企業(yè)文化戰(zhàn)略就是指在正確理解和把握企業(yè)現(xiàn)有文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)任務(wù)和總體戰(zhàn)略，分析現(xiàn)有企業(yè)文化的差距，提出并建立企業(yè)文化的目標模式。我們可以從三個方面加以界定。

1.企業(yè)文化戰(zhàn)略是一個從屬性的戰(zhàn)略

企業(yè)管理作為一種手段，從管理性能上看，可以分為“軟”與“硬”兩個系統(tǒng)；若從管理戰(zhàn)略上看，可以劃分為“軟戰(zhàn)略”與“硬戰(zhàn)略”兩個系統(tǒng)。企業(yè)文化戰(zhàn)略屬于“軟戰(zhàn)略”的范疇，它的制度與實施從屬于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.企業(yè)文化戰(zhàn)略是一種目標模式

它規(guī)定了在某一中長期階段內(nèi)，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一種什么樣的文化形象，這種文化形象對企業(yè)的發(fā)展起到什么樣的作用等。

3.企業(yè)文化戰(zhàn)略包含有“策略” 的成分

即為營造或改變企業(yè)文化采取的步驟、手段以及其他配套的系統(tǒng)工作，如評估評價等。

在企業(yè)成長過程中，文化對企業(yè)產(chǎn)生的許多影響都被置于企業(yè)行為動機的原始部位，它處于行為動機的意識層面之下，以至于文化的作用往往被人們所忽視。但事實上，由于文化本身所具有的無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性和連續(xù)性等，使文化始終以一種不可抗逆的方式影響著企業(yè)。特別是當企業(yè)進行改革時，若這種改革與企業(yè)文化不能一致，文化便會產(chǎn)生阻礙改革的現(xiàn)象。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略與文化相協(xié)調(diào)一致，便成為企業(yè)所要解決的一個重要問題。一般說來，可有兩種方式進行協(xié)調(diào)：

• 企業(yè)目前的文化仍能適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營要求，且企業(yè)文化已根深蒂固，在這種情況下，企業(yè)戰(zhàn)略做相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)現(xiàn)存的文化；
• 調(diào)整企業(yè)文化適應(yīng)戰(zhàn)略，調(diào)整一個公司的文化去適應(yīng)一個新戰(zhàn)略比改變戰(zhàn)略去適應(yīng)公司現(xiàn)存的文化更為有效。

由于企業(yè)文化戰(zhàn)略的基本信念、價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，并體現(xiàn)在企業(yè)成員的行為方式中，使企業(yè)成員以更大熱情去完成企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，可使企業(yè)取得良好的經(jīng)營績效。

20世紀80年代，美國企業(yè)在研究企業(yè)文化過程中把企業(yè)文化戰(zhàn)略作為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分來認識和實施，使其企業(yè)扭轉(zhuǎn)敗局，從而得到快速發(fā)展。

1．企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，是以某一階段的效益為衡量標準的。企業(yè)的發(fā)展目標一旦確定，就需要去實施，實施過程中遇到的各種困難和問題，如技術(shù)問題、管理問題等，要解決這些問題，僅靠物質(zhì)刺激和懲罰手段是不夠的，還需要一種動力、一種精神、一種文化，這就是企業(yè)文化戰(zhàn)略。一種優(yōu)良的文化一旦確立，它就會逐漸成為企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的保證。

2．企業(yè)文化戰(zhàn)略是建立良好企業(yè)文化的前提

一個企業(yè)要想建立自己的企業(yè)文化，必須要有一個目標，即企業(yè)文化戰(zhàn)略。這是因為企業(yè)文化是隨企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生的，但這種企業(yè)文化僅僅是企業(yè)自發(fā)產(chǎn)生的一種文化現(xiàn)象，還不是現(xiàn)代管理學(xué)意義上的企業(yè)文化，它只是管理過程總中的一種副產(chǎn)品，是一種良好的風氣。而現(xiàn)代管理學(xué)意義上的企業(yè)文化是一種管理理論，是在原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立起來的。

企業(yè)文化戰(zhàn)略制定是企業(yè)文化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟，也是戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容，一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略制定包括以下幾個相互銜接的環(huán)節(jié)：

1．樹立正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想

由于企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的共同價值準則和精神觀念，對企業(yè)職工有著強烈的內(nèi)聚力、向心力和持久力，具有無形的導(dǎo)向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想對于創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化具有重要的指導(dǎo)作用。尤其是對于當前我國的企業(yè)來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現(xiàn)職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是中國企業(yè)文化戰(zhàn)略思想的主旋律。

2．確定企業(yè)文化戰(zhàn)略模式

由于各種企業(yè)所面臨的環(huán)境不同，企業(yè)發(fā)展的階段有所差別，企業(yè)職工的文化素質(zhì)參差不齊，因此企業(yè)文化的戰(zhàn)略模式也各有千秋。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略模式包括這樣幾種：

• 先導(dǎo)型的，全力以赴追求企業(yè)文化的先進性和領(lǐng)導(dǎo)性，如搶先型、改革型、風險型的戰(zhàn)略模式；
• 探索型的，敢于開拓，敢于創(chuàng)新，敢于獨樹一幟，與眾不同；
• 穩(wěn)定型的，按照自己的運行規(guī)律步步為營，穩(wěn)打穩(wěn)扎；
• 追隨型的，并不搶先實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，而是當出現(xiàn)成功的經(jīng)驗時立即進行模仿或加以改進；
• 惰性型的，奉行穩(wěn)妥主義，不冒風險，安于現(xiàn)狀；
• 多元型的，沒有一成不變的戰(zhàn)略模式，堅持實用態(tài)度，或綜合進行，或任其發(fā)展，哪種有用就采用哪種模式。

3．劃分企業(yè)文化戰(zhàn)略階段

由于不同的企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，企業(yè)文化的進程有先有后，就是同一個企業(yè)的發(fā)展也有不同發(fā)展階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施進程有快有慢，因此應(yīng)當實事求是地認真分析自己企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，以利于企業(yè)文化戰(zhàn)略的持續(xù)進行。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略階段包括：

• 初創(chuàng)階段；
• 上升階段；
• 成熟階段；
• 衰退階段；
• 變革階段。

4．制定企業(yè)文化戰(zhàn)略方案

為了達到企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標，應(yīng)當依據(jù)對企業(yè)內(nèi)部和外部條件的分析與預(yù)測，制定出科學(xué)、最優(yōu)和滿意的企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。方案的制訂可以根據(jù)企業(yè)不同時期的不同重點，劃分為總體戰(zhàn)略方案和各部門、各單位、各下屬的分體戰(zhàn)略，或者是全領(lǐng)域戰(zhàn)略和局部領(lǐng)域戰(zhàn)略。制訂方案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應(yīng)變方案。最后通過一定的評估方案，選出理想的最佳方案或理想的綜合方案。

5．明確企業(yè)文化戰(zhàn)略重點

所謂企業(yè)文化戰(zhàn)略重點是指那些對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有關(guān)鍵作用而又有發(fā)展優(yōu)勢或者自身發(fā)展薄弱而需要著重加強的方面、環(huán)節(jié)和部分。對于不同的企業(yè)來說，戰(zhàn)略重點的側(cè)重點有所不同，有的重點在于培養(yǎng)企業(yè)精神、企業(yè)意識、企業(yè)道德，有的重點在于塑造企業(yè)形象、規(guī)范企業(yè)制度，有的重點在于樹立廠風廠貌、端正經(jīng)營風尚、提高企業(yè)素質(zhì)，等等。因此，抓準了戰(zhàn)略重點，不僅有助于企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點突破，而且也會由此而找到了企業(yè)走上振興之路的關(guān)鍵。

6．選擇卓有成效的企業(yè)文化戰(zhàn)略策略

企業(yè)文化戰(zhàn)略策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標而采取的重要措施、手段和技巧。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰(zhàn)略策略，以達成戰(zhàn)略目標和推行戰(zhàn)略行動。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略策略所遵循的原則包括：

• 針對性，必須針對實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標的需要；
• 靈活性，要因時因事因地隨機應(yīng)變，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化多端的特征；
• 適當性，要講求實效恰到好處，不過分追新和夸張或搞形式；
• 多元性，各種策略技巧相互配套，有機結(jié)合，謀求最佳配合和整體優(yōu)勢。

企業(yè)在選擇了正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略之后，就應(yīng)當轉(zhuǎn)入有效的戰(zhàn)略實施，以保證戰(zhàn)略的成功和實效。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略實施包括以下幾種措施：

1．建立戰(zhàn)略實施的計劃體系

即通過把戰(zhàn)略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使各級管理人員和職工明確各自的責任體系和任務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以保證各種實施活動與企業(yè)文化戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略重點的相互一致。

2．通過一定的組織機構(gòu)實施

企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施，要求建立一個高效率的組織機構(gòu)，通過相互協(xié)調(diào)、相互信任和合理授權(quán)，以保證企業(yè)文化戰(zhàn)略的順利實施。

3．提供必要的物質(zhì)條件、硬件設(shè)施和財務(wù)支持

這既是塑造企業(yè)形象的內(nèi)在要求，也是企業(yè)文化戰(zhàn)略實施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

4．努力創(chuàng)造有利于實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的文化氛圍和環(huán)境

通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業(yè)文化戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和要求，使之家喻戶曉，人人明白，使全體職工深刻理解企業(yè)文化戰(zhàn)略的實質(zhì)。

根據(jù)企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念，我們可以看出企業(yè)文化戰(zhàn)略具有以下特點：

(一)柔中帶剛性

相對于企業(yè)的設(shè)備和產(chǎn)品等具有剛性的特點，企業(yè)文化卻具有柔中帶剛性的特點。所謂剛性，是指企業(yè)的生產(chǎn)資料和勞動產(chǎn)品等不因外力作用而改變其形態(tài)的屬性。人們稱它們?yōu)椤坝布?。企業(yè)文化戰(zhàn)略是一種精神上的東西，它是企業(yè)在長期經(jīng)營活動中逐步形成的人們的共同價值觀，企業(yè)成員行為的準則，企業(yè)員工從長期經(jīng)營活動中形成了自覺遵守的行為規(guī)則，對每個成員都能做到自我約束。這種共同的行為準則長期以來與每個成員個人的行為逐漸合拍起來，逐步形成企業(yè)的作風和精神，這種共同價值觀和共同的行為準則，雖然不具有像“硬件”那樣的“不可縮性”，但卻有自己柔中帶剛的特點。它的柔中帶剛性只是形式上的，它具有一種無形的力量，使人們內(nèi)心感到有一種緊迫感、柔性壓力感。尤其是在企業(yè)文化初創(chuàng)階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略更具有強制性和自覺性的兩重性，柔性與剛性的兩重性。企業(yè)管理必須把對物的“剛性管理”和對人的 “柔性管理”結(jié)合起來。

(二)循序漸進性

企業(yè)文化的創(chuàng)立和發(fā)展是一個過程，是經(jīng)過多年的培育而逐漸形成起來的，不是一蹴而就的一日之功。

(三)潛移默化性

企業(yè)文化一旦形成，便會在日常的經(jīng)營活動中通過各種形式無聲無息地滲透到員工的思想中去，逐步形成企業(yè)的共同價值觀。企業(yè)文化會在漫長的發(fā)展進程中，不斷激勵廣大企業(yè)員工，像無聲的命令，潛移默化地促使員工朝同一目標不斷前進。

(四)一脈相傳性

一脈相傳性也可叫繼承性，好的企業(yè)文化一旦產(chǎn)生，便會世代相傳，特別是企業(yè)創(chuàng)始人的價值觀、創(chuàng)業(yè)精神極大地影響著企業(yè)文化。企業(yè)創(chuàng)始人所創(chuàng)立的企業(yè)文化會綿延發(fā)展，并在實踐中不斷豐富其內(nèi)容。日本松下幸之助所創(chuàng)立的松下電器公司獨具特色的企業(yè)文化，不斷激勵企業(yè)員工的意志，不斷創(chuàng)造出新成績，也不會因松下故世而中斷。

企業(yè)文化戰(zhàn)略的作用有如下幾點：

(一)增強企業(yè)凝聚力

企業(yè)文化是在企業(yè)長期經(jīng)營活動中逐漸形成的，有著共同的價值觀、共同理想，并有共同行為準則、共同價值觀取向的一種微觀文化體系。因此，它使企業(yè)形成了一種利益共同體。員工群眾在日常經(jīng)營活動中很自然地用共同行為準則約束自己的行為，并以此調(diào)節(jié)人與人之間的關(guān)系。企業(yè)文化能使工人自我約束、自覺遵守，強調(diào)自主行為，變被動為主動，變外力推動為內(nèi)力推動。它能排除人為的一些阻礙企業(yè)發(fā)展的摩擦，建立融洽的人際關(guān)系。人們在為共同的目標彼此尊重、相互學(xué)習(xí)。這種凝聚力的產(chǎn)生，使得企業(yè)上下團結(jié)一致，努力為實現(xiàn)企業(yè)的目標而奮斗。

(二)調(diào)動員工的積極性和首創(chuàng)精神

因為有共同的價值觀和價值取向，企業(yè)努力創(chuàng)造一切可能的條件，充分發(fā)揮員工的主人翁意識，發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神。國外的一些企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的活動中有許多形式，諸如：發(fā)明創(chuàng)造小組、文體活動社團、合理化建議小組等多種多樣的形式，為員工發(fā)揮自己的聰明才智創(chuàng)造必不可少的條件。這些活動的宗旨在于努力創(chuàng)造一個環(huán)境，使企業(yè)員工充分實現(xiàn)自身價值，盡可能做到心情舒暢。一方面調(diào)動其積極性，一方面也緩解了勞資關(guān)系。

(三)樹立良好的企業(yè)形象，增強企業(yè)在競爭中的地位

企業(yè)是社會的經(jīng)濟細胞，企業(yè)的社會責任就是在自己的經(jīng)營活動中，依照法律，按科學(xué)規(guī)律生產(chǎn)和管理好企業(yè)，為社會提供更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)在自己的實踐中形成的企業(yè)文化不僅可起到凝聚全體員工的作用，同時在自己與社會的聯(lián)系中逐步樹立企業(yè)的良好形象，使自己的企業(yè)在社會上建立高度的信任感和崇高的信譽。

(四)為實現(xiàn)企業(yè)的目標而奮斗

因為有著共同的價值觀，因此能團結(jié)企業(yè)員工為企業(yè)的最高目標去奮斗、去拼搏。

案例：惠普公司的企業(yè)文化

1939 年，在加利福尼亞州帕羅奧托城的一個車庫中，美國斯坦福大學(xué)的比爾·惠利特與戴夫·帕卡德決定開創(chuàng)自己的事業(yè)，由他們兩人的姓聯(lián)合命名的惠普公司，初期生產(chǎn)的產(chǎn)品是比同類產(chǎn)品價格低、性能好的聲波振蕩器?；萜展驹陂L達半個多世紀的經(jīng)營中，雄厚強大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進企業(yè)業(yè)績增長方面起到了關(guān)鍵作用。

公司創(chuàng)立之初，公司的創(chuàng)立者們就明確了其經(jīng)營宗旨：瞄準科學(xué)技術(shù)與工程技術(shù)市場，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經(jīng)營理論。由于他們聘用與選拔員工也按這一價值觀標準來進行，并對公司員工大力灌輸這一思想，從而使這一價值觀成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司的核心價值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強調(diào)集體協(xié)作精神。在這一核心價值觀的基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種惠普激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)。

在這一文化系統(tǒng)中，惠普模式注重以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一位權(quán)力人；提倡人人尊重與人人平等，注重對員工業(yè)績的肯定，對員工表示出信任和尊敬；倡導(dǎo)顧客服務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為宗旨，有效解決顧客的實際困難；極力為公司股東服務(wù)，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業(yè)務(wù)，并逐漸形成了一套企業(yè)員工默認的準則，如家庭觀準則、為人處世簡樸準則等。

在經(jīng)營管理策略上，實行“走動式管理”和“目標管理”相結(jié)合的方式，從而形成了植根于公司企業(yè)文化之上的獨特經(jīng)營管理方式：提倡管理者“下基層走動”，隨時了解一線情況，增進與員工交流與溝通；普遍采取目標管理形式，在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規(guī)模；堅持寬松自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作風格。

惠普的企業(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營管理方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進了公司經(jīng)營業(yè)績的增長。公司在二十世紀五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場價格就增加了 5.6倍。投資回報率高達15%。進入20世紀90年代，惠普公司重點發(fā)展計算機產(chǎn)品，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。

事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學(xué)的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團隊精神為價值取向的經(jīng)營理念，對公司多年經(jīng)營過程中保持較強的市場競爭力發(fā)揮了相當重要的作用，同時，融于每位員工思想之中的為顧客服務(wù)的價值現(xiàn)也大大提高了惠普公司對市場經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)程度。

同時，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應(yīng)變化，作出反應(yīng)的開放的、動態(tài)的體系?；萜盏臎Q策者們認為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價值觀念是基本穩(wěn)定的，植根于核心價值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的。

值得注意的是，惠普公司這種開放而動態(tài)的文化體系以及其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩(wěn)定的核心價值觀并不矛盾，相反，核心價值觀還是這種體系與機制賴以生存和發(fā)揮作用的保證與基石?；萜盏母邔咏?jīng)理們普遍認為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因，正是公司企業(yè)文化的核心價值?！斑@種價值觀念、行為方式的內(nèi)核促使人們重視公司構(gòu)成的主要要素成分，關(guān)注引起改革的那些新觀點和領(lǐng)導(dǎo)才能”。當各個構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時，核心價值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會作出反應(yīng)，這是一種內(nèi)在的、自愿的反應(yīng)，這一反應(yīng)要求企業(yè)改進經(jīng)營策略或經(jīng)營方式，以使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。

在這種“更高更好”的企業(yè)文化推動下，惠普公司在20世紀90年代又得到了空前發(fā)展。 1992年年收入達16億美元，1993年為20億美元，1994年達到25億美元，1995年后，收入增長進一步加快，年收入從31億美元迅速增長到 1997年的428億美元?；萜展镜陌l(fā)展歷程與驕人業(yè)績從實踐上證明：強有力的企業(yè)文化是企業(yè)取得成功的新的“金科玉律”。

在惠普公司案例的分析中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個問題，那就是惠普公司的企業(yè)文化系統(tǒng)何以能在長達半個多世紀的公司經(jīng)營中持續(xù)地發(fā)揮著，促進公司業(yè)績增長的作用，而同樣具有雄厚企業(yè)文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司、J·C·彭尼公司等，其企業(yè)文化系統(tǒng)卻沒能持續(xù)有利地促進公司的業(yè)績增長呢？約翰·科特認為：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應(yīng)的文化體系。這一體系使得公司長期經(jīng)營業(yè)績一直保持良好，它的短期經(jīng)營業(yè)績雖有波折，但也令人較為樂觀?！笨梢?，要使企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價值觀必須是先進而有效的，這一體系應(yīng)是一個開放而動態(tài)的體系，擁有能根據(jù)市場環(huán)境變化而適時調(diào)整的機制。這也許是惠普案例給我們的最大啟示。