跨文化營銷是指企業(yè)在兩種以上不同文化環(huán)境下進行的營銷活動,這種營銷活動強調達成交易的雙方(企業(yè)與顧客、客戶、分銷商、供應商等)的文化背景差異管理。

其主要包括跨文化營銷戰(zhàn)略管理、跨文化需求分析和市場調研、跨文化產品開發(fā)及定價、跨文化品牌管理、跨文化渠道管理、跨文化促銷、跨文化服務管理等內容。

1)開展跨文化培訓。對于國際營銷人員進行跨文化培訓，是防止和解決文化沖突的有效途徑，跨文化培訓可以加強人們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力，促進不同文化背景下人群之間的溝通和理解。通過提高營銷人員對文化的認識和敏感度以及語言溝通能力，可以有效地避免企業(yè)在進行跨文化營銷中可能出現的溝通不良，提高市場調研質量，同時也可以在一定程度上緩解由于文化差異帶來的企業(yè)內部摩擦。

2)根據文化差異設計企業(yè)產品。文化對人的影響最終是通過行為流露出來的，這就是說不同國家和地區(qū)的消費者往往是通過購買行為的差異表現出其所屬的文化群體。因此，在進行國際市場營銷時，一定要把他們所屬文化的特性設計到產品中去以適應他們的文化個性。不同文化背景下的消費者可能審美觀念完全不同，由此產生的需求也會大不相同，如果企業(yè)本著一致的原則來設計產品，那么很可能在某國極為暢銷的一產品出口到另一國去就變得無人問津，所以個性化的產品設計在跨文化營銷中是極為重要的。只有充分滿足目標市場的消費者需求,才能使企業(yè)在國際競爭中立于不敗之地。

3)本地化策略。在進行跨文化營銷時，企業(yè)除派遣本國營銷人員之外，還可雇用大批的當地職員，這些雇員比本國營銷人員更為熟悉當地的風俗習慣、市場動態(tài)以及政府方面的各項法規(guī)，而且和當地的消費者容易達成共識，這無疑為跨國企業(yè)在當地拓展市場、站穩(wěn)腳跟提供了巨大便利。除此之外，企業(yè)還可以和當地的市場調研機構、廣告代理商等合作開發(fā)市場，以彌補由文化差異給企業(yè)帶來的劣勢。

4)促進異國的文化變遷。文化變遷策略是指利用母國強大的文化優(yōu)勢,抓住開發(fā)國文化變遷的時機,使開發(fā)國文化順應自身的需要發(fā)生一定程度的變化,營造新的營銷環(huán)境,創(chuàng)造出新的消費需求。從可口可樂、麥當勞、必勝客這些美國企業(yè)對中國快餐市場的沖擊,我們就可以看到文化變遷力量之巨大。但是由于文化差異的長期性，這一過程并不容易實現，這需要跨國企業(yè)長期堅持不懈的營銷，在潛移默化中影響異國消費者購買觀念的轉變。同時，文化變遷策略也只能在文化相對開放性比較大、包容性較強的文化環(huán)境中才能得以實現。

從所跨進的市場與公司的原有文化環(huán)境的差異大小來看,跨文化營銷有兩種進入模式:相近文化進入模式和相異文化進入模式。

(一)相近文化進入模式

相近文化進入模式是指企業(yè)在開發(fā)跨文化市場時,從文化上與原市場相似或者相近的市場開始,按照文化差異的階梯逐步擴展市場的模式。

這種模式的一個顯著特點是,一蹴而就地進入營銷戰(zhàn)略所追求的終極目標市場具有很高的難度和風險,為了減低開拓市場的風險,化解文化差異形成的障礙,企業(yè)采用步步為營的方法,逐漸逼近并最終成功進入終極目標市場,體現了一種由易到難的思想。如圖1所示。

日本的鋼鐵、汽車等行業(yè)的企業(yè)在拓展全球市場方面是采用這種模式的榜樣。歐美市場的市場容量巨大,購買能力強,因而對日本企業(yè)具有極大的吸引力,但是這些市場與日本本土市場的文化差異極大。為了進入歐美市場,日本的鋼鐵、汽車、石化、家電、鐘表、照相器材等行業(yè)的企業(yè)均采用“日本→發(fā)展中國家→發(fā)達國家”的辦法,并通過這一途徑成功地進入并占領了世界市場。具體而言,它包含4個步驟:

以國內市場為發(fā)展基地→進入與日本文化相近的東南亞和拉美國家市場→進入美國市場→進入歐洲市場。

從這些企業(yè)開拓世界市場的途徑看,它們首先是向在文化上與日本相近的鄰近國家的市場輸出剩余產品,獲得規(guī)模經濟的利益和跨文化營銷的經驗,然后以此為跳板,逐步進入美國市場。然而,歐洲市場比起美國市場而言,貿易壁壘更加嚴格,語言和文化差異更為復雜,因而難度更大。但是日本商品在美國市場的成功,極大地支持了它們在歐洲的營銷努力,因此在進入美國市場后,開發(fā)歐洲市場的難度相對地降低了。

1.相近文化進入模式的優(yōu)點

相近文化進入模式由于采用了謹慎推進的方式,文化差異的障礙較小,進入跨文化市場的成功率較高,因而適合大多數跨文化經營的企業(yè)。

具體分析,相近文化進入模式有如下一些優(yōu)點:

(1)步步為營,發(fā)展平穩(wěn)。企業(yè)剛剛跨文化經營時,既要適應新的經濟、技術、文化和政治法律等宏觀環(huán)境差異,又要建立新的營銷渠道,更重要的是將要遭遇目標市場上領導者的激烈競爭,因而面臨的風險十分巨大,稍有不慎,將會碰得頭破血流,既挫傷企業(yè)發(fā)展的信心,又造成巨大的資源損失。從相近文化的市場著手,每一步市場擴張所遇到的文化阻礙都不大,因而過程平穩(wěn)。在相近文化的市場上的成功,不但能給企業(yè)積累跨文化營銷的經驗,還為企業(yè)向文化差異更大(相對于母公司的文化環(huán)境)的市場進軍提供了支撐,減少了新的跨文化營銷進入的阻力。

(2)文化的近似能夠促使顧客更易接受企業(yè)。第一,文化上的近似反映了企業(yè)與顧客在價值觀和文化信仰上的相近,文化沖突小,容易形成“自己人”的印象。第二,因為文化相近,所以跨文化企業(yè)對目標市場的需求理解更接近真實,對顧客需求的把握偏差小。第三,文化是一種溝通體系,文化的相近表明溝通體系的相似,因而跨文化營銷企業(yè)與顧客的溝通相對順暢,顧客的建議或者抱怨等都能被企業(yè)準確把握,從而使企業(yè)在顧客中樹立良好形象。

(3)靈活性。因為文化近似,所以企業(yè)容易理解并捕捉住市場變化,及時地依據市場變化的情況對營銷活動進行修正。這種靈活性為企業(yè)的發(fā)展提供了調整的空間,能夠保證相對穩(wěn)定地進入跨文化市場。

(4)風險分解。相近文化進入模式,重視市場擴張的連續(xù)性,每進入一個相近文化的市場,又為進入下一個相近文化的市場奠定了基礎。而且,由于前后的兩個市場的文化差異不大,所以進入相對容易。于是,進占全球市場的巨大的風險在這一步一步的發(fā)展中得以分解和釋放,保證了跨文化營銷的最終成功。

2.相近文化進入模式的不足

盡管相近文化進入模式有以上優(yōu)點,但是在運用它時,我們也應該看到它的不足之處:

(1)發(fā)展相對緩慢。相近文化進入模式采取的是走一步看一步的模式。在全球市場的開發(fā)上,這種按照文化差異的階梯推進的進入模式,每一步的營銷進入都是在前一個營銷進入的基礎上開展的,市場開發(fā)進程相對比較緩慢。這對于想要急速發(fā)展的企業(yè)而言,是不太有利的。另外,企業(yè)在與旗鼓相當的競爭對手爭奪同一市場時,相對緩慢穩(wěn)健的市場開發(fā)可能會讓企業(yè)錯失先機。對于文化差異不太大的兩個市場,速戰(zhàn)速決可能比緩慢的推進更可取。

(2)重市場占有,相對輕成本的回收。相近文化進入模式重視推進的每一步,其深刻根源是重市場占有,一點一點地牢牢控制市場。重市場占有與快速收回成本并盈利是一對矛盾,重市場占有必然需要持久地付出更多的成本。這種模式需要企業(yè)有持久戰(zhàn)思想和持續(xù)競爭能力,對于財務和人力資源不強或者持久力差的企業(yè)而言,極有可能在還沒有盈利時就被實力強大的競爭對手擊敗。

(二)相異文化進入模式

相異文化進入模式與相近文化進入模式思路相反,采取的是跳躍式的發(fā)展方式。相異文化進入模式是指企業(yè)在開發(fā)跨文化市場時,為了快速發(fā)展或者搶占市場先機與制高點,選擇與原有市場相比在文化上具有較大差異的市場作為進入對象。如圖2所示。

之所以選擇這種風險更大的模式,是因為該市場對跨文化企業(yè)的發(fā)展具有較大的吸引力:要么該市場的盈利空間很大;要么搶占該市場具有戰(zhàn)略意義,有助于樹立強大形象;或者發(fā)現該市場存在尚未滿足的需求,而企業(yè)已經有能力滿足這種需求。

一個市場只有一家企業(yè)在經營的情況是極其罕見的。由于充滿了較大吸引力,因而該市場也會存在或者引來眾多的競爭者,因此,該市場的競爭將是十分激烈的。作為競爭者進入這一市場,需要借用營銷戰(zhàn)的一些模式。

相異文化進入模式在先期進入時,將與該市場上的列強展開激烈的競爭,爭奪領導者(或者領先者)控制的市場空間。當跨文化營銷企業(yè)具有相當實力可以挑戰(zhàn)市場上的領導者并發(fā)動進攻時,可以運用進攻戰(zhàn)原則發(fā)動進攻:分析領導者在市場中的強勢,找到領導者強勢中的弱點,在盡可能狹窄的陣地上向這些弱點發(fā)動進攻。發(fā)動進攻戰(zhàn)需要企業(yè)具有極強的勇氣和實力。對于實力不夠強大的企業(yè)而言,應該考慮采用側翼戰(zhàn)原則:搶占無人競爭的地區(qū)和領域,然后實施戰(zhàn)術奇襲并乘勝追擊。側翼戰(zhàn)一旦謀劃成功,可以收到事半功倍的效果。對于中國企業(yè)而言,由于普遍實力不強,如果選擇相異文化進入模式,當首選側翼戰(zhàn)。

采用相異文化進入模式,由于文化差異較大,企業(yè)的經營將會經歷極其艱難的過程。這有如戰(zhàn)爭中爭奪高地一樣。不過,一旦在該市場上獲得成功,將會為企業(yè)開發(fā)其他市場樹立堅定的信心。

在這種模式的運用上,日本的計算機、半導體等高技術企業(yè)做得十分成功?？紤]到高科技的工業(yè)品對文化的敏感性相對較弱,日本計算機、半導體等高技術企業(yè)在進入世界市場時,一般采取“日本→發(fā)達國家→發(fā)展中國家”的途徑。日本的計算機產業(yè)開創(chuàng)于1958年,主要制造商有日本電氣、富士通、日立、東芝、三菱電子等。它們在技術上都遠落后于美國國際商用機器公司(IBM),日本政府以允許IBM在日建立獨資的分支機構為代價,為這些廠商換取了IBM的專利權。同時通產省發(fā)起“購買日本貨”運動,日本公司在不同的細分市場上向IBM發(fā)起挑戰(zhàn)。經過種種努力,日本公司的國內市場份額日益擴大, IBM在日本的領先地位也讓位于富士通。在個人計算機領域,日本電氣公司占據了40%的市場份額。隨著國內市場份額的增長,日本公司開始面向海外市場。由于美歐市場成熟,是消費這些產品的最大市場,具有極強的吸引力,而且對其他市場起到示范作用,所以,盡管文化差異大,日本企業(yè)還是通過發(fā)達的市場情報系統(tǒng)和精心的市場努力,克服了種種障礙,最終占領美歐市場。攻下這些市場,為日本公司進攻發(fā)展中國家的市場建立了極大的信心。

1.相異文化進入的優(yōu)點

盡管風險巨大,但是,相異文化進入模式仍然具有它獨特的兩個優(yōu)點,企業(yè)在經營某些產品和服務時,可以考慮采用這種模式。

(1)快速提高企業(yè)的跨文化營銷競爭力。美日歐市場是當今世界最發(fā)達的市場,其市場體系完善,市場購買力遠遠超出發(fā)展中國家,因而是全球企業(yè)最向往的市場,特別是美歐市場。但是,這些市場上企業(yè)間的競爭也極其激烈。在這些市場上,與眾多優(yōu)秀的跨國公司同臺競技,一則可以獲得比附效應,提高企業(yè)的形象,二則可以大大刺激企業(yè)迅速提高跨文化營銷能力,錘煉跨文化營銷的優(yōu)秀隊伍。

(2)迅速成長。盡管進入相異文化的市場十分艱巨,但是這些市場對跨文化企業(yè)而言也是巨大的蛋糕,一旦成功進入將會獲得巨額的財務回報。而且,攻克這些市場后,也能加速企業(yè)向其他的世界市場擴張,帶來企業(yè)更快速的成長。現代社會不再是大魚吃小魚的時代,而是快魚吃慢魚的時代。企業(yè)之間的競爭,速度已經越來越成為競爭的一項關鍵要素。超越原有的文化環(huán)境的局限進行經營,追求的就是發(fā)展和成長。如果能快速地獲得成長,將大大增強企業(yè)在全球的競爭能力。

2.相異文化進入模式的不足

(1)風險巨大。相異文化進入模式主要針對的是擁有豐厚盈利空間的,或者對企業(yè)跨文化發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的市場。正因為該市場充滿了吸引力,因而往往會招來大批實力強大的競爭對手進入。在激烈的市場競爭中,稍有不慎,企業(yè)的跨文化營銷就會遭受重創(chuàng),甚至傷及企業(yè)原有的根基。因此,企業(yè)使用這種模式需要承擔巨大的風險。

(2)成本巨大?？缥幕癄I銷是在不熟悉的文化環(huán)境下進行的,本來就充滿了許多的危險。選擇相異文化進入模式則更是加大了經營的風險性。在與實力雄厚的競爭對手進行的激烈競爭中獲勝,需要投入大量的資源,特別是人力和財力。這筆巨大的投入不但令實力不強的企業(yè)膽戰(zhàn)心驚,甚至對那些實力強大的企業(yè)而言也是不堪的重負。臺灣宏基集團公司(ACER)受到歐美市場的誘惑,在沒有充分預見到高難的進入門檻的情況下,花費了10多億美元,歷時10多年,但最終因虧損嚴重而被迫退出。這也為中國企業(yè)敲了一個警鐘。對于中國企業(yè)而言,如果選擇這種模式來進入全球市場,應當多選擇側翼戰(zhàn)原則來盡量降低風險。

(3)模式的連續(xù)性不強,容易導致企業(yè)的大起大落。如果經過精心謀劃,成功登陸這一市場后,企業(yè)的競爭力將會快速上升到很高的水平。

但是,如果一旦敗走麥城,將給企業(yè)跨文化營銷的信心帶來沉重的打擊,大大延緩企業(yè)跨文化經營的步伐,帶來長時間發(fā)展停滯甚至倒退。

1.全球經濟一體化的發(fā)展

隨著跨國經營活動的日益頻繁，不同民族和地區(qū)間的文化差異帶來了營銷新的革命，促使營銷者重新研究自己的營銷活動，從而形成了跨文化營銷理論。經濟一體化進程的加快和地區(qū)經濟一體化組織的涌現，使得區(qū)域內經濟國界趨于“消失”，從而凸現了營銷的文化環(huán)境和跨文化特征。第二次世界大戰(zhàn)后，隨著生產力的飛速發(fā)展，國際專業(yè)化分工日益深化，國際貿易往來以及投資與金融資本的國際流動顯著增加，各國經濟的相互依存和相互滲透不斷加強，越來越多的經濟活動跨越國界，世界經濟越來越表現出融為一體的趨勢。

在經濟全球化浪潮的沖擊之下，任何國家都不可能長期固步自封，否則，該國。就無法獲得經濟全球化帶來的活力和好處，逐漸失去其在國際價值鏈應有的競爭力，從而被世界經濟所拋棄。

在開放經濟的條件下，各國為了取得更好的經濟發(fā)展，獲得更好的競爭優(yōu)勢根據地緣相鄰的特點，紛紛組建地區(qū)經濟一體化組織，于是在短短的幾十年里涌現出眾多的自由貿易區(qū)。通過眾多的地區(qū)經濟一體化的實現，在世貿組織的帶動下，越來越多的國家步入自由貿易的國際大舞臺，從而國與國之間阻礙經濟發(fā)展的壁壘逐漸減少，國與國之間的經濟國界逐漸弱化。由于任何國家的政治、法律都深深地打上了該國文化發(fā)展的烙印，因此，在經濟國界弱化的同時，包括政治、法律、倫理、風俗、禁忌等的文化“國界”自然凸現出來，跨國經營實際越來越成為跨文化營銷，而且這種趨勢隨著知識經濟迅速發(fā)展還會進一步加深。

2.多元化文化的存在

多元文化是指在人類社會越來越復雜化，信息流通越來發(fā)達的情況下，文化的更新轉型也日益加快，各種文化的發(fā)展均面臨著不同的機遇和挑戰(zhàn)，新的文化也將層出不窮。我們在現代復雜的社會結構下，必然需求各種不同的文化服務于社會的發(fā)展，這些文化服務于社會的發(fā)展，就造就了文化的多元化，也就是復雜社會背景下的多元文化。面對多元文化我們的營銷策略也要發(fā)生改變。市場營銷的理念是個人和集體通過創(chuàng)造提供出售，并同別人自由交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程（［美］菲利普．科特勒），多元文化的存在就必然有文化差異，企業(yè)跨文化營銷必須了解市場消費者的價值取向，掌握消費者的購買心理與行為，方能制定出有效的營銷策略。同一種產品在不同的國家或地區(qū)，其營銷方式不可能完全一致。

文化沖突與文化障礙是跨文化營銷存在的主要問題，伴隨著跨國公司全球經營大趨勢而來的，是各個不同民族、不同文化之間的矛盾和沖突所帶來的經營困難。

（一）文化沖突

著名的霍夫斯泰德教授認為具體的文化價值觀與行為的某些方面有一定的關系。當從事涉外管理時，如果忽視對文化價值觀的仔細評價，就會引起文化誤解，他從四個維度來對這種文化差異進行了歸類：

1.權力距離

霍夫斯泰德的四個維度考慮的主要是從社會角度來分析文化對組織的影響，他充分考慮了權力、環(huán)境以及社會對女性的重視程度，通過權力距離這個維度，判斷權力在組織中不平等分配的程度。

2.不確定性的規(guī)避

霍夫施泰德認為，人們抵抗未來這種不確定性的途徑主要有三種：科技、法律和宗教。人們用科技來抵抗自然界的不確定性，用法律(成文和不成文)來抵抗來自其他社會成員的不確定性，而宗教則被人們用來化解無可抵抗的死亡和來世的不確定性。

3.個人主義/集體主義

在強調集體主義的社會，為了保證集體的利益，上級自然會派一個組織上信的過的、政治過硬的人來領導這家企業(yè)，而個人主義者就不允許這種情況了。這種矛盾在事前就應該考慮到，否則后果將是不堪設想的。

4.男性化和女性化

它是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應表現得自信、堅強、注重物質成就，女人應表現得謙遜、溫柔、關注生活質量。男性度/女性度的傾向用男性度指數的數值越大，說明該社會的男性化傾向越明顯，男性氣質越突出；反之，數值越小，說明該社會的男性化傾向越不明顯，男性氣質弱化，而女性氣質突出。在男性氣質突出的國家中，社會競爭意識強烈，成功的尺度就是財富功名；而在女性氣質突出的國家中，生活質量的概念更為人們看中。

（二）文化差異（文化障礙）

營銷環(huán)境中的文化差異是企業(yè)跨國文化營銷的一大障礙。要真切地了解營銷環(huán)境中的文化差異，那就需要知道文化構成的各個方面，主要有物質文化、語言文化、審美觀、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念，下面我們主要從文化傳統(tǒng)、消費者的文化觀念以及社會的文化潮流三個方面探討各國的文化差異。文化傳統(tǒng)是歷史傳統(tǒng)和文化傳統(tǒng)的沉積。各國的民族精神、傳統(tǒng)觀念必然體現在商品消費中；文化觀念是一種社會心理，從消費者的購買習慣、審美觀念、價值觀念一直到消費者的思維方式、需求心態(tài)和滿意程度部屬于這一范疇。因此，產品必須有“情”，必須與消費者“情投意合”，文化潮流表現為一定時期的消費潮流?；蛘哒f，一種新的社會時尚往往決定了當時的文化潮流，每個國家的文化都不是靜止的、古板的，它在緩慢地變化著，任何一種現有文化都是對以往文化的變革，因此，一旦形成一股文化潮流，那么，它對市場的影響將是迅速且長久的。

表1是對中國及其主要貿易伙伴國的文化傳統(tǒng)與文化觀念進行對比，以進一步說明各國的文化差異。

表1

由表可知：不同的文化環(huán)境下存在著各種文化差異，這些文化差異對于不謹慎的企業(yè)而言都是潛在的陷阱，對營銷活動造成了一定的文化障礙。世界著名雜志《電子世界》曾以“全球市場做生意的最大障礙”為題，在全球范圍內進行調查，在法律法規(guī)、價格競爭、信息、語言、交貨、外匯、時差和文化差異等八個項目中，文化差異被列為首位，成為營銷中的最大障礙。在跨文化營銷中，造成文化障礙的主要原因是營銷人員往往將自己的本國文化體現在其管理之中，與目標市場的消費者之間無法良好地溝通和理解，而且習慣用“自我參照標準”來理解和看待異域文化，也就是營銷人員不由自主地根據自身文化的個性和價值觀去理解和處理其他群體的行為，認為我喜歡或需要的產品，那么別人也將喜歡并使用，某種產品在一地銷路好，其他市場也會如此，因此導致了對異域文化的偏見引發(fā)文化障礙與沖突。因此，文化差異會增加營銷進入的復雜性和難度。