供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是指在同一條供應鏈中企業(yè)之間形成的合作伙伴，它們的資源、能力和核心競爭力都能結(jié)合在一起使用，從而獲得企業(yè)在設(shè)計、制造、產(chǎn)品或服務提供上的共同利益。因此，供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成是以供應鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系(Supply Chain Strategic Partnership)為基礎(chǔ)，每個成員企業(yè)都在各自的優(yōu)勢領(lǐng)域為聯(lián)盟貢獻自己的核心能力，相互聯(lián)合起來實現(xiàn)優(yōu)勢互補、風險共擔和利益共享。這里需要注意的是供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應鏈是兩個不同的概念，供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種企業(yè)之間的關(guān)系狀態(tài)，而供應鏈則是供應鏈上的節(jié)點企業(yè)為規(guī)定各自的行為所采取的一種組織形式。

供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了一種基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略資源整合思想。在全球化的時代，獨當一面不再是實力的象征。一方面，每個企業(yè)都不能忽視戰(zhàn)略聯(lián)盟，否則就有在競爭中被淘汰的危險。另一方面，那些積極主動地尋求合作伙伴的企業(yè)可以更好地拓寬業(yè)務范圍，擴大客戶群，發(fā)現(xiàn)新的合作渠道，從其他公司的優(yōu)勢中獲益，以及充分利用合作伙伴的品牌。這樣一來，價值鏈中的每個環(huán)節(jié)都分別由效率最高的合作伙伴來完成，就可以實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)對價值鏈增值的最大貢獻。相應的，價值鏈上各節(jié)點企業(yè)也實現(xiàn)了最大限度的增值，從而達到“共贏”的協(xié)同效應。

供應鏈聯(lián)盟作為一種新型的企業(yè)合作模式，打破了現(xiàn)存價值鏈的結(jié)構(gòu)。供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，對于降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、提升企業(yè)的核心競爭力、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度及業(yè)績的改善和提高有很重要的作用。

(1)實現(xiàn) 加快速有效地響應市場，這是供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟作用的最主要體現(xiàn)。無論是供應鏈，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟，各種合作組織的存在，其最終目的都是應對快速變化的市場環(huán)境。供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟也不例外，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，供應鏈上企業(yè)之間的合作父系大大加強，形成了更加統(tǒng)一的整體。所謂商機稍縱即逝，對于企業(yè)而言，一旦發(fā)現(xiàn)新的市場機遇，它所面臨的最大挑戰(zhàn)是能否迅速設(shè)計出一套解決顧客個性化要求的方案．但這 點往往不是單個企業(yè)的能力所能完成的。在這種情況下，企業(yè)找到具有與本企業(yè)互補能力的企業(yè)，與之組成聯(lián)盟．方為上策。這樣可以充分利用現(xiàn)有的外部資源，實現(xiàn)快捷、低成本的獲取所需的資源和能力。各企業(yè)并行協(xié)凋T作．能大大縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，可以快速及時地響應市場需求。而且，為顧客提供的“個性化解決方案”，也足塒需求變化的有效反應

(2)實現(xiàn)優(yōu)勢互補。由于資源的稀缺性，每個企業(yè)所擁有的資源和能力都是有限的，而且企業(yè)要想獲取企業(yè)以外的資源．所仡費的代價【i土是很高昂的。因此．企業(yè)不能一味地去獵取各種資源，要解決資源問題，一個明智的做法就是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以通過外取的方式將其他企業(yè)的優(yōu)勢資源為我所用。聯(lián)盟伙伴問互通有無．既實現(xiàn)了內(nèi)外資源的優(yōu)勢互補，又實現(xiàn)了資源的合理利用。這種優(yōu)勢互補突出表現(xiàn)在企業(yè)的核心能力方面，供應鏈企業(yè)間建立一種合作競爭的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，最大限度地培育和發(fā)揮各自核心能力，通過優(yōu)勢互補獲得集體競爭優(yōu)勢，提高整條供應鏈的競爭力。

(3)促進企業(yè)之問的相互學習。一般情況下．企業(yè)是從外部模仿競爭對手的資源，但f}1于許多有價值的資源往往足非交易的．又難以為外部識別和輕易模仿．通過聯(lián)盟可以從資源擁有方學習獲得。聯(lián)盟增加了成員企業(yè)間的邊界滲透力，將模仿由外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，使模仿變得更加容易，成本也較低。此外，聯(lián)盟成員企業(yè)通過信息共享及其他的交流方式互相學習，相互促進．也會進一步強化各自的核心能力。在每個企業(yè)擁有白己的核心競爭優(yōu)勢的同時．盡可能地掌握更多的信息和技術(shù)

(4)促進企業(yè)達到規(guī)模經(jīng)濟。所謂規(guī)模經(jīng)濟(Economics of Scale)是指隨著企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的擴大而使單位成本不斷下降。傳統(tǒng)上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的方式主要是依靠單體企業(yè)規(guī)模的自我擴大或借助購并而使企業(yè)規(guī)模不斷擴大 但是． 由于企業(yè)規(guī)模擴大有其自身的內(nèi)部邊界，傳統(tǒng)的模式在企業(yè)規(guī)模過大而內(nèi)外受阻的雙重約束下，沒法達到應有的效果，組建供應鏈聯(lián)盟為企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟開辟了新的道路。企業(yè)之間通過締結(jié)聯(lián)盟，可在更大范[韋I內(nèi)實現(xiàn)專業(yè)分丁化，有效的降低各類成本，無須擴大企業(yè)自身的規(guī)模而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而在行業(yè)內(nèi)占據(jù)較強的競爭地位。

(5)有效分散經(jīng)營風險。復雜多變的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了新的要求，如縮短時問、降低成本。因此，任何一個企業(yè)想獨立承擔一種新產(chǎn)品或新技術(shù)的研究開發(fā)，必定要付出很大的代價，面臨巨額的研究開發(fā)投入、錯失市場機遇、運營失敗等各種風險。在這種情況下，企業(yè)可以通過尋求合作，建立聯(lián)盟來分散經(jīng)營風險。雖然由于市場不確定性而導致的總體市場風險依然存在，但市場風險在各個供應鏈聯(lián)盟伙伴之間得到了重新分配，使各個企業(yè)承擔的風險降到最低，這在一定程度上可以分散企業(yè)的經(jīng)營風險。

隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷演進，企業(yè)的發(fā)展越來越離不開聯(lián)盟，聯(lián)盟是發(fā)展企業(yè)核心競爭力的有效途徑，但并非所有的聯(lián)盟組織都能朝向增進企業(yè)核心競爭力的方向發(fā)展。供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟有成功的機會，也有失敗的風險．對于處于經(jīng)濟開放條件下的企業(yè)來說，為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和保持在市場中的有利地位，必須把握建立供膻鏈聯(lián)盟應該注意的問題及影響聯(lián)盟成功的關(guān)鍵兇素，構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ)，使供應鏈聯(lián)盟朝良性方向發(fā)展。

(1)慎重選擇合適的合作伙伴。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟巾成員企業(yè)之間關(guān)系相對松散，市場和行政雙重機制同時起作用，戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于企業(yè)之間真誠的合作，所以要選擇有真正合作誠意的伙伴。相同、相近的價值觀，盡可能地消除信息不對稱所產(chǎn)生的影響，戰(zhàn)略資源具有互補性，產(chǎn)品線完整性等幾個方面是選擇合作伙伴要首先考慮的問題 、同時．還要考慮合作伙伴的產(chǎn)品和市場立足點應能夠?qū)咀约旱漠a(chǎn)品和顧客形成有益的補充。供應鏈聯(lián)盟的最終目的是通過不同企業(yè)優(yōu)勢互補及資源整合達到“l(fā)+l>2” 的效果，這就要求合作伙伴最好具備某種競爭優(yōu)勢．而且這種優(yōu)勢應當能在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定，并具有較強的發(fā)展?jié)摿?。此外，確定協(xié)淵. 致的目標是保證戰(zhàn)略聯(lián)盟持續(xù)成功的重要條件之一，但事實上聯(lián)盟伙伴之間的戰(zhàn)略目標差距是存在的，這就要求聯(lián)盟伙伴進行協(xié)調(diào)，尋求縮短目標距離的途徑和利益契合點，并在此基礎(chǔ)上建立相對緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，把供應鏈聯(lián)盟作為促進和優(yōu)化供應鏈競爭實力的長期謀劃。

(2)選擇適宜的聯(lián)盟方式和聯(lián)盟機構(gòu)。供應鏈聯(lián)盟的方式有很多，包括供應和購買協(xié)定、市場或銷售協(xié)定、提供技術(shù)服務協(xié)定、管理合同等，無論采取何種形式，都必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，依照企業(yè)利潤產(chǎn)生的源頭，規(guī)劃符合企業(yè)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律的聯(lián)盟機構(gòu)。且聯(lián)盟機構(gòu)必須獨立且強有力。這里需要注意的是為了保護企業(yè)自身的權(quán)益，供應鏈聯(lián)盟必須步步為營，以避免重要資源的損失。合作是有限度的，企業(yè)不應該做出戰(zhàn)略性妥協(xié)。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個不斷討價還價的過程，合作各方真正關(guān)心的內(nèi)容可能超出法律協(xié)議的范圍。成功的企業(yè)要經(jīng)常告誡各個層次的員T哪些技能和技術(shù)不能向合作伙伴透露，并監(jiān)視合作伙伴需要什么和得到了什么.

(3)注重聯(lián)盟企業(yè)間的溝通與協(xié)作，加強彼此的信任基礎(chǔ)。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，但卻非常難以管理。在建立和運營過程中有很多復雜問題和困難。因此，實施戰(zhàn)略聯(lián)盟并提高成功可能性必須有一種聯(lián)盟合作思維方式及合作意識， 即要使所有與戰(zhàn)略聯(lián)盟形成及運作有關(guān)的人員都清楚地理解和意識到聯(lián)盟能給企業(yè)帶來的利益和風險，并且加強聯(lián)盟成員之間的溝通與協(xié)作，在整體戰(zhàn)略及企業(yè)文化方面達成共識。在供應鏈聯(lián)盟中，不同文化產(chǎn)生的摩擦和糾紛是不可避免的，尤其是在國際聯(lián)盟中，以各民族傳統(tǒng)文化為根基的企業(yè)文化難免會有碰撞和沖突，如果企業(yè)管理者不能及時進行信息溝通，解決跨文化融合的難點問題，供應鏈聯(lián)盟就難以取得長期穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)核心競爭力就難以擴展。因此，聯(lián)盟伙伴之間應當具備對文化差異的充分理解態(tài)度和靈活協(xié)調(diào)能力，彼此相互信任、忠誠守信，從而為聯(lián)盟的長久生存和成員企業(yè)的共同發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

(4)要建立完善的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息在聯(lián)盟體內(nèi)迅速傳遞和處理是供應鏈聯(lián)盟成功的重要前提，也是企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成之一。聯(lián)盟企業(yè)必須通過積極有效的溝通，盡可能保持本企業(yè)發(fā)展目標與聯(lián)盟目標的高度一致，使供應鏈聯(lián)盟能夠?qū)λ蚕⑷f變的市場環(huán)境做出快速有效的響應，充分把握市場機會，完成供應鏈聯(lián)盟的任務。

總之，在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中，一定要達到以下共識， 即合作是以不同形式開展的競爭，也就是合作中的競爭和競爭中的合作；盡管參與合作的各方競爭目標不同，但戰(zhàn)略目標卻可能是相同的，應該相互允許在共同從事的業(yè)務中共同發(fā)展；融洽并不是合作成功的最重要標志，偶爾的沖突是合作中存在互惠互利、優(yōu)勢互補的最好證明；合作是有限度的，企業(yè)不應該做出戰(zhàn)略性妥協(xié)：向合作伙伴學習是最重要的任務。

1、選擇模型

供應鏈外包決策戰(zhàn)略矩陣模型提供了一個很好的方法。該模型是以企業(yè)的核心競爭力、外包帶來的財務結(jié)果和企業(yè)的內(nèi)部條件為維度建立起來的。作者認為，在核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思想指導下，應通過對供應鏈外包所帶來的財務狀況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部能力，綜合分析供應鏈外包的決策問題。其中，財務結(jié)果包括：投入到生產(chǎn)線的成本、原材料占總成本的比重以及它們對利潤的影響等方面。內(nèi)部能力包括：設(shè)計能力和制造能力上的優(yōu)勢和資源的保有量。將核心競爭力的水平簡單分為高、低兩種情況，再加上對財務結(jié)果和企業(yè)內(nèi)部能力的考慮，共產(chǎn)生8種情況，而這8種情況能歸類合并為四類情況，它們是：一般區(qū)域、杠桿區(qū)域、瓶頸區(qū)域和戰(zhàn)略區(qū)域。企業(yè)與對方的密切程度，依這四類情況逐個遞增。在一般區(qū)域，其供應商是傳統(tǒng)型、臨時性的，外包的是普通的部件或項目，該模型建議，在此區(qū)域，企業(yè)可以從很多供應商中進行選擇合作對象；在杠桿區(qū)域，企業(yè)與供應商的關(guān)系是競價式的關(guān)系，外包的是根據(jù)需要的特定部件或項目，該模型建議，決策時，除外包戰(zhàn)略的同時，選擇自制決策也可以；在瓶頸區(qū)域，與供應商的關(guān)系是有一定的合作性或長期性的關(guān)系，外包的是瓶頸性的項目或特定的部件，該模型建議，企業(yè)需要努力提高與對方的相互依賴性和關(guān)系的穩(wěn)定性；在戰(zhàn)略區(qū)域，與供應商的關(guān)系是動態(tài)的單一的或戰(zhàn)略合作的、或是與第一供應商建立聯(lián)合開發(fā)并且相互間高度信任的關(guān)系，該模型建議，企業(yè)要與供應商建立密切的關(guān)系，甚至，將對方并入本企業(yè)。

2、選擇戰(zhàn)略伙伴的原則

應該依據(jù)什么原則選擇戰(zhàn)略伙伴呢?陳清泰等將戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的選擇原則概括為3C原則。第一是兼容(compatibili—ty)。他認為，兼容性高低表現(xiàn)在兩個方面。其一是硬件方面，包括戰(zhàn)略、組織、生產(chǎn)、銷售、財務和安全等幾個方面。就戰(zhàn)略而言，如果聯(lián)盟雙方的戰(zhàn)略相互矛盾，保持良好的合作伙伴關(guān)系是不可能的。就組織而言，在組建聯(lián)盟時，要仔細研究潛在的合作者與本組織在組織結(jié)構(gòu)上是否存在兼容性。在生產(chǎn)方面，應主要考察以下內(nèi)容：對方在原材料、零部件采購方面采用什么戰(zhàn)略?關(guān)于市場銷售，應考察以下內(nèi)容：潛在合作伙伴的市場占有份額和銷售增長率的情況怎樣?雙方對客戶的服務政策是否接近?對方在不同地區(qū)市場上的形象如何?對方的產(chǎn)品質(zhì)量、形象、價格如何?

就財務而言，主要應考察以下幾點：雙方在財務實力、風險政策、分配政策、再投資安排、資產(chǎn)／負債比率、現(xiàn)金管理等方面有何差異?從對銷售和獲利能力趨勢的分析結(jié)果看，潛在合作者能承受多大的不可預見的財務壓力?合作伙伴的主要持股人是誰?合作伙伴是上市公司、個人持股公司還是國營公司?等等。兼容性的第二個方面是軟件因素，在軟件因素當中，最重要的當屬相互之間的信任，在聯(lián)盟中的相互信任有巨大的價值。而公司文化是否融合也是決定一個聯(lián)盟命運的關(guān)鍵因素。

3C原則的第二條是關(guān)于能力(capability)。關(guān)于能力，歸納起來，主要應評價以下幾點。第一，在擬合作的領(lǐng)域，你與合作伙伴誰更活躍?第二，對方的市場實力如何?第三，對方的技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、銷售網(wǎng)絡(luò)如何?第四，對方是市場的主導者還是落后者?

3C原則的第三條是關(guān)于投入意識(commitment)。具體要從以下幾個方面人手來考察：首先要考察聯(lián)盟的業(yè)務是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務范圍。如果擬設(shè)立聯(lián)盟的業(yè)務范圍對合作者的主要業(yè)務來講是微不足道的，那么合作者就很有可能不愿向合資企業(yè)投入必要的時間和資源，同時，在這種情況下，合作對象還有可能很容易退出聯(lián)盟而使你處在一種進退兩難的境地。然而，如果聯(lián)盟涉及對方的主要業(yè)務或主要發(fā)展戰(zhàn)略，這種風險便會大大減小。

其次要確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。聯(lián)盟面臨的危險之一就是合作一方把合作納人他們的全球戰(zhàn)略，并且投人大量的資源和精力，而其合作伙伴卻突然要求退出聯(lián)盟，從而陷入進退維谷的境地。所以，公司在最終決定組建聯(lián)盟前，必須測試這種可能性有多大，測試對方退出聯(lián)盟的困難程度。我們認為，供應鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的選擇，可以按照“3C”原則進行。這三個原則，實質(zhì)上是實施建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可行性研究需要把握的三個方面的內(nèi)容。

在供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的過程中，有一些阻礙和影響它順利發(fā)展的因素，它們是：

1、競爭地位的失衡破壞聯(lián)盟雙方的平等交流與協(xié)作

企業(yè)聯(lián)盟得以維持的一個重要條件，就是聯(lián)盟各方競爭地位的平衡。然而隨著聯(lián)盟雙方技術(shù)、資源、能力的交換與更新，可能導致一方的競爭地位上升，而另一方的競爭優(yōu)勢衰退，雙方競爭地位的平衡格局逐漸被打破，強大的一方往往視盟友為累贅，從而造成彼此間溝通與合作的困難，使供應鏈聯(lián)盟面臨分裂的危險。而競爭地位的高低取決于企業(yè)戰(zhàn)略資源的狀況。研究表明，企業(yè)之間戰(zhàn)略資源的差距越大，聯(lián)盟越不穩(wěn)定。因此，為了避免由于競爭地位差距太大而造成的聯(lián)盟失敗，在建立供應鏈聯(lián)盟之時，企業(yè)就要對彼此的戰(zhàn)略資源和競爭地位進行衡量，在此基礎(chǔ)上，確定聯(lián)盟對象；在聯(lián)盟建立之后，聯(lián)盟各方也要密切關(guān)注對方的發(fā)展狀況和趨勢，加強自身在戰(zhàn)略資源上的建設(shè)，盡量與聯(lián)盟體內(nèi)的企業(yè)在戰(zhàn)略資源建設(shè)的方向、水平和速度上保持一致。

2、實施供應鏈聯(lián)盟會增加組織管理的難度，從而使聯(lián)盟的發(fā)展受到管理滯后的嚴重束縛

大量的聯(lián)盟實踐證明，聯(lián)盟的失敗往往與管理問題有關(guān)。聯(lián)盟內(nèi)部存在市場與行政的雙重機制，因此相對于單一企業(yè)來說，其管理工作難度更大。由于聯(lián)盟各方的利益與沖突不能以行政命令來解決，客觀上要求合作各方既要保持相對的獨立性，又必須建立并運行一個科學的管理系統(tǒng)來維持組織的正常運作，并發(fā)揮聯(lián)盟的功效。因此，建立合理的聯(lián)盟組織機構(gòu)，對聯(lián)盟體的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。聯(lián)盟各方應本著平等互利的原則，根據(jù)需要，派代表組成聯(lián)盟體的組織機構(gòu)，包括董事會、管理委員會、經(jīng)理、會計、出納及其他機構(gòu)和領(lǐng)導人員。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)應呈現(xiàn)剛?cè)嵯酀?、以柔為主的特點，從而保持穩(wěn)定性與靈活性之間的對立統(tǒng)一。使聯(lián)盟既具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，又兼有中小型企業(yè)靈活應變的特色。

3、組織文化和戰(zhàn)略目標缺乏融通點，導致供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟名存實亡

每個企業(yè)都有各自的企業(yè)文化，若企業(yè)之間在組織文化上存在矛盾與分歧，就會使雙方在戰(zhàn)略上缺乏兼容性。尤其是在跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中，做好文化的管理與整合，增強員工之間的心理磨合，因地制宜地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，適應不同的社會經(jīng)濟文化的特點，都顯得尤為重要。因此，需要創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化。

4、供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部缺乏相互信任，致使聯(lián)盟難以發(fā)展

供應鏈聯(lián)盟體內(nèi)部的信息共享，即是聯(lián)盟各方的權(quán)力也是它們的義務。在供應鏈聯(lián)盟各方參與合作的過程中，擔心由于聯(lián)盟而將企業(yè)機密暴露給對方，導致自身在未來市場競爭中失去優(yōu)勢，因而為了保守各自的商業(yè)機密，會采取一些保護和防范措施。同時卻希望對方能毫無保留地進行合作，以使自己在聯(lián)盟中獲得最大的效益。這就造成企業(yè)最終從自身利益出發(fā)，有保留地進行合作，導致盟友間的信任與親密程度降低，使聯(lián)盟的效果受到極大的影響。因此，在既有競爭又有合作關(guān)系的供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部，各成員企業(yè)要想靈活地適應環(huán)境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡。彼此的依賴要求成員企業(yè)相互信任、彼此忠誠、信守承諾，從而為供應鏈聯(lián)盟的長久生存和成員企業(yè)的共同發(fā)展建立堅實的基礎(chǔ)。

5、供應鏈聯(lián)盟企業(yè)缺乏有效的信息共享

這個問題也是導致供應鏈聯(lián)盟企業(yè)合作效率低下，供應鏈聯(lián)盟關(guān)系無法健康發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間必須通過積極有效的溝通，盡可能保持本企業(yè)發(fā)展目標與合作目標的高度一致，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)λ蚕⑷f變的市場環(huán)境作出迅速的反應，充分把握市場機會，實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的任務。

企業(yè)之間的競爭從某種程度上已經(jīng)轉(zhuǎn)化成供應鏈之間的競爭。供應鏈聯(lián)盟的構(gòu)建、維護和發(fā)展是企業(yè)和供應鏈增強競爭力的根本途徑。