薪酬結(jié)構(gòu)策略是指薪酬設(shè)計中，為使薪酬結(jié)構(gòu)達到內(nèi)部一致性，實現(xiàn)設(shè)計目標(biāo)，而對選擇薪酬結(jié)構(gòu)導(dǎo)向和類型、薪酬組合模式等問題進行的權(quán)衡和決策。

薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能員工的薪酬水平的排列形式，它強調(diào)薪酬水平等級的多少，不同薪酬水平之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計首先要符合公平原則，即決定薪酬的過程要公平，實際結(jié)構(gòu)要公正。過程公平強調(diào)薪酬設(shè)計和管理決策的制定過程是否合理、依據(jù)是否科學(xué)；結(jié)構(gòu)公正強調(diào)組織內(nèi)部薪酬之間實際差異的大小是否合理。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計思路一般有兩種：一種是偏向平等的薪酬結(jié)構(gòu)；另一種是偏向等級化的薪酬結(jié)構(gòu)。

(1)偏向平等的薪酬結(jié)構(gòu)模式。這種模式下薪酬結(jié)構(gòu)的等級往往較少，且相鄰等級之間以及最高薪酬與最低薪酬之間的差距較大。在這種偏向平等的薪酬結(jié)構(gòu)中，每個等級界定的任務(wù)職責(zé)范圍較為寬泛，能夠使員工擁有更大的決策自主權(quán)。其暗含的理念是：所有員工都應(yīng)得到公平的對待，越平等就越能提高員工的工作滿意度，促使形成企業(yè)內(nèi)的工作團隊，提高員工績效。

(2)偏向等級化的薪酬結(jié)構(gòu)模式。這種模式的薪酬結(jié)構(gòu)則往往等級較多，級差較小。多重的薪酬等級通常要求對每個等級所做的工作給出細致的描述，明確每個人的職責(zé)。其理論基礎(chǔ)是：頻繁的職位晉升能夠起到很好的激勵作用。這種薪酬結(jié)構(gòu)承認員工之間技能、責(zé)任和對組織貢獻的差別。因而一些重視低成本、以顧客為中心、強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和資歷的傳統(tǒng)企業(yè)，多重視采用等級化的薪酬結(jié)構(gòu)。

1．薪酬結(jié)構(gòu)策略層次需要理論分析

馬斯洛認為，人的基本需要可分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五種。生理需要主要包括食物、衣服、住所、睡眠等；安全需要主要包括安全、穩(wěn)定、依賴、免受恐嚇、焦躁和混亂的折磨，也包括對體制、法律、程序、界限的依賴等；歸屬與愛的需要主要表現(xiàn)于對親情、友情、愛情的需要；尊重需要主要表現(xiàn)在對地位、聲望、榮譽、威信的渴求；自我實現(xiàn)需要也就是一個人使自己的潛力得到發(fā)揮的傾向，成為自己愿望中的獨特個體。一般情況下，一個人的需要層次優(yōu)先級是生理需要>安全需要>歸屬與愛的需要>尊重需要>自我實現(xiàn)需要，但在特殊文化環(huán)境和生活背景下，不同人的需要層次優(yōu)先級可能不同，而且也并不是種需要完全得到滿足后才喚起其他需要，只要某需要得到基本滿足即可，事實上大多數(shù)人在生中既不能滿足所有需要，也不能在某層次上得到徹底滿足馬斯洛曾以數(shù)字形式做了個估計：普通人生理需要大約能滿足80%，安全需要大約能滿足70%，歸屬與愛的需要大約能滿足50%，尊重需要大約能滿足40%，自我實現(xiàn)需要大約能滿足10%。

依據(jù)層次需要理論，可以設(shè)計不同等級的薪酬構(gòu)成，如下表：

由于企業(yè)低、中、高層員工工資水平是從低到高，其需要層次般應(yīng)是從低到高，因而在獎金設(shè)計時，應(yīng)把更多體現(xiàn)為低級需要的物質(zhì)獎勵分配給低、中層員工，把更多體現(xiàn)為高級需要的非物質(zhì)獎勵分配給高層員工，這里有個分配比例與數(shù)額問題，依據(jù)層次需要中“某層次需要應(yīng)建立在前層次需要的持續(xù)滿足上”，在經(jīng)濟性薪酬中，低、中、高層員工的基本工資、獎金、損利等薪酬構(gòu)成還應(yīng)逐級遞增，但增幅應(yīng)是遞減的，這里又存在一個“差距合理度”的問題，解決此問題可以企業(yè)內(nèi)員工多方參與，一方而依據(jù)科學(xué)的工作分析和工作評價進行“按勞分配”，另一方而不同員工特別是不同等級員工之間進行溝通和協(xié)調(diào)，最終達成多方“均衡”。對低、中、高層員工的非經(jīng)濟性薪酬分配應(yīng)該是逐級遞增，但對非經(jīng)濟性薪酬的認同和塑造是個難題，現(xiàn)在社會傾向一心“向錢看”，認為只有金錢才能凸現(xiàn)社會地位，忽視了對人性固有魅力的挖掘，因而，本文認為設(shè)計薪酬應(yīng)該注重對非經(jīng)濟性薪酬的塑造，建立刻意的機制，并期盼最終形成良好的企業(yè)文化氛圍。

由于一些人在特定的文化環(huán)境和生活背景下會出現(xiàn)難以預(yù)料的層次需要(事實上由于每個人的與眾不同其需要層次都是不易猜測的)，馬斯洛認為，可以通過員工的軍騷發(fā)現(xiàn)其處在哪個需要層次上，他把軍騷分為低級軍騷、高級軍騷和超級勞騷，低級勞騷主要體現(xiàn)于對衣食住行的抱怨，高級勞騷基于尊重層次的需要，超級勞騷則體現(xiàn)對“自我實現(xiàn)”的不滿，由于人的欲望永不會得到滿足，人的動機永無止境，我們不應(yīng)期盼員工中勞騷，應(yīng)該著力于讓員工的勞騷從低級發(fā)展到高級，丙從高級發(fā)展到超級這種對勞騷的新理解不但說明了勞騷存在的合理性，更體現(xiàn)了對人性的尊重，由于其與層次需要相對應(yīng)，因而對薪酬設(shè)計同樣具有具體的指導(dǎo)作用。

2．薪酬結(jié)構(gòu)策略邊際效用遞減規(guī)律分析

必須說明，將邊際效用遞減規(guī)律應(yīng)用于“金錢消費”與應(yīng)用于“某種物品消費”是有差異的，因為金錢是一般等價物，可以進行“多種而不止一種物品的消費”，這會存在不同物品的邊際效用累加現(xiàn)象，現(xiàn)實中也的確如此，一個人的生活會因其金錢增加變得豐富多彩，此時，可以從更高層次的“物質(zhì)”或“經(jīng)濟性”范疇將二者統(tǒng)一起來，因為金錢只能購買物質(zhì)的東西，對于“非經(jīng)濟性薪酬”中的“社會地位、尊重、成就感等”都是金錢買不到的，但又是每個社會人需要的。

3．薪酬結(jié)構(gòu)策略和諧管理理論分析

和諧管理理論的運行程序是，領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)組織及所處環(huán)境的分析判斷，在組織愿景下確定戰(zhàn)略意圖和各階段的和諧主題。圍繞和諧主題確定用什么樣的和則體系和諧則體系，通過耦合實現(xiàn)和諧主題，使組織成為和諧運行的機制，從而達到組織的高績效。而和諧主題是指組織在戰(zhàn)略實施過程中所而臨的具有一定階段穩(wěn)定性、可操作性和全局指導(dǎo)意義的核心任務(wù)與核心問題，和諧主題的搜索與判定主要受環(huán)境、組織、領(lǐng)導(dǎo)因素的影響，同時又受組織遠景和戰(zhàn)略意圖的指引。

和則是實現(xiàn)環(huán)境誘導(dǎo)下行為主題自主演化的基本原則，簡義為“環(huán)境誘導(dǎo)下的演化”，是對人的行為及人際關(guān)系進行協(xié)調(diào)與控制的管理機制，具體包括組織中的非正式關(guān)系、信任、非正式規(guī)范、傳統(tǒng)、慣例、共識、信念等要素，這些要素相互交織在一起，經(jīng)過一定時間的積累共同構(gòu)成了組織內(nèi)的一種復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，即為和則體系；諧則是指導(dǎo)理性設(shè)計的基本原則，簡義為“理性設(shè)計與優(yōu)化”，諧則研究針對組織內(nèi)的各種理性設(shè)計方案，既包括工藝流程方而的各種統(tǒng)籌規(guī)劃，也包括管理制度方而的各種安排，其基本目標(biāo)是通過對要素的物化、量化和規(guī)范化，經(jīng)過理性設(shè)計形成組織內(nèi)可以精確的“控制裝置”。

和諧耦合過程是和則與諧則圍繞和諧主題在組織不同層級間相互適應(yīng)與演化的過程，總結(jié)為“環(huán)境誘導(dǎo)下的自主演化”與“理性設(shè)計與優(yōu)化”雙規(guī)則的耦合，組織的管理體系也正是“誘導(dǎo)演化”與“理性設(shè)計”在一定環(huán)境下相互耦合的結(jié)果。對于可以進行科學(xué)設(shè)計和控制的管理任務(wù)，就交由諧則解決，諧則提供了具體的行為路線，對于那些因環(huán)境變化和人的有限理性所造成的不能事先規(guī)定行為路線的管理任務(wù)，就交由和則解決。

和諧管理理論遵循雙規(guī)則機制，用優(yōu)化思路解決客觀科學(xué)的一而，用人的能動性應(yīng)對不確定性解決主觀情感的一而，使二者結(jié)合，實現(xiàn)整體的一致性和更高的績效。

其理論對本研究的指導(dǎo)意義在于，薪酬設(shè)計可以首先考慮用諧則科學(xué)、量化地確定各崗位薪酬，崗位評價中的評分法、因素比較法等就是如此；另一方而，不能強制使用量化方法，要注重運用和則體系，有些方法貌似科學(xué)，但得出來的結(jié)果明顯讓多數(shù)員工難以接受，就是不可行的。所以還應(yīng)該民主性質(zhì)地與員工溝通，讓他們共同參與薪酬設(shè)計，發(fā)揮他們的主觀能動性，讓薪酬制定的過程易理解和透明。

對于薪酬結(jié)構(gòu)策略，需要注意：

①薪酬的水平化和結(jié)構(gòu)化是相對的，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)能將兩者完全分開；

②水平化策略或?qū)蛹壔呗詻]有優(yōu)劣之分，采取哪種策略，完全取決于企業(yè)的工作組織方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)強調(diào)團隊合作，注意對團隊績效的考評，則宜采用水平化策略；如果企業(yè)強調(diào)個人能力，注重對個人績效的考評，則宜采用層級化策略。