經(jīng)營者財務(wù)控制是指企業(yè)經(jīng)營者為實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)預算目標，對企業(yè)及責任中心財務(wù)收支活動進行的控制。通過制訂企業(yè)財務(wù)決策目標，采取措施促使這些目標被實現(xiàn)。如企業(yè)的籌資、投資、資產(chǎn)運用、成本支出決策等。

經(jīng)營者的財務(wù)控制分為經(jīng)理的財務(wù)控制和專業(yè)財務(wù)控制。

經(jīng)理對財務(wù)的控制程度取決于董事會機構(gòu)的設(shè)置及董事會介入公司財務(wù)決策和控制的程度。一般情況下，經(jīng)理人員只是負責把董事會的財務(wù)決策變成現(xiàn)實的行動，經(jīng)理因此而被看作是公司的“執(zhí)行系統(tǒng)”。但在實踐中，公司一般都沒有常設(shè)董事會，于是一些經(jīng)?；屯话l(fā)性的財務(wù)決策事項，便不得不授權(quán)給經(jīng)理人員來決定。另外，多數(shù)公司的董事可能缺乏與財務(wù)相關(guān)的知識和經(jīng)驗以及把戰(zhàn)略構(gòu)想變成具體方案的時間，因此，即便是極為重要的財務(wù)戰(zhàn)略決策，其方案一般電是由經(jīng)理擬訂和提出，董事會的財務(wù)職責相應(yīng)地縮小到以監(jiān)督和控制以及經(jīng)理的聘任工作為主。

專業(yè)財務(wù)是經(jīng)營者財務(wù)控制體系中處于較低層次的操作性財務(wù)。根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗，專業(yè)財務(wù)控制的內(nèi)容側(cè)重于公司流動性的方面，包括與銀行等利益相關(guān)者的日常財務(wù)事宜、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、信用政策與風險等，控制的目標是保持公司正常的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。正常的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不僅是公司持續(xù)經(jīng)營的前提，而且正常的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)也是組織內(nèi)部各利益相關(guān)者的有效財務(wù)利益得以實現(xiàn)的前提。

在現(xiàn)實生活中有如下幾個經(jīng)營者財務(wù)控制的模式：

(1)授權(quán)書控制。這里指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。

授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預算、計劃、制度等標準，在其權(quán)限范圍之內(nèi)進行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究做出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究。

(2)預算管理。預算首先有一系列標準組成，使生產(chǎn)經(jīng)營在開始前就有了明確的目標。確定標準時要假設(shè)未來行為具有一定的確定性，根據(jù)大量的預測數(shù)據(jù)及歷史數(shù)據(jù)來編制不同方案并進行擇優(yōu)決策，依照擇優(yōu)的方案來做預算。其次，通過實施預算過程中信息的反饋，來糾正實施預算過程中的偏差，使得實際經(jīng)濟活動的結(jié)果符合預算的標準。在預算實施時通過業(yè)務(wù)核算和現(xiàn)場觀測的結(jié)果，及時把被控活動的實際信息與預算標準進行比較，當實際運行的結(jié)果超過預算的規(guī)定范圍時，就提出糾正偏差的控制措施，來消除行動效果與既定標準的偏離，確?？刂颇繕说膶崿F(xiàn)。再次，在經(jīng)濟活動結(jié)束以后，通過實際與預算的比較，來評價經(jīng)營管理的業(yè)績，考核預算目標的完成程度，同時為下一年預算的制定提供依據(jù)。

通過對預算的運行機制分析，我們可以歸納出預算控制的一般步驟有編制預算、執(zhí)行預算、進行預算差異分析、對預算控制結(jié)果進行分析評價和考核預算控制的績效等。在具體實施預算時，企業(yè)的高層管理者應(yīng)給予全力的支持，重視預算所具有激勵的功能，落實預算考核，使企業(yè)目標成為個人的目標，確保全部成員在一個共同目標上形成合力。各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責任會計制度等方式，來強化預算的目標管理功能。

(3)財務(wù)結(jié)算中心管理。財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的，以管理、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。它受企業(yè)所有者的委托進行資金管理，由財務(wù)管理部門負責具體運作，在行政上是企業(yè)設(shè)立的負責資金管理的職能機構(gòu)。財務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)內(nèi)部具有相對獨立性。它雖然是企業(yè)的一個職能部門，但由于它管理企業(yè)的資金，同時又由財務(wù)管理部門負責具體運作，因而既有一定的中立性又有相對的權(quán)威性。

財務(wù)結(jié)算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風險防范、資金運作和資金計劃。財務(wù)結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資、納稅；內(nèi)部單位有償使用流動資金，在財務(wù)結(jié)算中心存款貸款，并通過財務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。財務(wù)結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運用效益的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。

企業(yè)的財務(wù)結(jié)算中心可以依據(jù)企業(yè)在管理體制上對集權(quán)與分權(quán)的不同選擇，竺嚴取不同的管理方式。當企業(yè)傾向于集中控制時，應(yīng)采用集中度高的管理方式，這時運用的主要措施有：收入統(tǒng)一管理，即可以將成員企業(yè)的收款事項統(tǒng)一由財務(wù)中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統(tǒng)一資金的使用，即企業(yè)資金的支出由財務(wù)中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少采購費用，獲得價格的優(yōu)惠等，當企業(yè)傾向于分權(quán)管理時，應(yīng)減少在資金控制權(quán)限方面的統(tǒng)一事項或集中的程度，這時可以采用統(tǒng)一信貸及稅務(wù)、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用；另一方可以控制成員單位的資金運用。

隨著銀行體制的改革，銀行所提供的金融服務(wù)正在向多角化、多元化創(chuàng)新擴展，由銀行協(xié)助企業(yè)建立結(jié)算中心，是處于蓬勃發(fā)展中的商業(yè)銀行所提供的新型服務(wù)項目。這即幫助企業(yè)解決其資金沉淀問題，對資金進行高效運轉(zhuǎn)，又能加強大企業(yè)與銀行間的良好協(xié)作關(guān)系。

(4)業(yè)績評價體系的建立。所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指近用科學的方法，對企業(yè)的各分支機構(gòu)一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營放益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價，企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報估廳個基本受豢構(gòu)成，在財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是奉次財務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

上述各種財務(wù)控制的模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務(wù)控制體系。系統(tǒng)化的財務(wù)控制則各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分枚體制的結(jié)合；財務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。