業(yè)績評價標準也稱業(yè)績評價指標，是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行計量、分析的特定方式或方法。業(yè)績評價標準也是構(gòu)建企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

第一，可計量性。

企業(yè)的業(yè)績評價指標，一定要具有可計量性，必須要能夠以貨幣、數(shù)字、百分比等單位進行反映。比如投資報酬率、凈資產(chǎn)報酬率、每股收益等是可以用數(shù)字來表示的財務(wù)指標，或者是市場占有率、顧客滿意程度、產(chǎn)品合格率等通過一定的方式可以量化的非財務(wù)指標。只有具備可計量性這一重要屬性，企業(yè)的業(yè)績評價標準才能夠進行分析與比較。

第二，現(xiàn)實可操作性。

企業(yè)的業(yè)績評價指標，一定要具備現(xiàn)實可操作性，必須能夠運用于企業(yè)業(yè)績評價實踐，否則該指標便是沒有意義，至少是不具備實際用途的。有關(guān)人力資源方面的業(yè)績評價指標，比如智力指標，可以說是反映企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵性指標，但是在現(xiàn)有階段及理論基礎(chǔ)下對其計量存在相當大的難度，可能付出了相當?shù)?a href="/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC" title="成本">成本，仍然不能對其進行有效反映。顯然，這是不符合成本效益原則的。

第三，價值相關(guān)性。

企業(yè)的業(yè)績評價指標，與企業(yè)價值必須要有一定程度上的相關(guān)性，要能夠反映企業(yè)的價值或者與企業(yè)價值有一定的聯(lián)系與因果關(guān)系。比如資產(chǎn)收益率就是一個反映企業(yè)獲利能力的指標，它能夠體現(xiàn)企業(yè)的價值。不具備價值相關(guān)性或者相關(guān)性程度較小，不足以體現(xiàn)企業(yè)價值的指標是不能夠進入業(yè)績評價系統(tǒng)的，必須予以剔除。

企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中常用的標準有四種：

(1)公司的戰(zhàn)略目標與預(yù)算標準。

該標準也稱計劃(目標)標準，是指本企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營條件或經(jīng)營狀況制訂的預(yù)算標準。企業(yè)內(nèi)部分析利用預(yù)算指標可以考核評價企業(yè)各級、各部門的經(jīng)營業(yè)績。但是，在制訂預(yù)算指標時，由于人們對客觀事物認識過程的限制或者人為因素的影響，有時對可能利用的一些有利的因素未能估計和預(yù)測，以致失去客觀依據(jù)。因此，在經(jīng)濟分析時，必須檢查預(yù)算標準的質(zhì)量，對那些脫離實際的預(yù)算標準在分析過程中加以調(diào)整。

(2)歷史標準。

是指以企業(yè)過去某一時間的實際業(yè)績?yōu)闃藴?。根?jù)歷史標準可以查明被評價對象的經(jīng)營業(yè)績比過去是有所改善還是正在惡化。如果現(xiàn)在比過去情況有所改變，則應(yīng)根據(jù)已發(fā)生的變化來調(diào)整過去的歷史標準，以便正確進行比較。采用歷史標準具有較強的可比性，不足之處在它只能說明被評估企業(yè)或部門自身的發(fā)展變化，在外部環(huán)境變化巨大時，僅用歷史標準是不能作出全面評價的。

(3)行業(yè)標準或競爭對手標準。

這是指某些評價指標按行業(yè)的基本水平或競爭對手的指標水平，是業(yè)績評估中廣泛采用的標準，有些行業(yè)為了能夠正確進行比較，按企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營條件訂出不同類型企業(yè)的標準作為評價的依據(jù)。盡管企業(yè)的情況不完全相同，但借助于這些標準作為比較的基礎(chǔ)，對評價企業(yè)在同行業(yè)中的地位和水平還是有一定參考價值的。

(4)經(jīng)驗標準。

它是依據(jù)人們長期、大量的實踐經(jīng)驗的檢驗而形成的。例如，流動比率的經(jīng)驗標準為2：1，速動比率的經(jīng)驗標準是1：1等等。西方一些學者認為標準是人們公認的，不論哪一個企業(yè)或任何時期都是適用的。其實，經(jīng)驗標準只是對一般情況而言，并不是適用于一切領(lǐng)域或任何情況的絕對標準。以流動比率為例，因行業(yè)或時期不同而各異，戰(zhàn)后日本流動比率就比戰(zhàn)前大幅度降低，而且各行業(yè)降低幅度也不一樣。因此，財務(wù)評價在應(yīng)用經(jīng)驗標準時，必須結(jié)合具體情況進行判斷。

(5)公司制度和文化標準。

在業(yè)績評價中，經(jīng)常使用一些非財務(wù)指標，這些指標的標準往往表現(xiàn)在公司的規(guī)章制度中，還有一些融合于企業(yè)文化判斷中。

以上五種標準各有利弊，預(yù)算標準是最具適用性的，但是預(yù)算的確定客觀公正是前提。在業(yè)績評價時可以綜合利用各種標準從不同角度對企業(yè)經(jīng)營成果進行考核，以保證對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績做出公正合理、準確可信的評價。另外，標準的選用與評價對象密切聯(lián)系，也直接影響評價的功能。一般說來，當評價對象為管理者時可采用年度預(yù)算標準；而評價對象為企業(yè)時，最好采用資本預(yù)算標準和競爭對手標準。為全面發(fā)揮業(yè)績評價系統(tǒng)的功能，企業(yè)也可在同一系統(tǒng)中同時使用這三類不同的標準。

在選擇和確定員工工作業(yè)績的評價標準過程中，需要注意以下幾個方面：

首先，業(yè)績考核的評價標準應(yīng)該是與工作要求密切相關(guān)的，而且是員工能夠影響和控制的。這意味著我們不能選擇員工無法控制的指標作為員工業(yè)績的衡量標準。

其次，不能單純根據(jù)某一單一的標準來對員工進行評價。

再次，一旦確定了員工業(yè)績的考核標準，就需要尋找能夠精確地衡量這些標準的方法。需要注意的是，員工業(yè)績的某些方面，包括生產(chǎn)或銷售的數(shù)量、出現(xiàn)錯誤的個數(shù)以及所服務(wù)的客戶的數(shù)目等指標是比較容易衡量的；而員工行為的其他方面，如工作的主動性、工作的可靠性以及有效溝通的能力等方面的衡量就需要克服比較多的困難。

客觀和能被觀察是員工業(yè)績考核標準的兩個基本要求。實際上，在對員工的工作業(yè)績進行考核時，有很多種標準可以選擇，其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。員工的特征是員工行為的原因；員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)；員工工作的結(jié)果則可被用來證實員工的行為和組織的目的。

常用的業(yè)績評價標準設(shè)定方法有：同業(yè)比較法、標桿瞄準法(nenchmarking)和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的序列分析法。

1．同業(yè)標準法

同業(yè)標準法選取同行業(yè)平均先進水平作為評價標準。其優(yōu)點表現(xiàn)為：①提供有效的獎勵，有利于促進業(yè)績的提高。②當業(yè)績評價指標受共同的客觀因素影響時，有利于剔除這些因素影響，更加客觀地評價經(jīng)營者業(yè)績。比如，如果市場普遍良好，經(jīng)營者不費工夫，評價指標也表現(xiàn)良好；或者如果市場普遍吃緊，即使經(jīng)營者非常努力，評價指標也不甚理想、兩種情況下，同業(yè)比較可剔除市場因素，因此更加客觀地評價經(jīng)營者業(yè)績。

從產(chǎn)品生命周期看，在成長階段尤其適宜采用同業(yè)標準。由于此階段整個市場都在擴張，所以經(jīng)營者也許不用努力，評價指標也會攀升，采用同業(yè)比較顯然更加合理。

而同業(yè)標準的缺點則是：①具有可比性的同行企業(yè)事實上很難尋找；②即使存在這樣的企業(yè)，數(shù)據(jù)的采集也存在問題。

2．標桿瞄準法

標桿瞄準法實際上是同業(yè)比較法的——種特殊形式，指選擇同業(yè)最先進的最有名的企業(yè)作為評價基礎(chǔ)，最早采用標桿瞄準制度的是美國施樂公司，開展標桿瞄準活動一般包括三個程序：

(1)了解掌握本企業(yè)經(jīng)營管理中需要解決和改進的問題，制定工作措施和步驟，建立績效度量指標。

(2)調(diào)查行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或競爭企業(yè)的績效水平，掌握它們的優(yōu)勢所在。

(3)調(diào)查這些領(lǐng)先企業(yè)的最佳實踐，即了解掌握領(lǐng)先企業(yè)獲得優(yōu)勢績效的原因，進而樹立目標，努力仿效最佳的并超過它們。

該方法有下列優(yōu)點：

(1)為企業(yè)提供了一種可信、可行的奮斗目標，以及追求小斷改進的思路：實際上，標桿瞄準活動主要是一個明確努力方向的過程，它是發(fā)現(xiàn)新目標以及尋求如何實現(xiàn)這一目標的一種手段和工具。

(2)改變了企業(yè)傳統(tǒng)的建立目標的方法。由于標桿瞄準活功小所確立的改進目標和戰(zhàn)略方向足以領(lǐng)先企業(yè)為基準的，可以說它們是存在于企業(yè)外部的客觀事實，因而必然具有合理性和可操作性。這樣，標桿瞄準改變了企業(yè)傳統(tǒng)的建守日標的方法，

(3)不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，最佳地滿足最終生產(chǎn)的要求。標桿瞄準方法的最具吸引力之處在于，通過對各類標桿企業(yè)的比較，能不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而能最佳地滿足最終用戶的需要。

(4)使內(nèi)部意見一致。從企業(yè)內(nèi)部看，標桿瞄準可以使內(nèi)部意見-—致，既然標桿企業(yè)能達到這樣的績效水平，那么本組織的內(nèi)部力量便容易統(tǒng)一起來去爭取這一目標而不再爭論我們應(yīng)該做什么。

(5)標桿瞄準最終提高了企業(yè)的競爭力，標桿瞄準最終提高了企業(yè)的競爭力，它引導(dǎo)企業(yè)在經(jīng)營中達到最優(yōu)秀的競爭績效，安排和調(diào)動各種經(jīng)營力量，使企業(yè)趕上并最終超過競爭對手。

此種方法對較優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者有良好的激勵作用，但獲取全面的數(shù)據(jù)將更加困難。

3．歷史數(shù)據(jù)系列分析法

本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)序列分析是以企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)作為評價標準，其優(yōu)點是：

①企業(yè)自身比較，可比性好，同時可以反映自身的成長情況；

②對于初人行j業(yè)的企業(yè)，不宜采用同業(yè)標準，而更適用時間序列標準，反映自身的成長情況，待市場份額穩(wěn)定之后，再與同業(yè)比較。

時間序列標準，往往與同業(yè)標準結(jié)合使用。如果僅僅使用前者，那么，當基期標準過低時，易導(dǎo)致“無功受祿”；而基期標準過高時，又易導(dǎo)致“鞭打快?！?。此時，采用與同業(yè)平均水平比較是理想的輔助手段。

4．預(yù)算標準法

以預(yù)算為評價標準，具有良好的可比性，同時，由于預(yù)算具體、準確，又是量化標準，操作性很好。但預(yù)算也有其缺點，一方面編制預(yù)算成本高昂；另一方面，從不完善合約觀點看，由于未來不確定性和預(yù)算編制者的局限性，預(yù)算往往表現(xiàn)一種不完全合約，以其作為標準評價業(yè)績，合理性必然受到影響。

一般應(yīng)將同業(yè)比較法和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)序列分析法相結(jié)合制定評價標準。

由于可選擇的評價標準存在多種類型，不同類型的評價標準各有利弊，所以引發(fā)出如何確定評價標準類型的問題。在設(shè)置業(yè)績評價標準時，需要注意解決以下三對選擇矛盾：第一，絕對基礎(chǔ)與相對基礎(chǔ)評價標準；第二，不同相對基礎(chǔ)評價標準(主要是經(jīng)驗標準、歷史標準、行業(yè)標準和預(yù)算標準四種類型)；第三，個人基礎(chǔ)與集體基礎(chǔ)評價標準。

1．相對基礎(chǔ)與絕對基礎(chǔ)之間的矛盾

所謂相對基礎(chǔ)與絕對基礎(chǔ)是指究竟是以別的參照物為基礎(chǔ)來批判，還是以實際的業(yè)績水平為準來批判。選擇絕對基礎(chǔ)作為評價標準唯一的優(yōu)點就在于簡單方便，其適用情形一般為小型企業(yè)、缺乏相關(guān)比較資料的企業(yè)、市場環(huán)境具有高度不確定性的企業(yè)，尤其廣泛應(yīng)用于企業(yè)銷售人員的報酬確定方面①。但這種做法既不符合代理理論的內(nèi)涵，也不反映管理控制系統(tǒng)的實質(zhì)。由于在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者與管理者之間也存在委托代理關(guān)系，所以兩者之間的關(guān)系也具有委托代理制的非均衡特征。這樣由于委托者與代理人的目標函數(shù)不同，而且兩者之問存在信息不對稱，所以使得經(jīng)營者在辨別絕對基礎(chǔ)指標的噪聲時存在許多障礙，在“不怕不識貨，就怕貨比貨”的觀念指引下，評價者選擇參照物就很自然了。從管理控制角度看，管理控制的實質(zhì)就是不僅需要發(fā)現(xiàn)實際與計劃之間出現(xiàn)的偏差，更重要的是要采取措施糾正偏差，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，進而實現(xiàn)組織目標。業(yè)績評價的目的并不僅僅是確定代理人的報酬，更重要的是通過業(yè)績評價誘導(dǎo)代理人的行為，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和組織目標。因此業(yè)績評價只確定評價指標，但不給定要求達到目標值的做法是不可取的。為確保公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合其戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營者必須對在不確定環(huán)境下的經(jīng)營進行經(jīng)常性的和過程性的監(jiān)督和控制，這樣就有必要選擇相對基礎(chǔ)標準，以此作為監(jiān)督和控制經(jīng)營過程的參照體系。當然選擇參照物的前提是參照物必須是合情合理的，這是因為參照物的類型具有多種選擇，不同參照物具有不同的優(yōu)缺點。

2．不同相對基礎(chǔ)的矛盾

在業(yè)績評價系統(tǒng)中，通?？梢詰?yīng)用四種類型的評價標準：①經(jīng)驗標準。是指這個標準的形成經(jīng)過大量的實踐經(jīng)驗的檢驗。②歷史標準。是指以企業(yè)過去某一時間的實際業(yè)績?yōu)闃藴?。③行業(yè)標準。它是按行業(yè)制訂的，反映行業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績的基本水平，既可以采用行業(yè)平均水平，也可以采用行業(yè)先進水平，同時也可以采用同行業(yè)某一比較先進的企業(yè)或者直接采用企業(yè)主要競爭對手的業(yè)績水平作為評價指標的標準值。④預(yù)測標準。是指企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營條件或經(jīng)營狀況所制訂的目標標準。如果僅僅依靠預(yù)算系統(tǒng)而不是戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)確定的指標目標值，則又可以稱之為預(yù)算標準。

不同類型的評價標準各有千秋，又各有弊端。因此在設(shè)置業(yè)績評價標準時應(yīng)該將幾種標準結(jié)合在一起，而不是僅僅考慮一種。當然在實際操作的過程中，可以采用以其中一種相對基礎(chǔ)為主、其他相對基礎(chǔ)為輔的策略。

3．個人基礎(chǔ)與集體基礎(chǔ)的矛盾

內(nèi)部評價可能是針對某一個管理者，或是針對某一部門的管理團隊。單個管理者和一個管理團隊之間是存在區(qū)別的，因此引發(fā)出業(yè)績評價標準選擇的第三對矛盾——個人基礎(chǔ)還是集體基礎(chǔ)。

如果選擇個人基礎(chǔ)作為業(yè)績評價標準，當然能夠更好地體現(xiàn)激勵原則，明確不同個人的責權(quán)利，有利于獎懲機制的作用發(fā)揮，避免“平均主義”或是“大鍋飯”。但是對于某些部門或者某些崗位，很難將個人的業(yè)績與他人的業(yè)績分離清楚，或者能夠分離清楚，也會出現(xiàn)機會成本太高的問題，以至于不符合成本效益原則。如果以集體基礎(chǔ)進行評價，就能夠更好地體現(xiàn)團隊合作精神，尤其是在現(xiàn)代企業(yè)競爭環(huán)境中團隊合作精神對業(yè)績的影響越來越顯著。對于一個需要依靠團隊合作而不是單打獨斗實現(xiàn)業(yè)績目標的部門而言，如果將集體業(yè)績剝離為個人業(yè)績就會產(chǎn)生負面的激勵效果，導(dǎo)致整體業(yè)績下滑，況且選擇集體基礎(chǔ)作為業(yè)績評價標準容易導(dǎo)致“搭便車”的行為。

就內(nèi)部評價而言，我國企業(yè)業(yè)績評價標準的基本選擇就是預(yù)測標準。其原因在于以下兩個方面：

(1)從理論上而言，預(yù)測標準是最為合理的一種業(yè)績評價標準。

預(yù)測標準的制訂符合內(nèi)部評價的目的和本質(zhì)。內(nèi)部評價的目的就是衡量管理者控制戰(zhàn)略實施活動的效果和效率，其本質(zhì)上是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃實施的一種保障機制。通過制訂戰(zhàn)略計劃，可以將戰(zhàn)略目標自上而下層層分解到企業(yè)內(nèi)部各個層次，之后又通過戰(zhàn)略計劃的編制自下而上地提供戰(zhàn)略目標(包括財務(wù)目標和非財務(wù)目標)實現(xiàn)的具體運作方案。這樣通過自上而下和自下而上兩種程序的結(jié)合，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標和內(nèi)部經(jīng)營過程緊密地結(jié)合在一起，顯然大大提高了管理效益。

(2)從實踐上來看，預(yù)測標準是我國應(yīng)用最為廣泛的一種業(yè)績評價標準。

許多國有企業(yè)多年來一直沿襲著傳統(tǒng)的計劃模式，依據(jù)管理者的經(jīng)驗和財務(wù)部門的歷史數(shù)據(jù)來確立計劃，并嚴格按照行政層級自上而下地推行。盡管其不是依托于市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)計劃管理，但是這種傳統(tǒng)模式可以為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。自20世紀80年代以來，我國企業(yè)開始嘗試采用和推行預(yù)算管理，迄今已取得了長足的進步。預(yù)算管理現(xiàn)階段對于我國企業(yè)改進管理效率、提高管理水平具有一定的功效，并且在相當長的一段時期內(nèi)還會繼續(xù)存在。問題的關(guān)鍵在于需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃為起點，將企業(yè)的邊界擴展到市場和客戶，將其戰(zhàn)略目標與經(jīng)營計劃有機地融合，并延伸至全面預(yù)算管理系統(tǒng)，形成更具有全面性和綜合性的戰(zhàn)略計劃。

盡管預(yù)測標準存在以上的種種優(yōu)點，但是應(yīng)當指出預(yù)測標準的確定也在一定程度上受到人為因素的影響，從而缺乏客觀的依據(jù)。因此，需要采用科學合理的方法制訂預(yù)測標準，同時注意以下四個問題：一要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀縱向分析企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)；二要進行橫向比較和研究同行業(yè)及同類企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)；三要進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅明確關(guān)鍵成功因素，而且明確關(guān)鍵成功因素與戰(zhàn)略目標之間的邏輯關(guān)系；四要考慮其他組織背景變量，尤其是外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的影響性，從而區(qū)分可控因素與不可控因素。