論，而深圳平安人壽的管理者認(rèn)為，“碰撞”對于一個(gè)充滿活力的企業(yè)來說，是必要的，必需的，可在多角度的碰撞中發(fā)現(xiàn)淤積的問題、癥結(jié)，明白分歧所在，從而產(chǎn)生整合力。

以下是總經(jīng)理接待日的幾個(gè)場景：

員工：希望公司今后制訂政策時(shí)能夠多與基層主任接觸，以往有些政策沒有建立在了解市場的基礎(chǔ)上。我們與公司是平等的代理關(guān)系。

總經(jīng)理：這是我們爭論的焦點(diǎn)。你們把自己作為代理人，就往往不能與公司站在同一個(gè)角度看問題。如果你們把自己看成公司的一員，很多問題就容易統(tǒng)一。我們公司可能不是最好的公司，但我認(rèn)為是最透明的，最民主的公司。我們所面臨的問題，一定能夠解決，矛盾始終會出現(xiàn)，你們提出的這些問題，能解決的我們解決，不能解決的，該向上反映的我們反映。我不會講道理，我也是業(yè)務(wù)員出身。

員工：公司資產(chǎn)質(zhì)量、資金管理方面的優(yōu)勢能否及時(shí)反映到我們業(yè)務(wù)界，我們很需要。公司服務(wù)于業(yè)務(wù)員，這種說法對不對?

總經(jīng)理：這不對，我們的內(nèi)勤外勤最終都對客戶服務(wù)，公司的內(nèi)勤外勤服務(wù)對象是統(tǒng)一的。

(2)聚光原理：提交合理化建議

今天的企業(yè)組織要想取得成功，必須反應(yīng)迅速、靈活，且不斷改進(jìn)。針對公司的實(shí)際情況，總結(jié)不足，對落后的思想，過時(shí)的制度，陳舊的管理辦法和不合理的崗位設(shè)置，提交“合理化建議”，為公司的發(fā)展進(jìn)有益之言。

這次“合理化建議”征集活動(dòng)得到了員工的熱烈響應(yīng)。前后共收到“合理化建議”六十多份。有人運(yùn)用“二八定理”，指出保險(xiǎn)公司應(yīng)特別注重績優(yōu)業(yè)務(wù)員的留存問題、績優(yōu)業(yè)務(wù)員的進(jìn)一步成長問題、績優(yōu)業(yè)務(wù)員對公司同仁的影響問題，給管理者提供了許多新的思路。

許多員工提出晶牌維護(hù)觀點(diǎn)，建議加強(qiáng)公司整體行為，在樹立公司形象、宣傳公司產(chǎn)品等方面做大量工作。細(xì)致到如“向員工灌輸足球知識，包括平安隊(duì)的各種情況和新聞，利用足球效應(yīng)，打好足球牌”。

一位員工在建議書中這么寫道：“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。將此理應(yīng)用于保險(xiǎn)營銷，即為：“開發(fā)客戶難，穩(wěn)定客戶更難”。另外，根據(jù)資料顯示，在不完全寡頭壟斷或自由競爭的市場環(huán)境中，任何一家企業(yè)每年都有15％的客戶流失。也就是說一家企業(yè)在沒有采取有力措施的情況下，在不到7年的時(shí)間內(nèi)就會失去原有的客戶量。繼而就如何提高業(yè)務(wù)員的售后服務(wù)意識，加強(qiáng)公司的售后服務(wù)力度及投入提交了企劃案。

正如一位管理學(xué)家所言：合理化不在大刀闊斧，而在細(xì)水長流；合理化亦非打破傳統(tǒng)，而是突破現(xiàn)狀；合理化不需一步登天，關(guān)鍵在天天進(jìn)步，貫徹始終。

(3)細(xì)微處見精神：考試題中提建議

鑒于提交合理化建議書的大多是室主任、部門經(jīng)理，深圳平安人壽在一次全體內(nèi)勤參加的業(yè)務(wù)考核試卷的末尾出了這么一道題：你認(rèn)為公司現(xiàn)在急需解決的頭三件大事是什么?于是，300多份答卷便有了300多份建議，這些建議中，不僅體現(xiàn)了精辟的見解，還有著涌動(dòng)的熱情。

一位員工說：“公司是大家的公司，公司的榮辱就是我們?nèi)w員工的榮辱，用類似這樣的方式經(jīng)常與員工溝通和交流，就是很好的形式，希望以后還能多些形式與主題，讓大家參與公司的建設(shè)?！?

擴(kuò)大員工的職責(zé)范圍

聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)弗累德，史密斯創(chuàng)建德扁平式管理結(jié)構(gòu)，不僅得以向員工授權(quán)賦能，而且擴(kuò)大了員工的職責(zé)范圍。

與很多公司不同的是，聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑。他們可以求助于公司的保證公平待遇程序，以處理跟經(jīng)理之間難以解決的爭執(zhí)。

公司還耗資數(shù)百萬美元建立了一個(gè)聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡(luò)，使世界各地的管理層和員工可以建立即時(shí)聯(lián)系。它充分體現(xiàn)了公司快速、坦誠、全面、交互式的交流方式。

20世紀(jì)90年代初，聯(lián)邦快遞準(zhǔn)備建立一個(gè)服務(wù)亞洲的超級中心站，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的副總裁J．麥卡提在蘇比克灣找到了一個(gè)很好的站址。但日本怕聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運(yùn)輸業(yè)，不讓聯(lián)邦快遞通過蘇比克灣服務(wù)日本市場。

在聯(lián)邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協(xié)同解決。聯(lián)邦快遞在美國的主要法律顧問肯·馬斯特遜和政府事務(wù)副總裁約爾·克羅德聯(lián)手，獲得政府支持。與此同時(shí)，在麥卡提的帶領(lǐng)下，聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場大膽而又廣泛的公關(guān)活動(dòng)。這次行動(dòng)十分成功，使日本人接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的計(jì)劃。

聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績。聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會領(lǐng)導(dǎo)下屬按工作要求做出適當(dāng)個(gè)人調(diào)整，創(chuàng)造一流業(yè)績。