企業(yè)要明確的需求不可單一理解為明確我要管理什么，而是我對要管理的目標怎樣實現(xiàn)。整個過程強調(diào)的是管理的目標和管理的方法之間的關(guān)系，只有立足在這個關(guān)系的基礎(chǔ)上，才可以保證做到真正明確需求。

當企業(yè)有信息化方面的項目規(guī)劃時，企業(yè)經(jīng)常會得到來自很多方面的意見，以指導(dǎo)企業(yè)在選型的初期應(yīng)該怎樣做。其中，肯定會有共同的一條，那就是“明確需求”。由此可見，明確自己的需求在信息化選型的初期階段是多么重要。

但是，所謂的“明確需求”到底是要明確什么呢？是明確管理的目標，還是管理的方法？這卻是企業(yè)很難把握的。另外，需求是怎樣產(chǎn)生的？或者說需求應(yīng)該怎樣產(chǎn)生，才可以保證最后產(chǎn)生的需求是既完整又合理的？這同樣也是很多企業(yè)都很難做得好的一件事。

一般來講，在最初的需求調(diào)研階段，這部分工作大都是由公司的管理部門或從事分析工作的人員來完成，而調(diào)研人員考慮問題的出發(fā)點往往只是讓企業(yè)的管理水平有一個飛躍，但是卻容易忽略企業(yè)的現(xiàn)狀，或未能完整深刻地對企業(yè)的實際潛在性需求進行調(diào)研，這導(dǎo)致在實際應(yīng)用階段之時，很多部門覺得不太適用，甚至導(dǎo)致各個部門怨聲載道，于是不得不宣告失敗或推倒重來。所以處在這個階段的企業(yè)，需要有一種科學(xué)的方法來指導(dǎo)自己確定真實準確的需求。

首先，企業(yè)要明白一點，現(xiàn)在所需要了解的不單單是企業(yè)目前的需求，而是要制定出企業(yè)長期發(fā)展的階段性戰(zhàn)略目標，并以此為依據(jù)，來制定各個階段的需求和發(fā)展計劃。特別是對于處在快速成長發(fā)展期的企業(yè)而言，企業(yè)會在較短的時間內(nèi)經(jīng)歷多個成長的階段，在不同的階段會派生許多不同的管理需求。只有企業(yè)明白了自己需要管理什么，才可能制定對應(yīng)的管理方法。這樣的戰(zhàn)略目標的確定是分階段的,企業(yè)只有根據(jù)自己企業(yè)的特點或者行業(yè)的特點制定出階段目標，才能夠明確自己每個階段的管理需求。

同時，無論是制造業(yè)還是流通行業(yè)，都強調(diào)物流和資金流這兩個閉環(huán)。那么，這兩個閉環(huán)中的每個環(huán)節(jié)都存在管理上的需求。在對這些環(huán)節(jié)進行定義時，不單單是要定義管理的各個環(huán)節(jié)的管理目標，更重要的是要定義各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。企業(yè)只有按照這樣的方法制定階段性的發(fā)展目標，才可以完整地對各個環(huán)節(jié)進行管理方法的定義。

其次，當企業(yè)已經(jīng)制定了企業(yè)各發(fā)展階段的戰(zhàn)略性目標之后，根據(jù)各階段的目標進行管理的規(guī)劃就比較簡單了，因為企業(yè)已經(jīng)明白了自己需要管理什么，剩下的只需要探討管理的方法就可以了。按照既定的戰(zhàn)略性目標制定每個環(huán)節(jié)的管理方法的時候，一定要本著立足本部門的需求，放眼整個公司的管理目標的原則來制定管理方法，只有這樣才能保證本階段的管理方法的科學(xué)性以及合理性。

最后，在對各個環(huán)節(jié)的管理方法進行定義的時候，不但要考慮管理的目標通過管理方法的實現(xiàn)，而且要注意前后兩種管理方法的差異。只有注意了兩種管理的方法的差異，才可能保證兩種管理方法的平穩(wěn)過渡。

同時，公司的管理部門或從事分析工作的人員在做各個部門的需求調(diào)研的時候，也要在立足企業(yè)的管理目標的前提下，充分了解各個環(huán)節(jié)實際的管理需求。了解他們?nèi)粘９ぷ鲗崿F(xiàn)了哪些目標，對于整個公司的管理目標，他們還缺少哪些，需要補充的是哪些。只有這樣才能避免調(diào)研開始的時候“沒得說”，到了應(yīng)用的階段卻“說不完”的情況發(fā)生。

所以，在項目初期的選型階段，企業(yè)要明確的需求不可單一理解為明確我要管理什么，而是我對要管理的目標怎樣實現(xiàn)。整個過程強調(diào)的是管理的目標和管理的方法之間的關(guān)系，只有立足在這個關(guān)系的基礎(chǔ)上，才可以保證做到真正明確需求。

大部分 IT 項目缺乏支持文檔，縱然擁有商業(yè)案例（ Business Case ）或其他相關(guān)文檔，也不能很明確地把項目所需的工作涵蓋起來，只能建立項目的周邊，對項目的實際工作量缺乏描述，這很容易導(dǎo)致項目過程中所產(chǎn)生的變動。

為解決這個和問題，國際上已于上世紀 80 年代末期開始采用“工作陳述”（ Statements of Work 或簡稱 SOW ）來固定范圍，同時放棄范圍定義（ Scope Definition ）的應(yīng)用。因為 IT 項目有別于其他基建項目的地方在于基建項目有其他附屬文檔來支持范圍定義，比如在基建項目的項目范圍中，一般都有諸如項目的有關(guān)設(shè)計圖則、用料標準等等明文規(guī)定，讓范圍能夠非常明確地涵蓋基本的工作需求。而 IT 項目的項目范圍中往往沒有這樣的定義。

以商業(yè)效益來確認功能需求，再利用功能需求來建立項目范圍。而在范圍確認后，我們緊跟著必需建立詳細的工作需求和項目計劃，否則項目的工作便像橄欖球內(nèi)的充氣量一般，可以按照客戶的要求隨意變動。

工作需求和項目計劃基本上是利用工作架構(gòu)分解法（ Work Breakdown Structure ）建立。明確的工作陳述（ SOW ）讓渠道商或服務(wù)商了解本身的服務(wù)承諾，有效地建立項目的成本，降低項目過程中所產(chǎn)生的變動。這些工作陳述應(yīng)該在銷售過程中建立，成為服務(wù)合約的內(nèi)容一部分。萬一合約中只有項目范圍定義，那么交付小組必須在交付初期建立有關(guān)的項目工作陳述，避免交付期間所產(chǎn)生的爭議。

IT 業(yè)內(nèi)人士多未能把握WBS的實際應(yīng)用技巧。而有如工作量估算，錯誤的工作細節(jié)將對項目計劃不利。

每一個項目都有不同的交付物，而每一件交付物需要經(jīng)過不同的里程碑才能夠產(chǎn)生，同時每一個里程碑也需要經(jīng)過不同的階段才能夠達到里程的目標。每一個階段需要經(jīng)過不同的步驟去完成，而每一個步驟需要進行不同的工作。

每一個步驟需要完成一系列工作才能進行第二步驟，直至同一階段的步驟完成才開始第二階段，而直至全部階段完成后才能到達一個里程碑。有些里程碑內(nèi)的工作可以同期進行，但有些里程碑內(nèi)的工作得等另一個里程碑完成后才能夠開始。到最終完成全部的里程碑內(nèi)的工作后才能夠交付項目中的某一件交付物。

利用 WBS 技巧來建立交付組合架構(gòu)，為每一件交付物建立本身的工作需求，可以讓我們很明確地說明每一件交付物所包含的工作。這個交付組合架構(gòu)更可以讓我們在同一時間為項目建立有關(guān)的工作計劃。

項目開發(fā)的目標對軟件用戶來說，目標是：項目及時開發(fā)完成，達到管理要求，并成功應(yīng)用于企業(yè)管理，為企業(yè)創(chuàng)造效益。方案的用途可以讓用戶在沒有使用最終軟件的情況下，對未來軟件的使用方法和計算原理有足夠的認識方案可以正確指導(dǎo)軟件開發(fā)商進行正確的開發(fā)方案可以幫助軟件測試工作正常進行方案可以指導(dǎo)用戶去使用未來的軟件方案可以作為雙方認可的項目驗收標準。