薪酬水平策略是指制定相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬水平的組織自身薪酬水平策略。

供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有以下幾種。

(1)市場領先策略

市場領先策略即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領先地位，其主要目的是為了吸引高素質人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。采用這種薪酬策略的企業(yè)，一般基于以下幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強；在同行業(yè)的市場中處于領導地位等。

在實踐中，像惠普、摩托羅拉這樣的大型跨國企業(yè)充當薪酬領袖的做法已經是盡人皆知了。在我國，許多企業(yè)也在開始向這方面發(fā)展，其中較早采用這種薪酬領袖戰(zhàn)略的企業(yè)之一是位于深圳的民營企業(yè)華為公司，這家以電話程控交換機及其相關產品的研發(fā)、生產以及營銷為支柱的民營企業(yè)，在發(fā)展初期以及之后的相當長一段時間內，就明確地提出了讓公司員工拿到與在外企甚至國外工作的同類員工等值的收入。實踐證明，高薪政策幫助該公司獲得了大量的創(chuàng)造性人才，從而為公司在產品市場上與同類外資企業(yè)抗衡起到了重要的作用。

(2)市場跟隨策略

跟隨型薪酬策略也稱為“市場追隨政策”、“市場匹配政策”，力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略。

P．D．Lineneman，M．L．Wachter和W．H．Carter(1990)歸納了薪酬管理者采用跟隨型策略的三個理由：薪酬水平低于競爭對手，會令組織內員工不滿；薪酬水平低會影響組織的招聘；支付市場薪酬水平是管理的責任。

由于以上三點原因，很多企業(yè)都愿意采取跟隨策略，一方面不會因薪酬水平過低而吸引不到員工、留不住員工，另一方面也不用支付過高的薪酬水平而增加成本。大多數企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是一個必然結果，假設其他條件完全相同，如果企業(yè)的薪酬水平略高于競爭對手，則可以吸引到企業(yè)所需要的員工。如果這種員工是稀缺的，那其他企業(yè)為了爭奪，也會提高薪酬水平。如果每個企業(yè)都在不斷地競爭，勢必相互不斷地提高薪酬水平，直至毫無利潤可言。這種情況往往兩敗俱傷，是任何企業(yè)都不愿看到的結果。因此，保持一個大家都認可的薪酬水平是明智之舉。

(3)成本導向策略

成本導向策略也叫滯后型薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產、經營和管理的成本，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。

采用成本導向薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，有些時候，滯后型薪酬策略的實施者并非真的沒有支付能力，而是沒有支付意愿。

成本導向薪酬策略具有很高的風險，很可能招不到人，還會引起員工頻繁跳槽。但是也有不少企業(yè)采用這種滯后型策略，主要原因是當前的資金不充裕。這種策略也并非完全不可取，它可以作為一種過渡策略，幫助企業(yè)快速成長或渡過難關。

優(yōu)秀的薪酬管理者，可以從其他方面來彌補低薪的劣勢，如提供具有挑戰(zhàn)性的工作、賦予較大的權力、營造和諧共進的氛圍、提供較多的培訓等，應聘者和員工可能會因這些原因而愿意與企業(yè)共同成長。但是，長期的低薪一定會挫傷員工的積極性，畢竟更高的薪酬才能滿足更多的需求。因此，采用這一策略的企業(yè)，往往會用將來更具誘惑力的薪，酬來留住員工，比如承諾將來工資提高到更高的水平，或是向員工發(fā)放股票等。人們可能為了將來更高的收入，而容忍當前較低的收入，所以滯后型薪酬策略可以作為一種暫時性的策略。

(4)混合薪酬策略

所謂混合型薪酬策略，指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對不同的職位族使用不同的薪酬決策，對核心職位族采取市場領袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實行市場追隨型或相對滯后型的基本薪酬策略。

進而言之，對企業(yè)里的關鍵人員例如高級管理人員、技術人員，提供高于市場水平的薪酬，對普通員工實施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場價格的薪酬。此外，有些公司還在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策。比如在總薪酬的市場價值方面處于高于市場的競爭性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點的拖后地位，同時在激勵性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領先地位。

舉例來說，某公司可能會制訂這樣一項新的薪酬方案，員工的基本薪酬水平較市場上的平均薪酬水平降低3％，但是如果員工所在部門的經營利潤超過了某一目標，那么他們就有機會得到最高相當于一個月工資的獎金。這樣，盡管這家公司的基本薪酬水平比市場水平偏低，但是在經營績效較好的情況下，考慮到獎金的增加，該公司的薪酬水平實際上還是稍微領先于市場的。目的在于鼓勵員工注意企業(yè)的經營績效，并激勵他們提高生產率。同時，它還向本公司潛在的求職者發(fā)出了一個信號，即公司希望員工能夠將工作完成得更好，并且能夠承擔一定的風險。

1．勞動力市場供求狀況

勞動力市場的供求狀況以及行業(yè)間的競爭是決定薪酬水平的主要因素。但是，它們并不直接對企業(yè)的福利政策產生影響，往往是先決定了企業(yè)薪酬策略中的水平策略，進而再對企業(yè)的福利支付水平產生影響。

2．競爭對手的福利狀況

同行業(yè)的競爭對手的薪酬策略，尤其是提供的薪酬水平會對企業(yè)的薪酬水平產生重要影響。為保持薪酬的外部競爭力，企業(yè)不得不考慮提供相似的薪酬福利待遇，否則會使薪酬整體的外部競爭力和對內的激勵作用打折扣，競爭對手的福利狀況對制訂員工福利計劃的影響是最為直接的，這是員工進行橫向的公平性比較時非常重要的一個參照系，它幾乎可以影響到福利計劃所有內容的決策。當其他競爭對手的福利水平、福利內容、福利形式等發(fā)生變化時，為了保證外部的公平性，企業(yè)也要相應地對自己的福利計劃做出調整，否則往往就會造成在職員工的不滿，當不滿比較嚴重時甚至會造成員工的流失。目前，在企業(yè)的招聘過程中，企業(yè)所能提供的員工福利已成為應聘者進行決策時非常重要的一個因素。

3．行業(yè)狀況和行業(yè)遠景

行業(yè)狀況描述了一些基本的行業(yè)特征，企業(yè)所處的行業(yè)決定了其所采用的薪酬水平。對于行業(yè)狀況信息的分析，有助于我們做出正確的薪酬策略。同時，行業(yè)發(fā)展的遠景也會對薪酬策略的選擇產生影響，如銷售量和技術進步對商務活動的影響等。如果員工必須學習使用新技術，那么企業(yè)可能會采用滯后型的薪酬策略，拉大員工掌握技術前后的薪酬水平差距。

4．社會的物價水平

物價水平影響的主要是員工的薪酬水平，包括員工福利在內的薪酬待遇，其最基本的功能就是保障員工的生活，因此對員工來說更有意義的是實際的福利待遇，當企業(yè)以貨幣的形式向員工提供福利時，實際的福利待遇就等于貨幣福利(或者叫做名義福利)與物價水平的比率，如下式所示：實際的福利待遇=名義福利/物價水平

這樣，當整個社會的物價水平上漲時，為了保證員工的福利水平不變，支付給他們的貨幣福利相應地就要增加。當企業(yè)以實物的形式向員工提供福利時，雖然物價水平對于員工的實際福利待遇不會產生影響，但是會影響企業(yè)的福利支出，物價水平上漲時，為了保證員工的實際福利水平不變，企業(yè)就要支付更多的福利開支。

5．企業(yè)財務支付能力

企業(yè)的薪酬策略必須考慮企業(yè)的經濟實力，薪酬水平必須與經濟實力相適應。如果水平太低，不能起到激勵人才和留住人才的作用，會影響企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，進而會影響企業(yè)整體目標的實現；如果水平超過企業(yè)的經濟實力，不但不能幫助企業(yè)實現人力資源戰(zhàn)略，反而會降低企業(yè)的競爭力。

支付員工薪酬的水平必須考慮企業(yè)的財務支付能力，而企業(yè)的支付能力又受其產品或勞務在市場上競爭力的影響。影響產品競爭力的兩個關鍵因素是產品市場的競爭程度和產品需求。對于一般企業(yè)而言，勞動力市場狀況為企業(yè)設計能吸納足量員工的薪酬水平劃了一道最低線，而產品市場又為企業(yè)的薪酬水平劃了一道最高線。

一般來說，企業(yè)的經濟效益與所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況有著密切的正向相關關系，經濟發(fā)達地區(qū)企業(yè)的整體效益要比經濟落后地區(qū)的好。因此，從社會層次來看，經濟發(fā)達地區(qū)的企業(yè)，其福利水平往往要比經濟落后地區(qū)的企業(yè)高，這一結論已經得到了實證研究的證明。