根據(jù)行為科學(xué)理論，只有尚未滿足的需要才有激勵作用，已經(jīng)滿足的需要只能提供滿意感。需要本身并不能激勵員工，對滿足需要的期望才真正具有激勵作用。成就激勵也是如此。對工作成果的個人貢獻(xiàn)體驗和優(yōu)勢體驗的大小，決定著成就需要滿足程度的大小。

成就激勵不是來源于員工成就需要已經(jīng)滿足了多少，而是來源于人們對滿足自己成就需要的期望。即，每個人都期望因工作成果中凝結(jié)的個人貢獻(xiàn)較多而得到更大的滿足，每個人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是這樣一種期望，使得員工總想取得更好的工作成就。而且，這種期望越強(qiáng)烈，員工受到的激勵就越大。

成就需要是基于內(nèi)在心理體驗的一種需要。其滿足來源于人們對所取得的工作績效的一種內(nèi)在心理體驗。這種體驗包括兩種：一種是對工作成果中凝結(jié)的個人貢獻(xiàn)的體驗，一種是將個人貢獻(xiàn)與他人比較獲得的優(yōu)勢體驗。

1. 對個人貢獻(xiàn)的體驗

一般情況下，人們對工作成果中凝結(jié)的個人貢獻(xiàn)體驗越強(qiáng)烈，成就感就越強(qiáng)烈，成就需要的滿足程度也就越大。在實際工作成果一定的情況下，個人貢獻(xiàn)的份額取決于以下幾個因素：工作團(tuán)隊的大小、個人在團(tuán)隊中的地位、工作中自主性的大小。一個任務(wù)由一人單獨完成還是由三人或十人完成，個人的貢獻(xiàn)份額是不同的，因此導(dǎo)致的貢獻(xiàn)體驗也就不同，團(tuán)隊越小，個人貢獻(xiàn)體驗越大；從心理上講，單獨工作取得的成就可以提供最大的成就感；個人在團(tuán)隊中的地位越重要，成就感越強(qiáng)烈。一個經(jīng)營成功的企業(yè)，總經(jīng)理所體驗到的成就感是其他職工無法比擬的；同樣，一個課題小組的組長在完成課題后體驗到的成就感肯定比組員大得多；在工作過程中，人們享受的自主權(quán)越大，成就體驗越大，領(lǐng)導(dǎo)干涉過多，只能降低員工的工作成就感，適度地放權(quán)，讓員工在一定范圍享有充分的自主權(quán)，可以極大地激發(fā)員工的成就動機(jī)，極大的滿足員工的成就需要。

值得指出的是，個人貢獻(xiàn)體驗的強(qiáng)烈程度不僅僅取決于實際貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)份額，還受特定心理感受的影響。也就是說，在實際貢獻(xiàn)一定的情況下，僅僅因為純粹心理因素的變化，人們就會產(chǎn)生不同的體驗，從而產(chǎn)生不同的成就感。由此，我們可以得出以下結(jié)論：

不同的人，即使個人貢獻(xiàn)完全一樣，其體驗到的成就感也會不同；

同一個人，在不同的時期，不同的環(huán)境下，有可能對同樣的貢獻(xiàn)產(chǎn)生不同程度的成就感；

同一個人，在不同的時期，不同的環(huán)境下，對實際不同的貢獻(xiàn)，可能產(chǎn)生相同的成就體驗。

管理者通過控制環(huán)境，或者心理引導(dǎo)，有可能提高員工對既定貢獻(xiàn)的內(nèi)心體驗，從而增強(qiáng)員工的成就感。

顯然，了解這一點對管理者有重要的意義，以此為基礎(chǔ)，可以為員工的激勵設(shè)計出全新的方法。

2.個人貢獻(xiàn)的優(yōu)勢體驗

在工作中，人們不僅會對自己貢獻(xiàn)的絕對量有心理體驗，而且會將貢獻(xiàn)與別人進(jìn)行橫向比較。當(dāng)通過比較認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于別人時，會產(chǎn)生一種優(yōu)越感，或稱為優(yōu)勢體驗。這種優(yōu)勢體驗的特點是，不管業(yè)績是否真的比別人好，只要人們自己認(rèn)為比別人好，就能產(chǎn)生優(yōu)勢體驗。優(yōu)勢體驗越強(qiáng)烈，人們的成就感就越強(qiáng)，成就需要的滿足程度就越大。當(dāng)然，影響這種優(yōu)勢體驗強(qiáng)烈程度的因素也是多方面的，其中最關(guān)鍵的因素就是有無比較的平臺或機(jī)會。這又包括兩個方面：比較機(jī)會和比較標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行比較的機(jī)會越多，工作績效突出的人產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的機(jī)會也越多，成就滿足程度也就越大。為此，企業(yè)展開多種多樣的勞動競賽，或者將各項績效指標(biāo)進(jìn)行排名并適當(dāng)公開，對業(yè)績突出的人是一個很好的成就激勵；由于優(yōu)勢體驗是以自己的評價為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以客觀績效為標(biāo)準(zhǔn)，因此，管理者的思路就應(yīng)該是，想辦法使盡可能多的員工產(chǎn)生優(yōu)勢體驗，這就必須使績效標(biāo)準(zhǔn)多樣化。比如，對營銷員，可以制定銷售額、回款率、開發(fā)的新客戶數(shù)量、平均價格甚至合理化建議等多項指標(biāo)，使大部分營銷員都有機(jī)會因為單項指標(biāo)或幾項指標(biāo)較好而獲得成就感的滿足，從而受到成就激勵。

一、盡量減少工作團(tuán)隊

將工作任務(wù)盡可能地劃分比較小的單元，讓較小的工作團(tuán)隊去承擔(dān)是增強(qiáng)團(tuán)隊成員成就激勵的有效辦法。因為工作團(tuán)隊越小，人員少，其工作任務(wù)又較重，工作成果中員工的個人所作出的成績和貢獻(xiàn)也就越明顯，也就越發(fā)激起員工對個人在一個團(tuán)隊中所貢獻(xiàn)體驗的期望。

二、明確個人責(zé)任和目標(biāo)

在一個工作團(tuán)隊中，個人的地位越突出越重要，體驗到的成就感也就越強(qiáng)烈。但是在工作實踐中，并非每一個人都可以當(dāng)管理者的，因而，為每一個工作崗位規(guī)定明確具體清楚的責(zé)任，讓團(tuán)隊中的每一個人都認(rèn)識到自己是不可缺少的一員。也就是說，要使員工非常清楚地知道團(tuán)隊所取得的工作成果中有自己的一份貢獻(xiàn)，員工會為早日看到這種成果而努力工作，心目中都有一面鏡子，成績是鐵的事實，這就使員工增強(qiáng)對工作成果中個人所貢獻(xiàn)體驗的期望。在成功實現(xiàn)目標(biāo)時要給予慶賀，分享自己勞動成果所帶來的滿足感。

三、增強(qiáng)員工的工作自主權(quán)

要讓員工決定自己怎樣工作，而不是時時處處由別人指使或支配著自己工作，在工作過程中，是自己的意志在主導(dǎo)，而不是別人的意志在主導(dǎo)，也不是工作崗位上的木偶或傀儡。顯然，這就需要管理者將以指揮、控制為主的方式轉(zhuǎn)為授權(quán)、自主管理的方式上來，在員工自己責(zé)任的范圍之內(nèi)，盡可能給下屬最大的業(yè)務(wù)權(quán)限，把主動權(quán)交給下屬，讓他們擔(dān)負(fù)起業(yè)務(wù)重任，相信員工，鼓勵員工創(chuàng)造性地工作。對員工管理應(yīng)重視和關(guān)愛員工，真誠地贊美和肯定員工，不能只會批評、打壓或旁觀看熱鬧，采取寬容的惡態(tài)度，理解和關(guān)心受挫折的員工，要積極幫助員工分析受挫折的原因，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，盡快消除消極影響，無形中增加重新振作精神的力量和勇氣，讓他們感到組織的溫暖。

四、構(gòu)建公正、透明的業(yè)績比較平臺

通過業(yè)績比較，可以使優(yōu)秀員工產(chǎn)生優(yōu)勢體驗，從而提供成就需要的滿足。機(jī)場需制定完善員工考核辦法、各類先進(jìn)評比及各種活動規(guī)則，做到過程公平，讓員工有正確的概率估計，使員工對業(yè)績優(yōu)勢體驗有一個較明確的期望，激發(fā)員工的成就感。同時，讓下屬真正感覺到管理者在關(guān)注著他們，使他們看到一個機(jī)會，一種氛圍或者說一種體制、一種目標(biāo)。

五、為員工創(chuàng)造良好的培訓(xùn)機(jī)會

通過培訓(xùn)，使員工的視野由本職工作拓展到多個崗位甚至更高的崗位，使員工朝著自己的職業(yè)生涯規(guī)劃路徑一步一步地實現(xiàn)既定目標(biāo)的期望。

六、提供適度挑戰(zhàn)性工作

挑戰(zhàn)性工作可以激發(fā)員工的工作熱情，從中學(xué)到很多新東西，激發(fā)其自身潛能，并且這個挑戰(zhàn)經(jīng)過自己的積極努力和上級幫助是完全可以完成的。使員工有一種通過努力達(dá)到成功的期望，當(dāng)這個目標(biāo)得以實現(xiàn)之時，它給員工帶來的自信和成就感，會給今后完成更加出色的業(yè)績帶來積極的影響。

成就感是自我激勵的動力和源泉，它比物質(zhì)激勵的作用更為持久。但是我們不能一味強(qiáng)調(diào)從精神上調(diào)動員工工作積極性，而否認(rèn)物質(zhì)激勵的作用，否則就會讓成就激勵失去所依存的基礎(chǔ)，將成就激勵和物質(zhì)激勵二者有機(jī)結(jié)合起來運用是我們每個管理者所必須努力的。