企業(yè)要明確的需求不可單一理解為明確我要管理什么，而是我對(duì)要管理的目標(biāo)怎樣實(shí)現(xiàn)。整個(gè)過(guò)程強(qiáng)調(diào)的是管理的目標(biāo)和管理的方法之間的關(guān)系，只有立足在這個(gè)關(guān)系的基礎(chǔ)上，才可以保證做到真正明確需求。

當(dāng)企業(yè)有信息化方面的項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，企業(yè)經(jīng)常會(huì)得到來(lái)自很多方面的意見(jiàn)，以指導(dǎo)企業(yè)在選型的初期應(yīng)該怎樣做。其中，肯定會(huì)有共同的一條，那就是“明確需求”。由此可見(jiàn)，明確自己的需求在信息化選型的初期階段是多么重要。

但是，所謂的“明確需求”到底是要明確什么呢？是明確管理的目標(biāo)，還是管理的方法？這卻是企業(yè)很難把握的。另外，需求是怎樣產(chǎn)生的？或者說(shuō)需求應(yīng)該怎樣產(chǎn)生，才可以保證最后產(chǎn)生的需求是既完整又合理的？這同樣也是很多企業(yè)都很難做得好的一件事。

一般來(lái)講，在最初的需求調(diào)研階段，這部分工作大都是由公司的管理部門(mén)或從事分析工作的人員來(lái)完成，而調(diào)研人員考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)往往只是讓企業(yè)的管理水平有一個(gè)飛躍，但是卻容易忽略企業(yè)的現(xiàn)狀，或未能完整深刻地對(duì)企業(yè)的實(shí)際潛在性需求進(jìn)行調(diào)研，這導(dǎo)致在實(shí)際應(yīng)用階段之時(shí)，很多部門(mén)覺(jué)得不太適用，甚至導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)怨聲載道，于是不得不宣告失敗或推倒重來(lái)。所以處在這個(gè)階段的企業(yè)，需要有一種科學(xué)的方法來(lái)指導(dǎo)自己確定真實(shí)準(zhǔn)確的需求。

首先，企業(yè)要明白一點(diǎn)，現(xiàn)在所需要了解的不單單是企業(yè)目前的需求，而是要制定出企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為依據(jù)，來(lái)制定各個(gè)階段的需求和發(fā)展計(jì)劃。特別是對(duì)于處在快速成長(zhǎng)發(fā)展期的企業(yè)而言，企業(yè)會(huì)在較短的時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷多個(gè)成長(zhǎng)的階段，在不同的階段會(huì)派生許多不同的管理需求。只有企業(yè)明白了自己需要管理什么，才可能制定對(duì)應(yīng)的管理方法。這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是分階段的,企業(yè)只有根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)或者行業(yè)的特點(diǎn)制定出階段目標(biāo)，才能夠明確自己每個(gè)階段的管理需求。

同時(shí)，無(wú)論是制造業(yè)還是流通行業(yè)，都強(qiáng)調(diào)物流和資金流這兩個(gè)閉環(huán)。那么，這兩個(gè)閉環(huán)中的每個(gè)環(huán)節(jié)都存在管理上的需求。在對(duì)這些環(huán)節(jié)進(jìn)行定義時(shí)，不單單是要定義管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理目標(biāo)，更重要的是要定義各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。企業(yè)只有按照這樣的方法制定階段性的發(fā)展目標(biāo)，才可以完整地對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理方法的定義。

其次，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)制定了企業(yè)各發(fā)展階段的戰(zhàn)略性目標(biāo)之后，根據(jù)各階段的目標(biāo)進(jìn)行管理的規(guī)劃就比較簡(jiǎn)單了，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)明白了自己需要管理什么，剩下的只需要探討管理的方法就可以了。按照既定的戰(zhàn)略性目標(biāo)制定每個(gè)環(huán)節(jié)的管理方法的時(shí)候，一定要本著立足本部門(mén)的需求，放眼整個(gè)公司的管理目標(biāo)的原則來(lái)制定管理方法，只有這樣才能保證本階段的管理方法的科學(xué)性以及合理性。

最后，在對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理方法進(jìn)行定義的時(shí)候，不但要考慮管理的目標(biāo)通過(guò)管理方法的實(shí)現(xiàn)，而且要注意前后兩種管理方法的差異。只有注意了兩種管理的方法的差異，才可能保證兩種管理方法的平穩(wěn)過(guò)渡。

同時(shí)，公司的管理部門(mén)或從事分析工作的人員在做各個(gè)部門(mén)的需求調(diào)研的時(shí)候，也要在立足企業(yè)的管理目標(biāo)的前提下，充分了解各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際的管理需求。了解他們?nèi)粘９ぷ鲗?shí)現(xiàn)了哪些目標(biāo)，對(duì)于整個(gè)公司的管理目標(biāo)，他們還缺少哪些，需要補(bǔ)充的是哪些。只有這樣才能避免調(diào)研開(kāi)始的時(shí)候“沒(méi)得說(shuō)”，到了應(yīng)用的階段卻“說(shuō)不完”的情況發(fā)生。

所以，在項(xiàng)目初期的選型階段，企業(yè)要明確的需求不可單一理解為明確我要管理什么，而是我對(duì)要管理的目標(biāo)怎樣實(shí)現(xiàn)。整個(gè)過(guò)程強(qiáng)調(diào)的是管理的目標(biāo)和管理的方法之間的關(guān)系，只有立足在這個(gè)關(guān)系的基礎(chǔ)上，才可以保證做到真正明確需求。

大部分 IT 項(xiàng)目缺乏支持文檔，縱然擁有商業(yè)案例（ Business Case ）或其他相關(guān)文檔，也不能很明確地把項(xiàng)目所需的工作涵蓋起來(lái)，只能建立項(xiàng)目的周邊，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際工作量缺乏描述，這很容易導(dǎo)致項(xiàng)目過(guò)程中所產(chǎn)生的變動(dòng)。

為解決這個(gè)和問(wèn)題，國(guó)際上已于上世紀(jì) 80 年代末期開(kāi)始采用“工作陳述”（ Statements of Work 或簡(jiǎn)稱 SOW ）來(lái)固定范圍，同時(shí)放棄范圍定義（ Scope Definition ）的應(yīng)用。因?yàn)?IT 項(xiàng)目有別于其他基建項(xiàng)目的地方在于基建項(xiàng)目有其他附屬文檔來(lái)支持范圍定義，比如在基建項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍中，一般都有諸如項(xiàng)目的有關(guān)設(shè)計(jì)圖則、用料標(biāo)準(zhǔn)等等明文規(guī)定，讓范圍能夠非常明確地涵蓋基本的工作需求。而 IT 項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍中往往沒(méi)有這樣的定義。

以商業(yè)效益來(lái)確認(rèn)功能需求，再利用功能需求來(lái)建立項(xiàng)目范圍。而在范圍確認(rèn)后，我們緊跟著必需建立詳細(xì)的工作需求和項(xiàng)目計(jì)劃，否則項(xiàng)目的工作便像橄欖球內(nèi)的充氣量一般，可以按照客戶的要求隨意變動(dòng)。

工作需求和項(xiàng)目計(jì)劃基本上是利用工作架構(gòu)分解法（ Work Breakdown Structure ）建立。明確的工作陳述（ SOW ）讓渠道商或服務(wù)商了解本身的服務(wù)承諾，有效地建立項(xiàng)目的成本，降低項(xiàng)目過(guò)程中所產(chǎn)生的變動(dòng)。這些工作陳述應(yīng)該在銷(xiāo)售過(guò)程中建立，成為服務(wù)合約的內(nèi)容一部分。萬(wàn)一合約中只有項(xiàng)目范圍定義，那么交付小組必須在交付初期建立有關(guān)的項(xiàng)目工作陳述，避免交付期間所產(chǎn)生的爭(zhēng)議。

IT 業(yè)內(nèi)人士多未能把握WBS的實(shí)際應(yīng)用技巧。而有如工作量估算，錯(cuò)誤的工作細(xì)節(jié)將對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃不利。

每一個(gè)項(xiàng)目都有不同的交付物，而每一件交付物需要經(jīng)過(guò)不同的里程碑才能夠產(chǎn)生，同時(shí)每一個(gè)里程碑也需要經(jīng)過(guò)不同的階段才能夠達(dá)到里程的目標(biāo)。每一個(gè)階段需要經(jīng)過(guò)不同的步驟去完成，而每一個(gè)步驟需要進(jìn)行不同的工作。

每一個(gè)步驟需要完成一系列工作才能進(jìn)行第二步驟，直至同一階段的步驟完成才開(kāi)始第二階段，而直至全部階段完成后才能到達(dá)一個(gè)里程碑。有些里程碑內(nèi)的工作可以同期進(jìn)行，但有些里程碑內(nèi)的工作得等另一個(gè)里程碑完成后才能夠開(kāi)始。到最終完成全部的里程碑內(nèi)的工作后才能夠交付項(xiàng)目中的某一件交付物。

利用 WBS 技巧來(lái)建立交付組合架構(gòu)，為每一件交付物建立本身的工作需求，可以讓我們很明確地說(shuō)明每一件交付物所包含的工作。這個(gè)交付組合架構(gòu)更可以讓我們?cè)谕粫r(shí)間為項(xiàng)目建立有關(guān)的工作計(jì)劃。

項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的目標(biāo)對(duì)軟件用戶來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是：項(xiàng)目及時(shí)開(kāi)發(fā)完成，達(dá)到管理要求，并成功應(yīng)用于企業(yè)管理，為企業(yè)創(chuàng)造效益。方案的用途可以讓用戶在沒(méi)有使用最終軟件的情況下，對(duì)未來(lái)軟件的使用方法和計(jì)算原理有足夠的認(rèn)識(shí)方案可以正確指導(dǎo)軟件開(kāi)發(fā)商進(jìn)行正確的開(kāi)發(fā)方案可以幫助軟件測(cè)試工作正常進(jìn)行方案可以指導(dǎo)用戶去使用未來(lái)的軟件方案可以作為雙方認(rèn)可的項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。