所謂培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結(jié)構、技能狀況等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。

人們的學習需求常常是帶有“機會主義”性質(zhì)的，即人們總是在工作組織中的某個特定“機遇”出現(xiàn)時，才意識到自己需要得到一定的培訓。而當培訓和日常工作相沖突的時候，人們往往又放棄了進行必要的培訓和學習。而對于一個組織來說，培訓需求分析既是確定培訓目標，設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為培訓活動的首要環(huán)節(jié)。

（一）培訓需求的層次分析

• 戰(zhàn)略層次分析。（對未來的分析，人力部發(fā)起，考慮改變組織優(yōu)先權的因素。）

• 組織層次分析。（找出企業(yè)存在問題并確定是否培訓，考察企業(yè)目標和對目標發(fā)生影響的因素。）

• 員工個人層次分析。（個人實際績效與績效標準對員工技能要求的差距分析。依據(jù)員工業(yè)績、技能測試和個人需求調(diào)查問卷。）

（二）培訓需求的對象分析

• 新員工培訓需求分析：對企業(yè)文化、制度、工作崗位的培訓，通常使用任務分析法。

• 在職員工培訓需求分析：新技術、技能要求的培訓，通常使用績效分析法。

（三）培訓需求的階段分析

• 目前培訓需求分析。（目前存在的問題和不足。）

• 未來培訓需求分析。（未來發(fā)展的需要。）

• 能力要求

培訓需求的產(chǎn)生不僅僅來源于企業(yè)中各個層次的員工個人的需要，它也同樣來源于企業(yè)中的各個特定職能部門群體的需要，甚至企業(yè)作為一個組織整體都有可能產(chǎn)生培訓需求。這就導致了培訓內(nèi)容和形式的多種多樣，特點也各不相同。

1、員工個人的培訓需求

某些培訓的需求是來源于企業(yè)中每一名成員的。例如，當企業(yè)的生存和發(fā)展取決于其領導者和手下員工對變化是否具有積極應對的意愿時，或者當企業(yè)轉(zhuǎn)人一個新的行業(yè)中時，相關的培訓需求產(chǎn)生是普遍的。

2、企業(yè)中各個職能部門的培訓需求

源于企業(yè)中特定群體的培訓需求。這些群體可能是一個具體的單位、部門或者機構，比如財務部門，人事部門；也可能是居于一個特定層次的職能，例如臨督；也可能是一種具體業(yè)務，或者僅僅是從事的一項特殊任務的機構，如清潔部門和安全保衛(wèi)部門。

3、企業(yè)整體的培訓需求

源于企業(yè)整體的培訓需求包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入新的經(jīng)營領域所進行的準備，員工為新工作所做的調(diào)整和預備；員工和組織的各種自我發(fā)展和提高的活動；規(guī)范培訓或?qū)Σ贿_標行為的指導和培訓手段的現(xiàn)代化。

培訓需求分析作為現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，它在培訓中具有重大作用。具體表現(xiàn)為：

1、充分認識現(xiàn)狀與目的差距

培訓需求分析的基本目標就是確認差距，即確認績效的應有狀況同現(xiàn)實狀況之間的差距。績效差距的確認一般包含三個環(huán)節(jié)；一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析，即理想的知識技能能力的標準或模式是什么？二是必須對現(xiàn)實實踐中的或現(xiàn)實缺少的知識、技能、能力進行分析；三是必須對理想的或所需要的知識，技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進行分析。這三個環(huán)節(jié)應獨立有序地進行，以保證分析的有效性。

有時需求分析并非如此簡單，每一個環(huán)節(jié)都有可能面臨各種挑戰(zhàn)。很多資源被用來確認所需要的知識，技能、能力、但這些資源相互之間可能發(fā)生沖突，這就要求組織內(nèi)部必須能夠做出相互的調(diào)解?，F(xiàn)代的知識、技能、能力的范圍可能相當寬泛，或者一項不可接受的實踐可能不會經(jīng)常發(fā)生，但是當它確實發(fā)生時又會產(chǎn)生嚴重的問題。當變革在組織標準和工作人員職位方面都發(fā)生時，需求分析并不僅僅是簡單的任務確定，它要求在變化的環(huán)境和對象中做出決策。

2、促進人事管理工作和員工培訓工作的有效結(jié)合

當需求分析考慮到培訓和開發(fā)時，需求分析的另一個重要作用便是能促進人事分類系統(tǒng)向人事開發(fā)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換。現(xiàn)代包括企業(yè)在內(nèi)的一般組織之中，大部分有自己的人事分類系統(tǒng)。人事分類系統(tǒng)作為一個資料基地，在做出關于補償金、員工福利、新員工錄用、預算等的決策方面非常重要，但在工作人員開發(fā)計劃、員工培訓和解決實際工作中等方面用處很小。

如果一個人事分類系統(tǒng)不能夠幫助人力資源部門的工作人員確定企業(yè)員工缺少什么技能以及如何獲得這些技能，員工們就不可能在一個較高的工作崗位上開發(fā)和承擔責任。如果這種系統(tǒng)不能包括培訓的詳細、特殊的需要它對員工培訓部門是沒有用的，當密切結(jié)合在一起時，這種系統(tǒng)就會變得更加具有綜合性，同時也具備了人力資源開發(fā)的功能。因此，把兩項工作有機的結(jié)合在一起，更有利于企業(yè)節(jié)約成本，提高培訓工作和人事管理工作的效率。

3、提供解決工作中的實際問題的方法

這是進行培訓需求人分析的重要原因之一?？晒┻x擇的方法可能是一些與培訓無關的選擇，如組織新設與撤銷、某些崗位的人員變動、新員工吸收，或者是幾個方法的綜合。一個選擇便是對已經(jīng)工作在組織中的工程人員進行再培訓，另一個選擇可能是雇傭已經(jīng)獲得高薪的、非常有資格的工程專家，或者是組織雇傭一些低薪的、缺乏相關素質(zhì)的員工，然后對他們進行大規(guī)模培訓。所有這些方法的選擇具有不同的培訓分類。最好的方法是把幾種可供選擇的方法綜合起來，使其包含多層次的培訓策略。這樣有利于節(jié)省成本，又能夠較好的實現(xiàn)目標。

4、能夠得出大量員工培訓的相關成果

培訓需求分析能夠形成一個規(guī)劃開發(fā)與評估的研究基地。一個好的需求分析能夠得出一系列的研究成果，確立培訓內(nèi)容，指出最有效的培訓戰(zhàn)略，安排最有效的培訓課程。同時，在培訓之前，通過研究這些資料，建立起一個標準，然后用這個標準來評估所進行的培訓項目的有效性。

5、決定培訓的價值和成本

如果進行了好的培訓需求分析，并且找到了存在的問題，管理人員就能夠把成本因素引入到培訓需求分析中去。這個時候需要培訓人員將不進行培訓的損失大于進行培訓的成本，那么培訓就是必然的、可行的。反之，如果不進行培訓的損失小于培訓的成本，則說明當前還不需要或不具備條件進行培訓。

6、能夠獲得各個方面的協(xié)助

工作人員對必要的工作程序的忽視，并不能排除組織對工作人員承擔的責任。如果一個組織能夠證明信息和技能被系統(tǒng)地傳授，就可以避免或減少不利條件的制約。同時，高層管理部門在對規(guī)劃投入時間和金錢前，對一些支持性的資料很感興趣。中層管理部門和受影響的工作人員通常支持建立在客觀的需求分析基礎之上的培訓規(guī)劃，因為他們參與了培訓需求分析過程。無論是組織內(nèi)部還是外部，需求分析提供了選擇適當指導方法與執(zhí)行策略的大量信息，這為獲得各方面的支持提供了條件。

從以上培訓需求分析的含義，可以看出培訓需求分析具有下列幾個特點：

1、需求分析主體的多樣性

從需求分析的主體來看，需求分析的主體具有多樣性，在一個企業(yè)中，培訓需求分析的參與者可能有以下這些人：

1）員工自身。員工培訓的對象就是每位員工自己，了解他們想學習什么，在實際工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以補充，將非常有助于培訓得到員工的支持和歡迎。

2）人力資源部工作人員。培訓需求分析的整個工作是由人力資源部門主持的，而且人力資源部門掌握了大量有關本企業(yè)員工知識技能、工作水平以及工作要求的相關資料，同時他們對每個崗位的要求和變化也是最清楚的。

3）上級。上級對員工的優(yōu)缺點一般比較清楚，他們能幫助人力資源部門明確培訓目標和培訓內(nèi)容。通常一些緊急培訓項目的提出都是由上級提出并親自督促執(zhí)行的。

4）下屬。與下屬訪談，可聽到對上級的評價，發(fā)現(xiàn)其工作中的優(yōu)點和不足，從中還可發(fā)現(xiàn)上級在哪些方面還存在缺陷，需要通過適當?shù)呐嘤杹硖岣摺?

5）同事。在一起共事的人通?；ハ啾容^了解，能向培訓部門提出比較中肯的建議，當然這要求員工能夠?qū)ψ约旱耐伦龀龉陀^的評價，參與分析的同事應該與受訓員工沒有太大的利害沖突關系。

6）有關方面的專家。專家具有豐富的經(jīng)驗和深厚的知識，因此向?qū)＜仪褰?，無疑會得到一些啟示。

7）客戶以及其他相關人員。 企業(yè)外的人員對企業(yè)存在的問題分析一般會更為客觀，這對培訓項目的設計是有幫助的。

2、需求分析主體的多層次性

從需求分析的客體來看，需求分析的客體具有多層次性，即要通過對組織及其成員的目標、技能、知識的分析，來確定個體的現(xiàn)有狀況與應有狀況的差距，組織的現(xiàn)有狀況與應有狀況的差距及組織與個體的未來狀況。

具體來說它包含了三個不同的層次：個體層次、組織層次、戰(zhàn)略層次。個體層次是如何可以讓員工在一個特定的職位上取得更大績效，進而得到更大的個人發(fā)展空間。組織層次的培訓則著眼于組織中的某個職能部門或者機構研究如何使得一個部門或者機構能夠更加有效的發(fā)揮作用，把一個團隊的績效最大化的問題。而戰(zhàn)略層次的培訓就是以整個企業(yè)組織為客體，考慮企業(yè)如何維持和強化自身的優(yōu)勢地位，并在市場的機遇和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

3、需求分析的核心在于從差距中確定培訓的必要性及培訓的內(nèi)容

從需求分析的核心來看，需求分析的核心就是通過對組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應有狀況之間差距的分析，來確定是否需要培訓以及培訓的內(nèi)容。

產(chǎn)生培訓需求原因可能有下面的一種或幾種。其中大致包括：企業(yè)經(jīng)營方向的變化，工作環(huán)境和崗位的變化、企業(yè)員工的人員變化以及企業(yè)績效低下。具體需要：

1）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。隨著現(xiàn)代社會的科技水平的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)比以往任何時候都靈活的調(diào)整著自己的經(jīng)營方向。這就給整個企業(yè)的所有員工提出了重新定位的問題。如何適應一個新的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境，并且能夠取得更佳的工作成績，就需要員工培訓來提供平穩(wěn)過渡的橋梁。

2）工作環(huán)境和崗位的變化。即使是在同一企業(yè)中繼續(xù)工作，許多管理者和手下的員工也必須接受其工作內(nèi)容、工作環(huán)境的顯著變化，或者于脆重新接受一項嶄新的工作。這在近些年來表現(xiàn)得極為突出。這些變化的產(chǎn)生源于：新的生產(chǎn)設備、新的加工方法新的工藝流程、企業(yè)管理風格的改變、以及企業(yè)的重新定位等變化。因此，組織和個人要在這種環(huán)境中得以生存并獲得發(fā)展，就必須對變化做出靈活的反應。對自身做出某些調(diào)節(jié)，這就產(chǎn)生了培訓的需求。

3）企業(yè)員工的人員變化。只要人們改變工作，無論這是主動選擇，還是被迫選擇的結(jié)果，無論其在本企業(yè)內(nèi)或在其他企業(yè)內(nèi)或在其他企業(yè)間改變工作，他們都必須接受相關的培訓，或者他們必然存在一種潛在的培訓需求；剛剛踏入社會的年輕人要獲得參加工作的相關培訓；而有著多年工作經(jīng)驗的員工則需要掌握新知識、學習新技能的培訓；對試圖獲得長遠發(fā)展和進一步提升的人而言，相關培訓更是不可或缺的。

4）企業(yè)績效低下。企業(yè)在對待由技術和其他變化所導致的培訓需求時，也同樣重視企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營績效。事實上，實現(xiàn)企業(yè)正常的既定的績效是相當重要的，但現(xiàn)實卻常常令人感到遺憾。某個環(huán)節(jié)的執(zhí)行失誤，對具體工作的疏忽大意，工作情緒低落等等都使企業(yè)應達到的績效沒有得好的實現(xiàn)。因此針對提高企業(yè)績效的員工培訓也應運而生。

4、需求分析結(jié)果的指導性

從需求分析的結(jié)果來看，需求分析具有很強的指導性，即它是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提、也是進行培訓評估的基礎。

培訓需求分析有多種途徑，如從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略著手，從現(xiàn)有員工的構成結(jié)構入手，從對企業(yè)的現(xiàn)有工作績效進行分析入手，或由工作中的一些重大事件（一般為失誤）入手等等。盡管培訓需求分析的突破口和路徑不同，但各種分析的結(jié)果大體上應該是相同的，因為組織中存在的問題是客觀的，組織所需要達到的目標也是客觀的。所以從哪一個方面入手并不重要，重要的是在需求分析過程中采取正確的方法，依靠合理的手段。

舉例來說，從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略入手，培訓部門應該分析當前或者未來的經(jīng)營距略對員工的要求是怎樣的，以及如何利用相關的培訓手段來使得員工達到這些要求。這是個從培訓計劃培訓籌備、課程安排到日程安排、組織實施的復雜過程。

另外，一般企業(yè)的人力資源部門都會進行人力資源工作分析，編制企業(yè)中各個職位的工作說明書和工作規(guī)范，這是培訓需求分析最容易獲得的資料來源。工作說明書不僅說明了工作職責，而且指出工作應達到的績效標準以及相應的工作中人的行為。工作規(guī)范則說明了工作對人的要求。由這兩者可大致確定培訓的目標，因為這是對企業(yè)員工最基本的要求。

總之，培訓需求的分析方法有很多，無法——介紹。這里介紹比較有代表性的兩種方法：

1、諾伊分析方法

諾伊分析方法是由著名企業(yè)管理專家R·A·諾伊提出的，它包括組織分析、任務分析以及人員分析三個要素。

在進行培訓需求分析，制定培訓規(guī)劃時，可以將調(diào)查收集的數(shù)據(jù)分門別類，分別歸入組織、人員、崗位這三個層面，然后從這三個層面上進行具體、詳盡的分析，以獲得所需的信息。

2、必要性分析方法

所謂必要性分析方法，是指通過收集并分析信息或資料，以確定是否通過培訓來解決組織存在問題的方法。它包括一系列的具體方法和技術。

必要性方法的意義在于：通過對組織進行徹底的分析，以確定組織中所存在的問題的類型以及是否可以由培訓來解決這些問題，還包括了運用培訓方式來解決這些問題的成本和收益如何等等一系列問題。

（一）做好培訓前期的準備工作

• 建立員工背景檔案：（培訓檔案，俗稱培訓臺帳。隨時增添內(nèi)容。）

• 同各部門人員保持密切聯(lián)系。（與各部門訪談）

• 向主管領導反映情況：采用設立信箱的形式收集需求并反饋。（個人需求—收集—向上匯報，或主動與公司高級管理人員訪談，如生產(chǎn)副總、安全副總等，落實下一步的培訓發(fā)展戰(zhàn)略）。

• 準備培訓需求調(diào)查。（將上述資料匯總后，將列出公司戰(zhàn)略層級的培訓方向與部門經(jīng)理談，部門經(jīng)理再落實給員工等等）

（二）制定培訓需求調(diào)查計劃

• 培訓需求調(diào)查工作的行動計劃－各工作的時間進度。（一般情況下公司每年的培訓計劃將在年初1月份左右發(fā)布實施，因此培訓需求計劃在上年的10月份開始進行）

• 確定培訓需求調(diào)查工作的目標。盡量提高可信度。（由于存在自下而上的收集程序，主管因素較大）

選擇合適的培訓需求調(diào)查方法－（第三個能力點具體講解，繁忙企業(yè)不宜面談；專業(yè)技術企業(yè)不家觀察，但可問卷調(diào)查或個別會談。）

• 確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容要注意不要太寬泛要多角度進行，便于取證，否則浪費時間金錢。（例如培訓預算表頭，項目、培訓對象、內(nèi)容、基本預算等）

（三）實施培訓需求調(diào)查工作

• 提出培訓需求建議或愿望。（分層級采集，例如可以開會將公司層面的培訓發(fā)展戰(zhàn)略布置給各部門領導）

• 調(diào)查、申報、匯總需求建議。報告給培訓負責人（編制培訓預算初稿，對培訓項目進行分類，如管理類、技術類、市場營銷類、外語類、重點培訓項目類等等）

• 分析培訓需求。（關注員工現(xiàn)狀、存在問題、期望。共同協(xié)商，根據(jù)公司層級、組織部門層級、個人需求三個方面進行溝通訪談）

• 匯總培訓需求意見，確認培訓需求。初步計劃和預算方案。（經(jīng)過修改后的進一步培訓計劃與預算）

（四）分析與輸出培訓需求結(jié)果（主要以分析報告為結(jié)果）

• 對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整理。

• 對培訓需求調(diào)查信息進行分析、總結(jié)。

• 根據(jù)緊急程度、個別需求或當前未來需求進行分析。

• 撰寫培訓需求分析報告。以調(diào)查信息為依據(jù)。

（一）循環(huán)評估模型

• 兩種培訓者：積極的、消極的。

• 搜集、跟蹤組織的業(yè)務人事和政策程序變動，及時預測和掌握組織的培訓需求。

• 組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。

（二）全面性任務分析模型

• 對組織、成員進行全面系統(tǒng)調(diào)查，確定差距，決定是否培訓和培訓內(nèi)容的一種方法。

• 計劃階段；研究階段；任務和技能目錄階段；規(guī)劃設計階段；執(zhí)行新的或修正的培訓規(guī)劃階段。

（三）績效差距分析模型

• 是一種重點分析方法。

• 發(fā)現(xiàn)問題階段；預先分析階段；需求分析階段。

（四）前瞻性培訓需求分析模型

• 對知識型員工的前瞻性分析是非常必要。

• 隨著發(fā)展，適應未來變化的需求會產(chǎn)生。（新市場、新技術或設備）

1.提高對培訓需求分析的重視程度，進一步完善培訓管理體系建設。

培訓需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距，這個差距就是培訓需求。一個企業(yè)要想獲得有效的培訓，為企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來收益，管理層必須加強對培訓需求分析的重視程度。培訓需求分析就是判斷是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程，它對企業(yè)的培訓工作致關重要，是真正有效地實施培訓的前提條件，是使培訓工作實現(xiàn)準確、及時和有效的重要保證。

在培訓工作中，企業(yè)的培訓制度往往體現(xiàn)著高層領導的管理理念，也決定了培訓在企業(yè)中所處的位置。因此，企業(yè)的領導應協(xié)同人力資源部經(jīng)常與員工溝通并進行培訓需求調(diào)查，科學地把握不同學歷、不同年齡層員工對培訓各方面的需求，確定員工需要進行哪些方面的培訓，哪些員工需要培訓，培訓的內(nèi)容和方式是什么，培訓真正見效所需要的時間，培訓的成本如何。只有針對員工真實的需求進行培訓，才能切實地達到培訓的目的，取得良好的培訓效果。

只有在準確定位培訓需求后，才能進行培訓方案的設計，編制培訓計劃，從而避免培訓工作流于形式。特別是人力資源部門要了解企業(yè)的目標、面臨的挑戰(zhàn)以及迎接挑戰(zhàn)中需要具備何種技能的人；隨后，人力資源部與高層領導者共同進行現(xiàn)狀分析，來探討企業(yè)總體的培訓需求、確定培訓的方向與重點；然后，人力資源部再召集各部門負責人，了解其對部門員工的期望。同時，在員工崗位績效評估的過程中設自我開發(fā)的欄目，了解員工的培訓需求，而后將兩者結(jié)合起來設計部門、員工的年度培訓計劃。無論是組織內(nèi)部還是外部，通過需求分析收集了制定培訓計劃、選擇培訓方式的大量信息，這無疑給將要制定的培訓計劃的實施營造了良好的氛圍，使培訓規(guī)劃得到全員性的支持。

2.建立短期培訓需求分析與前瞻性培訓需求分析相結(jié)合的分析模式。

為了解決企業(yè)在培訓工作中短期培訓需求分析與前瞻性培訓需求分析相脫節(jié)的現(xiàn)象，在進行員工培訓需求分析時，企業(yè)人力資源管理部門應透徹理解企業(yè)戰(zhàn)略，準確把握企業(yè)發(fā)展方向，突出前瞻性培訓需求分析實際效能。采用前瞻性培訓需求分析方法，預測企業(yè)未來工作變化、職工調(diào)動情況、新T作職位對員工的要求以及員工已具備的知識水平和尚欠缺的部分。因此，負責培訓和開發(fā)的工作人員應該在制定培訓計劃以前要把握住這種變革，滿足技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要。然而，需求分析的“前瞻性”未必都是塒戰(zhàn)略與、 務發(fā)展要求的響應，如果由于企業(yè)缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃，就會存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的風險。這種直接依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或經(jīng)營管理報告等企業(yè)文獻得出前瞻性實質(zhì)內(nèi)容的風險將更大。這時就需要短期培訓需求分析作為有效的補充。短期培訓需求分主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營目標、生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)狀況、未能實現(xiàn)的生產(chǎn)任務、企業(yè)運行中存在的問題等方面，找出問題產(chǎn)生的原因，確認培訓是解決問題的有效途徑。因此，在改進分析模式時，應將取其“前瞻性”的精髓融入各階段的短期培訓需求分析中，從而使企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展與現(xiàn)階段業(yè)務發(fā)展方向?qū)ε嘤栃枨蟮挠绊懛治鲞M行有機結(jié)合，形成機制化的分析模式。

3.以科學的信息收集方法，奠定好培訓需求分析的基礎。

收集培訓需求信息的方法有很多，主要有六種：調(diào)查問卷法、觀察法、關鍵人員訪談法、閱讀工作說明書法、訪問專家法、重大事故記錄法等。在具體收集培訓需求信息時，不能只片面地使用一種方法，而要結(jié)合使用兩種以上的方法，避免得到的信息不全面或不真實。準確全面的培訓需求信息，可以為培訓需求分析工作奠定堅實的基礎。

4.強化我國代企業(yè)培訓需求的層次化分析模式。

企業(yè)的培訓需求是由各個方面的原因引起的，確定進行培訓需求分析并收集到相關的資料后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。培訓需求分析可以在三個層次上進行，即組織層次分析、工作崗位層次分析和員工個人層次分析。并且，這三大層次并不是截然分開的，而是相互關聯(lián)、互有交叉。因此，在進行培訓需求分析時，應把三個層次綜合起來，以保證培訓需求分析的有效性。

(1)組織層次分析。它指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求，需要對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行分析，包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、競爭對手的發(fā)展情況、企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等進行分析，關鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標與培訓需求之間的聯(lián)系。因此，在分析的過程中應該根據(jù)需要確定培訓需求和培訓對象的實際，綜合考慮組織未來要求的人事計劃、培訓成果轉(zhuǎn)換的組織培訓氣候和改善組織氣氛與個體滿意度三個方面因素。

(2)工作崗位層次分析。這一層面的分析需要確定培訓的內(nèi)容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力，包括系統(tǒng)地收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標準。同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。這個層次的培訓需求決定了培訓的內(nèi)容。

(3)員工個人層次分析。主要是確定員工目前的實際工作績效與企業(yè)的員工績效標準對員工技能的要求之間是否存在差距，主要是為了將來評價培訓的結(jié)果和評估未來培訓的需要。信息來源包括員工業(yè)績考核的記錄、員工技能測試成績以及員工個人填寫培訓需求問卷等資料。例如天津一汽公司開展培訓需求分析的實例進行具體說明。

該企業(yè)為了使培訓有的放矢，真正對員工有所幫助，首先根據(jù)員工工作態(tài)度和工作技能的項要求，并結(jié)合本企業(yè)實際對員工個人培訓需求進行分析，將把員工劃分在四個區(qū)域內(nèi)，如下圖：

對于第Ⅰ區(qū)的員工(工作態(tài)度好，且工作技能高)，他們已經(jīng)是或者很快會成為企業(yè)的骨干員工。對于這些員工，企業(yè)應考慮其成長和職業(yè)發(fā)展的需要，安排相應的培訓，如需要應投資對其進行相應的深造，達到激勵的目的。對于在第Ⅱ區(qū)的員工(工作態(tài)度不好，且工作技能高)，他們的工作技能已經(jīng)符合企業(yè)的要求，所以要解決的是工作態(tài)度問題。企業(yè)通過座談或單獨溝通的形式，及時地了解該區(qū)員工的想法，從而給他們更多的施展才華的機會。對于第Ⅲ區(qū)的員工(工作態(tài)度好，且工作技能低)，主要側(cè)重于保健性培訓，培訓的目的是使他們盡快地適應崗位的要求，使他們能夠更好地為企業(yè)工作。對于第Ⅳ區(qū)的員工(工作態(tài)度不好，且工作技能也很低)，人力資源部門分別與該類員工和其直接上級進行一次談話，全面地了解實情，如果情況屬實，要求員工在有限的時間內(nèi)達到崗位要求，否則就要進行轉(zhuǎn)崗或辭退處理。該企業(yè)對員工進行有效地劃分之后，清楚地看到不同的員工對培訓的需求是不一樣的，所以一桿子地對員工安排一樣的培訓，效果肯定不好。這樣使該企業(yè)清楚地分析出員工真正的培訓需求，制定了有效的培訓計劃，為企業(yè)的發(fā)展帶來收益，節(jié)約培訓資源。如天津一汽公司為了進一步確認培訓需求分析的基本目標是否存在差距，又建立了完善的效果評估與跟蹤制度來檢驗培訓效果。只有在培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才算結(jié)束。

在對培訓效果進行評估時，該企業(yè)研究了以下問題：一是培訓后員工的工作行為是否發(fā)生了變化?二是這些變化是不是培訓引起的?三是這些變化是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標? 四是下一批受訓者在完成相同的培訓后是否會發(fā)生相同的行為變化?天津一汽公司通過深層次、綜合性的培訓需求分析實施了不同方式方法員工培訓，贏得了員工的支持，形成系統(tǒng)化的體系模式，為公司培養(yǎng)大批專業(yè)型人才奠定了基礎。

企業(yè)培訓要擺脫“為完成培訓指標而培訓”的尷尬局面，逐步成為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。這就要求人力資源部門確實有效的為企業(yè)制定出適應企業(yè)總體目標發(fā)展和員工培訓需求的培訓計劃。而做好這些工作的首要環(huán)節(jié)就是一一培訓需求分析。企業(yè)在決定對員工進行培訓之前，必須運用科學的方法，認真進行組織分析、任務分析和人員分析。然后再確定參加培訓的人員，制定相應的培訓計劃，并對培訓需求進行評估和跟蹤，使培訓真正做到有的放矢，對癥下藥，這樣才不會浪費企業(yè)的培訓資源。