企業(yè)文化戰(zhàn)略就是指在正確理解和把握企業(yè)現(xiàn)有文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)任務(wù)和總體戰(zhàn)略，分析現(xiàn)有企業(yè)文化的差距，提出并建立企業(yè)文化的目標(biāo)模式。我們可以從三個(gè)方面加以界定。

1.企業(yè)文化戰(zhàn)略是一個(gè)從屬性的戰(zhàn)略

企業(yè)管理作為一種手段，從管理性能上看，可以分為“軟”與“硬”兩個(gè)系統(tǒng)；若從管理戰(zhàn)略上看，可以劃分為“軟戰(zhàn)略”與“硬戰(zhàn)略”兩個(gè)系統(tǒng)。企業(yè)文化戰(zhàn)略屬于“軟戰(zhàn)略”的范疇，它的制度與實(shí)施從屬于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.企業(yè)文化戰(zhàn)略是一種目標(biāo)模式

它規(guī)定了在某一中長(zhǎng)期階段內(nèi)，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一種什么樣的文化形象，這種文化形象對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到什么樣的作用等。

3.企業(yè)文化戰(zhàn)略包含有“策略” 的成分

即為營(yíng)造或改變企業(yè)文化采取的步驟、手段以及其他配套的系統(tǒng)工作，如評(píng)估評(píng)價(jià)等。

在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，文化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的許多影響都被置于企業(yè)行為動(dòng)機(jī)的原始部位，它處于行為動(dòng)機(jī)的意識(shí)層面之下，以至于文化的作用往往被人們所忽視。但事實(shí)上，由于文化本身所具有的無(wú)形性、軟約束性、相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性等，使文化始終以一種不可抗逆的方式影響著企業(yè)。特別是當(dāng)企業(yè)進(jìn)行改革時(shí)，若這種改革與企業(yè)文化不能一致，文化便會(huì)產(chǎn)生阻礙改革的現(xiàn)象。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略與文化相協(xié)調(diào)一致，便成為企業(yè)所要解決的一個(gè)重要問(wèn)題。一般說(shuō)來(lái)，可有兩種方式進(jìn)行協(xié)調(diào)：

• 企業(yè)目前的文化仍能適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要求，且企業(yè)文化已根深蒂固，在這種情況下，企業(yè)戰(zhàn)略做相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)現(xiàn)存的文化；
• 調(diào)整企業(yè)文化適應(yīng)戰(zhàn)略，調(diào)整一個(gè)公司的文化去適應(yīng)一個(gè)新戰(zhàn)略比改變戰(zhàn)略去適應(yīng)公司現(xiàn)存的文化更為有效。

由于企業(yè)文化戰(zhàn)略的基本信念、價(jià)值觀與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并體現(xiàn)在企業(yè)成員的行為方式中，使企業(yè)成員以更大熱情去完成企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，可使企業(yè)取得良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

20世紀(jì)80年代，美國(guó)企業(yè)在研究企業(yè)文化過(guò)程中把企業(yè)文化戰(zhàn)略作為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分來(lái)認(rèn)識(shí)和實(shí)施，使其企業(yè)扭轉(zhuǎn)敗局，從而得到快速發(fā)展。

1．企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，是以某一階段的效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一旦確定，就需要去實(shí)施，實(shí)施過(guò)程中遇到的各種困難和問(wèn)題，如技術(shù)問(wèn)題、管理問(wèn)題等，要解決這些問(wèn)題，僅靠物質(zhì)刺激和懲罰手段是不夠的，還需要一種動(dòng)力、一種精神、一種文化，這就是企業(yè)文化戰(zhàn)略。一種優(yōu)良的文化一旦確立，它就會(huì)逐漸成為企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的保證。

2．企業(yè)文化戰(zhàn)略是建立良好企業(yè)文化的前提

一個(gè)企業(yè)要想建立自己的企業(yè)文化，必須要有一個(gè)目標(biāo)，即企業(yè)文化戰(zhàn)略。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化是隨企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生的，但這種企業(yè)文化僅僅是企業(yè)自發(fā)產(chǎn)生的一種文化現(xiàn)象，還不是現(xiàn)代管理學(xué)意義上的企業(yè)文化，它只是管理過(guò)程總中的一種副產(chǎn)品，是一種良好的風(fēng)氣。而現(xiàn)代管理學(xué)意義上的企業(yè)文化是一種管理理論，是在原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。

企業(yè)文化戰(zhàn)略制定是企業(yè)文化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟，也是戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容，一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略制定包括以下幾個(gè)相互銜接的環(huán)節(jié)：

1．樹(shù)立正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想

由于企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的共同價(jià)值準(zhǔn)則和精神觀念，對(duì)企業(yè)職工有著強(qiáng)烈的內(nèi)聚力、向心力和持久力，具有無(wú)形的導(dǎo)向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想對(duì)于創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化具有重要的指導(dǎo)作用。尤其是對(duì)于當(dāng)前我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，弘揚(yáng)時(shí)代精神，振奮民族意識(shí)，體現(xiàn)職工主人翁思想，堅(jiān)持集體主義價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，將是中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略思想的主旋律。

2．確定企業(yè)文化戰(zhàn)略模式

由于各種企業(yè)所面臨的環(huán)境不同，企業(yè)發(fā)展的階段有所差別，企業(yè)職工的文化素質(zhì)參差不齊，因此企業(yè)文化的戰(zhàn)略模式也各有千秋。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略模式包括這樣幾種：

• 先導(dǎo)型的，全力以赴追求企業(yè)文化的先進(jìn)性和領(lǐng)導(dǎo)性，如搶先型、改革型、風(fēng)險(xiǎn)型的戰(zhàn)略模式；
• 探索型的，敢于開(kāi)拓，敢于創(chuàng)新，敢于獨(dú)樹(shù)一幟，與眾不同；
• 穩(wěn)定型的，按照自己的運(yùn)行規(guī)律步步為營(yíng)，穩(wěn)打穩(wěn)扎；
• 追隨型的，并不搶先實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略，而是當(dāng)出現(xiàn)成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)立即進(jìn)行模仿或加以改進(jìn)；
• 惰性型的，奉行穩(wěn)妥主義，不冒風(fēng)險(xiǎn)，安于現(xiàn)狀；
• 多元型的，沒(méi)有一成不變的戰(zhàn)略模式，堅(jiān)持實(shí)用態(tài)度，或綜合進(jìn)行，或任其發(fā)展，哪種有用就采用哪種模式。

3．劃分企業(yè)文化戰(zhàn)略階段

由于不同的企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，企業(yè)文化的進(jìn)程有先有后，就是同一個(gè)企業(yè)的發(fā)展也有不同發(fā)展階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)程有快有慢，因此應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是地認(rèn)真分析自己企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，以利于企業(yè)文化戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略階段包括：

• 初創(chuàng)階段；
• 上升階段；
• 成熟階段；
• 衰退階段；
• 變革階段。

4．制定企業(yè)文化戰(zhàn)略方案

為了達(dá)到企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部條件的分析與預(yù)測(cè)，制定出科學(xué)、最優(yōu)和滿(mǎn)意的企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。方案的制訂可以根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期的不同重點(diǎn)，劃分為總體戰(zhàn)略方案和各部門(mén)、各單位、各下屬的分體戰(zhàn)略，或者是全領(lǐng)域戰(zhàn)略和局部領(lǐng)域戰(zhàn)略。制訂方案要貫徹可行性準(zhǔn)則，既要把握方案的時(shí)機(jī)是否成熟，又要注意該方案在實(shí)踐中能否行得通，同時(shí)還要兼顧必要的應(yīng)變方案。最后通過(guò)一定的評(píng)估方案，選出理想的最佳方案或理想的綜合方案。

5．明確企業(yè)文化戰(zhàn)略重點(diǎn)

所謂企業(yè)文化戰(zhàn)略重點(diǎn)是指那些對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有關(guān)鍵作用而又有發(fā)展優(yōu)勢(shì)或者自身發(fā)展薄弱而需要著重加強(qiáng)的方面、環(huán)節(jié)和部分。對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)有所不同，有的重點(diǎn)在于培養(yǎng)企業(yè)精神、企業(yè)意識(shí)、企業(yè)道德，有的重點(diǎn)在于塑造企業(yè)形象、規(guī)范企業(yè)制度，有的重點(diǎn)在于樹(shù)立廠風(fēng)廠貌、端正經(jīng)營(yíng)風(fēng)尚、提高企業(yè)素質(zhì)，等等。因此，抓準(zhǔn)了戰(zhàn)略重點(diǎn)，不僅有助于企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點(diǎn)突破，而且也會(huì)由此而找到了企業(yè)走上振興之路的關(guān)鍵。

6．選擇卓有成效的企業(yè)文化戰(zhàn)略策略

企業(yè)文化戰(zhàn)略策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的重要措施、手段和技巧。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨(dú)特的戰(zhàn)略策略，以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)和推行戰(zhàn)略行動(dòng)。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略策略所遵循的原則包括：

• 針對(duì)性，必須針對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；
• 靈活性，要因時(shí)因事因地隨機(jī)應(yīng)變，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化多端的特征；
• 適當(dāng)性，要講求實(shí)效恰到好處，不過(guò)分追新和夸張或搞形式；
• 多元性，各種策略技巧相互配套，有機(jī)結(jié)合，謀求最佳配合和整體優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)在選擇了正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略之后，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)入有效的戰(zhàn)略實(shí)施，以保證戰(zhàn)略的成功和實(shí)效。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施包括以下幾種措施：

1．建立戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃體系

即通過(guò)把戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)期目標(biāo)分解為各種短期計(jì)劃、行動(dòng)方案和操作程序，使各級(jí)管理人員和職工明確各自的責(zé)任體系和任務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以保證各種實(shí)施活動(dòng)與企業(yè)文化戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略重點(diǎn)的相互一致。

2．通過(guò)一定的組織機(jī)構(gòu)實(shí)施

企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)施，要求建立一個(gè)高效率的組織機(jī)構(gòu)，通過(guò)相互協(xié)調(diào)、相互信任和合理授權(quán)，以保證企業(yè)文化戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

3．提供必要的物質(zhì)條件、硬件設(shè)施和財(cái)務(wù)支持

這既是塑造企業(yè)形象的內(nèi)在要求，也是企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

4．努力創(chuàng)造有利于實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的文化氛圍和環(huán)境

通過(guò)一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業(yè)文化戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和要求，使之家喻戶(hù)曉，人人明白，使全體職工深刻理解企業(yè)文化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)。

根據(jù)企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念，我們可以看出企業(yè)文化戰(zhàn)略具有以下特點(diǎn)：

(一)柔中帶剛性

相對(duì)于企業(yè)的設(shè)備和產(chǎn)品等具有剛性的特點(diǎn)，企業(yè)文化卻具有柔中帶剛性的特點(diǎn)。所謂剛性，是指企業(yè)的生產(chǎn)資料和勞動(dòng)產(chǎn)品等不因外力作用而改變其形態(tài)的屬性。人們稱(chēng)它們?yōu)椤坝布薄Ｆ髽I(yè)文化戰(zhàn)略是一種精神上的東西，它是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐步形成的人們的共同價(jià)值觀，企業(yè)成員行為的準(zhǔn)則，企業(yè)員工從長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成了自覺(jué)遵守的行為規(guī)則，對(duì)每個(gè)成員都能做到自我約束。這種共同的行為準(zhǔn)則長(zhǎng)期以來(lái)與每個(gè)成員個(gè)人的行為逐漸合拍起來(lái)，逐步形成企業(yè)的作風(fēng)和精神，這種共同價(jià)值觀和共同的行為準(zhǔn)則，雖然不具有像“硬件”那樣的“不可縮性”，但卻有自己柔中帶剛的特點(diǎn)。它的柔中帶剛性只是形式上的，它具有一種無(wú)形的力量，使人們內(nèi)心感到有一種緊迫感、柔性壓力感。尤其是在企業(yè)文化初創(chuàng)階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略更具有強(qiáng)制性和自覺(jué)性的兩重性，柔性與剛性的兩重性。企業(yè)管理必須把對(duì)物的“剛性管理”和對(duì)人的 “柔性管理”結(jié)合起來(lái)。

(二)循序漸進(jìn)性

企業(yè)文化的創(chuàng)立和發(fā)展是一個(gè)過(guò)程，是經(jīng)過(guò)多年的培育而逐漸形成起來(lái)的，不是一蹴而就的一日之功。

(三)潛移默化性

企業(yè)文化一旦形成，便會(huì)在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中通過(guò)各種形式無(wú)聲無(wú)息地滲透到員工的思想中去，逐步形成企業(yè)的共同價(jià)值觀。企業(yè)文化會(huì)在漫長(zhǎng)的發(fā)展進(jìn)程中，不斷激勵(lì)廣大企業(yè)員工，像無(wú)聲的命令，潛移默化地促使員工朝同一目標(biāo)不斷前進(jìn)。

(四)一脈相傳性

一脈相傳性也可叫繼承性，好的企業(yè)文化一旦產(chǎn)生，便會(huì)世代相傳，特別是企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀、創(chuàng)業(yè)精神極大地影響著企業(yè)文化。企業(yè)創(chuàng)始人所創(chuàng)立的企業(yè)文化會(huì)綿延發(fā)展，并在實(shí)踐中不斷豐富其內(nèi)容。日本松下幸之助所創(chuàng)立的松下電器公司獨(dú)具特色的企業(yè)文化，不斷激勵(lì)企業(yè)員工的意志，不斷創(chuàng)造出新成績(jī)，也不會(huì)因松下故世而中斷。

企業(yè)文化戰(zhàn)略的作用有如下幾點(diǎn)：

(一)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

企業(yè)文化是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐漸形成的，有著共同的價(jià)值觀、共同理想，并有共同行為準(zhǔn)則、共同價(jià)值觀取向的一種微觀文化體系。因此，它使企業(yè)形成了一種利益共同體。員工群眾在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中很自然地用共同行為準(zhǔn)則約束自己的行為，并以此調(diào)節(jié)人與人之間的關(guān)系。企業(yè)文化能使工人自我約束、自覺(jué)遵守，強(qiáng)調(diào)自主行為，變被動(dòng)為主動(dòng)，變外力推動(dòng)為內(nèi)力推動(dòng)。它能排除人為的一些阻礙企業(yè)發(fā)展的摩擦，建立融洽的人際關(guān)系。人們?cè)跒楣餐哪繕?biāo)彼此尊重、相互學(xué)習(xí)。這種凝聚力的產(chǎn)生，使得企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致，努力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。

(二)調(diào)動(dòng)員工的積極性和首創(chuàng)精神

因?yàn)橛泄餐膬r(jià)值觀和價(jià)值取向，企業(yè)努力創(chuàng)造一切可能的條件，充分發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)，發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神。國(guó)外的一些企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的活動(dòng)中有許多形式，諸如：發(fā)明創(chuàng)造小組、文體活動(dòng)社團(tuán)、合理化建議小組等多種多樣的形式，為員工發(fā)揮自己的聰明才智創(chuàng)造必不可少的條件。這些活動(dòng)的宗旨在于努力創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，使企業(yè)員工充分實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，盡可能做到心情舒暢。一方面調(diào)動(dòng)其積極性，一方面也緩解了勞資關(guān)系。

(三)樹(shù)立良好的企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位

企業(yè)是社會(huì)的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是在自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，依照法律，按科學(xué)規(guī)律生產(chǎn)和管理好企業(yè)，為社會(huì)提供更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)在自己的實(shí)踐中形成的企業(yè)文化不僅可起到凝聚全體員工的作用，同時(shí)在自己與社會(huì)的聯(lián)系中逐步樹(shù)立企業(yè)的良好形象，使自己的企業(yè)在社會(huì)上建立高度的信任感和崇高的信譽(yù)。

(四)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而奮斗

因?yàn)橛兄餐膬r(jià)值觀，因此能團(tuán)結(jié)企業(yè)員工為企業(yè)的最高目標(biāo)去奮斗、去拼搏。

案例：惠普公司的企業(yè)文化

1939 年，在加利福尼亞州帕羅奧托城的一個(gè)車(chē)庫(kù)中，美國(guó)斯坦福大學(xué)的比爾·惠利特與戴夫·帕卡德決定開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)，由他們兩人的姓聯(lián)合命名的惠普公司，初期生產(chǎn)的產(chǎn)品是比同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格低、性能好的聲波振蕩器。惠普公司在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)中，雄厚強(qiáng)大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)方面起到了關(guān)鍵作用。

公司創(chuàng)立之初，公司的創(chuàng)立者們就明確了其經(jīng)營(yíng)宗旨：瞄準(zhǔn)科學(xué)技術(shù)與工程技術(shù)市場(chǎng)，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營(yíng)宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理論。由于他們聘用與選拔員工也按這一價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行，并對(duì)公司員工大力灌輸這一思想，從而使這一價(jià)值觀成為惠普公司的核心價(jià)值觀?；萜展镜暮诵膬r(jià)值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作精神。在這一核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱(chēng)為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種惠普激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)。

在這一文化系統(tǒng)中，惠普模式注重以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一位權(quán)力人；提倡人人尊重與人人平等，注重對(duì)員工業(yè)績(jī)的肯定，對(duì)員工表示出信任和尊敬；倡導(dǎo)顧客服務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為宗旨，有效解決顧客的實(shí)際困難；極力為公司股東服務(wù)，以追求利潤(rùn)最大化為目的，承諾不搞無(wú)利可圖的業(yè)務(wù)，并逐漸形成了一套企業(yè)員工默認(rèn)的準(zhǔn)則，如家庭觀準(zhǔn)則、為人處世簡(jiǎn)樸準(zhǔn)則等。

在經(jīng)營(yíng)管理策略上，實(shí)行“走動(dòng)式管理”和“目標(biāo)管理”相結(jié)合的方式，從而形成了植根于公司企業(yè)文化之上的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)管理方式：提倡管理者“下基層走動(dòng)”，隨時(shí)了解一線情況，增進(jìn)與員工交流與溝通；普遍采取目標(biāo)管理形式，在實(shí)際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模；堅(jiān)持寬松自由的辦公環(huán)境，努力培育公開(kāi)、透明、民主的工作風(fēng)格。

惠普的企業(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營(yíng)管理方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。公司在二十世紀(jì)五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場(chǎng)價(jià)格就增加了 5.6倍。投資回報(bào)率高達(dá)15%。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，惠普公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，時(shí)至今日，它已成為全球最大的電腦打印機(jī)制造商。

事實(shí)上，惠普公司的核心價(jià)值觀一直被視為公司成功哲學(xué)的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神為價(jià)值取向的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)公司多年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中保持較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，同時(shí)，融于每位員工思想之中的為顧客服務(wù)的價(jià)值現(xiàn)也大大提高了惠普公司對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)程度。

同時(shí)，惠普的文化體系并不是一個(gè)僵化的體系，而是一個(gè)能適應(yīng)變化，作出反應(yīng)的開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的體系?；萜盏臎Q策者們認(rèn)為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分。從公司發(fā)展的全部過(guò)程來(lái)看，多年來(lái)，公司中基本的核心價(jià)值觀念是基本穩(wěn)定的，植根于核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營(yíng)理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營(yíng)策略和某些經(jīng)營(yíng)方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的。

值得注意的是，惠普公司這種開(kāi)放而動(dòng)態(tài)的文化體系以及其擁有的隨機(jī)制宜的機(jī)制與公司相對(duì)穩(wěn)定的核心價(jià)值觀并不矛盾，相反，核心價(jià)值觀還是這種體系與機(jī)制賴(lài)以生存和發(fā)揮作用的保證與基石?；萜盏母邔咏?jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因，正是公司企業(yè)文化的核心價(jià)值?！斑@種價(jià)值觀念、行為方式的內(nèi)核促使人們重視公司構(gòu)成的主要要素成分，關(guān)注引起改革的那些新觀點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)才能”。當(dāng)各個(gè)構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時(shí)，核心價(jià)值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會(huì)作出反應(yīng)，這是一種內(nèi)在的、自愿的反應(yīng)，這一反應(yīng)要求企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)方式，以使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。

在這種“更高更好”的企業(yè)文化推動(dòng)下，惠普公司在20世紀(jì)90年代又得到了空前發(fā)展。 1992年年收入達(dá)16億美元，1993年為20億美元，1994年達(dá)到25億美元，1995年后，收入增長(zhǎng)進(jìn)一步加快，年收入從31億美元迅速增長(zhǎng)到 1997年的428億美元?；萜展镜陌l(fā)展歷程與驕人業(yè)績(jī)從實(shí)踐上證明：強(qiáng)有力的企業(yè)文化是企業(yè)取得成功的新的“金科玉律”。

在惠普公司案例的分析中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題，那就是惠普公司的企業(yè)文化系統(tǒng)何以能在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的公司經(jīng)營(yíng)中持續(xù)地發(fā)揮著，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)增長(zhǎng)的作用，而同樣具有雄厚企業(yè)文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車(chē)公司、J·C·彭尼公司等，其企業(yè)文化系統(tǒng)卻沒(méi)能持續(xù)有利地促進(jìn)公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)呢？約翰·科特認(rèn)為：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強(qiáng)有力且策略適應(yīng)的文化體系。這一體系使得公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直保持良好，它的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雖有波折，但也令人較為樂(lè)觀。”可見(jiàn)，要使企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價(jià)值觀必須是先進(jìn)而有效的，這一體系應(yīng)是一個(gè)開(kāi)放而動(dòng)態(tài)的體系，擁有能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化而適時(shí)調(diào)整的機(jī)制。這也許是惠普案例給我們的最大啟示。