德普雷定理：人們之所以需要工作，是因為希望得到自由發(fā)揮的機會。

提出者：美國企業(yè)家M．德普雷。

點評：對于熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。

管理啟示：成就激勵理論

這個定理告訴領(lǐng)導者，對于員工要善于運用成就激勵理論。成就激勵理論認為，對員工的最好激勵就是讓員工在工作中能夠有發(fā)揮自己能力的空間，并取得相應的成績。

大衛(wèi)·麥克利蘭(David Mcclelland)曾廣泛研究過成就激勵，尤其是關(guān)于企業(yè)家們的成就激勵。他指出，盡管幾乎每個人都認為自己有“做出成就的動機”，但是在美國大約只有10％的人受到成就欲的激勵。人們受成就激勵的強弱取決于其童年生活、個人和職業(yè)經(jīng)歷及其所在組織的類型。

麥克利蘭認為自我激勵的高成就者有3個主要特點：

①高成就者喜歡設(shè)置自己的目標。他們不滿足于漫五目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們總是精心選擇自己的目標，因此，他們很少被動地接受別人——包括上司——為其選定目標。除了請教能提供所需技術(shù)的專家外，他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告。他們要是贏了，會要求應得的榮譽；要是輸了，也勇于承擔責曲卓越管理定律實戰(zhàn)精解——人力資源管理任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子(獲勝機會是1／3)和研究一個問題(解決問題的機會也是1／3)，你會選擇哪一樣?高成就者會選擇研究問題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。高成就者喜歡研究、解決問題，而不愿意依靠機會或他人取得成果。

②高成就者在選擇目標時會回避過分的難度。他們喜歡中等難度的目標，既不是唾手可得沒有一點成就感，也不是難得只能憑運氣。他們會揣度可能辦到的程度。然后再選定一個力所能及的目標——也就是會選擇能夠取勝的最艱巨的挑戰(zhàn)。

③高成就者喜歡多少能立即給予反饋的任務。目標對于他們非常重要，所以他們希望盡快知道結(jié)果。這就是高成就者往往選擇專業(yè)性職業(yè)，或從事銷售，或者參與經(jīng)營活動的原因之一。

麥克利蘭指出，金錢刺激對高成就者的影響很復雜。一方面，高成就者往往對自己的貢獻評價甚高，自己抬高身價。他們有自信心，因為他們了解自己的長處，也了解自己的短處，所以在選擇特定工作時有信心。如果他們在組織工作出色而薪酬很低，他們是不會在這個組織待很長時間。另一方面，金錢刺激究竟能夠?qū)μ岣咚麄?a href="/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88" title="績效">績效起多大作用很難說清，他們一般總以自己的最高效率工作，所以金錢固然是成就和能力的鮮明標志，但是由于他們覺得這配不上他們的貢獻，所以可能引起不滿。

成就激勵發(fā)生作用時，好的工作績效可能對人們頗具吸引力，但如果高成就者從事例行性或單調(diào)乏味的工作，或者工作缺乏競爭性，那么成就激勵就發(fā)揮不了什么作用了。

管理應用：平安保險公司的“員工參與管理”

1998年，中國平安保險公司在變革方面有一個大手筆——聘請麥肯錫為之作企業(yè)診斷。平安與之深入合作的咨詢項目包括：發(fā)展平安壽險成為國際一流的壽險公司、加強投資管理功能以追求快速增長以及全面提升平安集團人力資源管理效能等三個方面。

其中，人力資源改革包括三個主要思想：一是將人事管理轉(zhuǎn)化為動態(tài)的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來使用和開發(fā)。二是強調(diào)個人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一：人力資源改革著重于激發(fā)員工不斷提高素質(zhì)，發(fā)揮潛能，同時公司也為優(yōu)秀的員工提供晉升機會，實現(xiàn)員工的生涯規(guī)劃和公司遠景相結(jié)合，讓優(yōu)秀的員工最大限度地為公司發(fā)展做出貢獻。三是強調(diào)考核和活力，使每個人都有壓力和動力，使平安員工成為“誠實、信任、進取成就”的優(yōu)秀員工，使平安成為“團結(jié)、活力、創(chuàng)新，學習”的優(yōu)秀組織。

(1)透明的管理：總經(jīng)理接待日

“總經(jīng)理接待日”是深圳平安人壽保險公司的一項制度化管理，總經(jīng)理室4位成員每人輪一周，用一個下午的時間直接面對一線員工和客戶，聽他們反映問題，根據(jù)談話記錄，建立反饋追蹤表，該落實的落實，該調(diào)查的調(diào)查并反饋結(jié)果。在第一個總經(jīng)理接待日中即發(fā)生了較激烈的爭論，而深圳平安人壽的管理者認為，“碰撞”對于一個充滿活力的企業(yè)來說，是必要的，必需的，可在多角度的碰撞中發(fā)現(xiàn)淤積的問題、癥結(jié)，明白分歧所在，從而產(chǎn)生整合力。

以下是總經(jīng)理接待日的幾個場景：

員工：希望公司今后制訂政策時能夠多與基層主任接觸，以往有些政策沒有建立在了解市場的基礎(chǔ)上。我們與公司是平等的代理關(guān)系。

總經(jīng)理：這是我們爭論的焦點。你們把自己作為代理人，就往往不能與公司站在同一個角度看問題。如果你們把自己看成公司的一員，很多問題就容易統(tǒng)一。我們公司可能不是最好的公司，但我認為是最透明的，最民主的公司。我們所面臨的問題，一定能夠解決，矛盾始終會出現(xiàn)，你們提出的這些問題，能解決的我們解決，不能解決的，該向上反映的我們反映。我不會講道理，我也是業(yè)務員出身。

員工：公司資產(chǎn)質(zhì)量、資金管理方面的優(yōu)勢能否及時反映到我們業(yè)務界，我們很需要。公司服務于業(yè)務員，這種說法對不對?

總經(jīng)理：這不對，我們的內(nèi)勤外勤最終都對客戶服務，公司的內(nèi)勤外勤服務對象是統(tǒng)一的。

(2)聚光原理：提交合理化建議

今天的企業(yè)組織要想取得成功，必須反應迅速、靈活，且不斷改進。針對公司的實際情況，總結(jié)不足，對落后的思想，過時的制度，陳舊的管理辦法和不合理的崗位設(shè)置，提交“合理化建議”，為公司的發(fā)展進有益之言。

這次“合理化建議”征集活動得到了員工的熱烈響應。前后共收到“合理化建議”六十多份。有人運用“二八定理”，指出保險公司應特別注重績優(yōu)業(yè)務員的留存問題、績優(yōu)業(yè)務員的進一步成長問題、績優(yōu)業(yè)務員對公司同仁的影響問題，給管理者提供了許多新的思路。

許多員工提出晶牌維護觀點，建議加強公司整體行為，在樹立公司形象、宣傳公司產(chǎn)品等方面做大量工作。細致到如“向員工灌輸足球知識，包括平安隊的各種情況和新聞，利用足球效應，打好足球牌”。

一位員工在建議書中這么寫道：“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。將此理應用于保險營銷，即為：“開發(fā)客戶難，穩(wěn)定客戶更難”。另外，根據(jù)資料顯示，在不完全寡頭壟斷或自由競爭的市場環(huán)境中，任何一家企業(yè)每年都有15％的客戶流失。也就是說一家企業(yè)在沒有采取有力措施的情況下，在不到7年的時間內(nèi)就會失去原有的客戶量。繼而就如何提高業(yè)務員的售后服務意識，加強公司的售后服務力度及投入提交了企劃案。

正如一位管理學家所言：合理化不在大刀闊斧，而在細水長流；合理化亦非打破傳統(tǒng)，而是突破現(xiàn)狀；合理化不需一步登天，關(guān)鍵在天天進步，貫徹始終。

(3)細微處見精神：考試題中提建議

鑒于提交合理化建議書的大多是室主任、部門經(jīng)理，深圳平安人壽在一次全體內(nèi)勤參加的業(yè)務考核試卷的末尾出了這么一道題：你認為公司現(xiàn)在急需解決的頭三件大事是什么?于是，300多份答卷便有了300多份建議，這些建議中，不僅體現(xiàn)了精辟的見解，還有著涌動的熱情。

一位員工說：“公司是大家的公司，公司的榮辱就是我們?nèi)w員工的榮辱，用類似這樣的方式經(jīng)常與員工溝通和交流，就是很好的形式，希望以后還能多些形式與主題，讓大家參與公司的建設(shè)?！?

擴大員工的職責范圍

聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)弗累德，史密斯創(chuàng)建德扁平式管理結(jié)構(gòu)，不僅得以向員工授權(quán)賦能，而且擴大了員工的職責范圍。

與很多公司不同的是，聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑。他們可以求助于公司的保證公平待遇程序，以處理跟經(jīng)理之間難以解決的爭執(zhí)。

公司還耗資數(shù)百萬美元建立了一個聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡，使世界各地的管理層和員工可以建立即時聯(lián)系。它充分體現(xiàn)了公司快速、坦誠、全面、交互式的交流方式。

20世紀90年代初，聯(lián)邦快遞準備建立一個服務亞洲的超級中心站，負責亞太地區(qū)的副總裁J．麥卡提在蘇比克灣找到了一個很好的站址。但日本怕聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業(yè)，不讓聯(lián)邦快遞通過蘇比克灣服務日本市場。

在聯(lián)邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協(xié)同解決。聯(lián)邦快遞在美國的主要法律顧問肯·馬斯特遜和政府事務副總裁約爾·克羅德聯(lián)手，獲得政府支持。與此同時，在麥卡提的帶領(lǐng)下，聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場大膽而又廣泛的公關(guān)活動。這次行動十分成功，使日本人接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。

聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業(yè)績。聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會領(lǐng)導下屬按工作要求做出適當個人調(diào)整，創(chuàng)造一流業(yè)績。