非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工。

需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)和前提，人的需要的多樣性自然導(dǎo)致激勵(lì)方式的多樣性。從當(dāng)前的文獻(xiàn)看，非物質(zhì)激勵(lì)方式的內(nèi)容多種多樣，而且互相之間的內(nèi)在聯(lián)系也較為混亂，因而對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)方式進(jìn)行科學(xué)的歸類和整理有著十分重要的意義。根據(jù)著名心理學(xué)家阿德佛(Aldefer)研究，人的需要主要包括生存、關(guān)系和成長(zhǎng)三個(gè)層次。因此本研究認(rèn)為，將非物質(zhì)激勵(lì)方式劃分為與此相對(duì)的三個(gè)方面對(duì)于我們更好地認(rèn)識(shí)和運(yùn)用非物質(zhì)激勵(lì)形式是有益的。

(一)與員工生存需要滿足相對(duì)應(yīng)的非物質(zhì)激勵(lì)方式

員工的生存需要是員工追求基本生活穩(wěn)定和保障的需要，這是人需要的基礎(chǔ)，為此可以采取安全、公正和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)激勵(lì)的形式，以有效滿足員工的生存需要。

其一，安全激勵(lì)。

安全是人生存的基本條件要求，一旦缺乏安全感，人就會(huì)處于焦慮、緊張狀態(tài)，過(guò)分缺乏安全感將會(huì)導(dǎo)致人產(chǎn)生一系列生理反應(yīng)并難以有效地投人到工作中，因而安全激勵(lì)對(duì)員工而言足基礎(chǔ)的需要形式。黃培倫、李鴻雁(20o5)通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查研究表明，企業(yè)員工對(duì)安全需要的重視程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、職業(yè)保障等。

實(shí)施安全激勵(lì)就必須注意給員工以職業(yè)上、工作上的安全感，諸如采取有效的制度措施保證員工工作環(huán)境的安全及生理上和精神上的安全，給予努力工作的員工以職業(yè)的保障，這些都會(huì)很好地促進(jìn)員工更好地工作。

其二，公正激勵(lì)。

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，人都有公平需要，公平感對(duì)員工的激勵(lì)十分重要。盡管亞當(dāng)斯的研究主要是集中在物質(zhì)激勵(lì)方面，但是我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工感覺(jué)到自己在企業(yè)中在各種非物質(zhì)方面受到‘不公正待遇。比如自己明顯比別人優(yōu)秀但是卻得不到與別人同等的贊賞，這時(shí)員工會(huì)感到自己生存的環(huán)境惡劣，從而重新評(píng)估自己的生存條件，并產(chǎn)生一系列的消極應(yīng)對(duì)方式。Carrell等(1978)指出，員工的工作積極性顯著地受到相對(duì)報(bào)酬和絕對(duì)報(bào)酬的影響，無(wú)論任何時(shí)候，只要他們感覺(jué)到不公平，就會(huì)采取行動(dòng)調(diào)整這種狀態(tài)。實(shí)施公正激勵(lì)的關(guān)鍵是盡可能地保證程序公平、機(jī)會(huì)公平，并通過(guò)制度來(lái)保證組織公平環(huán)境的產(chǎn)生，從而給員工心理上的公平感。

其三，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)激勵(lì)。

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)對(duì)于員工在企業(yè)的生存有著直接的影響。當(dāng)一個(gè)組織缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，員工在企業(yè)的生存壓力就會(huì)明顯增加，他們會(huì)不斷地思考企業(yè)的明天在哪里?我的明天在哪里?萬(wàn)一企業(yè)垮了我怎么辦等一系列與自身生存有關(guān)的問(wèn)題。李志、張華(2005)通過(guò)對(duì)十余家民營(yíng).企業(yè)員工問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)員工了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要十分強(qiáng)烈，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)凝聚人心、激發(fā)士氣的重要要素。對(duì)此，企業(yè)要通過(guò)科學(xué)制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略及各階段的目標(biāo)，并注意把組織的目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，并作好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工切實(shí)感到企業(yè)是有發(fā)展前途的，自己的未來(lái)是有保障并且樂(lè)觀的，從而增強(qiáng)員工與企業(yè)的融合，促進(jìn)他們更好地為企業(yè)努力工作。

(二)與員工相互關(guān)系需要滿足相對(duì)應(yīng)的非物質(zhì)激勵(lì)方式

相互關(guān)系需要主要是通過(guò)人與人之間的相互交流溝通以滿足自身對(duì)交往、尊重等方面的需要。與此相應(yīng)。可以實(shí)施以下四種主要的非物質(zhì)激勵(lì)形式。

一是溝通激勵(lì)。

溝通是一種有效的非物質(zhì)激勵(lì)方式。Carolyn和Matthew(1995)認(rèn)為，員工在工作中有溝通的動(dòng)機(jī)，這些動(dòng)機(jī)包括渴望與上司或者同事溝通以獲得愉悅、避免當(dāng)前不愉快的場(chǎng)面、接受友愛(ài)、獲得放松、取得更高的績(jī)效水平以及獲得歸屬感。通過(guò)溝通，不僅可以很好地滿足人的被尊重的需求和社交需求，也使人產(chǎn)生強(qiáng)烈的被重視的心理感受，對(duì)調(diào)動(dòng)人的積極性有直接的促進(jìn)作用。溝通還可以使成員間相互理解，密切人際關(guān)系，創(chuàng)造良好工作環(huán)境。因而，企業(yè)要注意營(yíng)造充分溝通、信息知識(shí)共享的文化環(huán)境，讓員工與企業(yè)能夠有效溝通，把各種可能產(chǎn)生的心理思想障礙在溝通中妥善解決，通過(guò)溝通有效消除員工與員工之間的沖突，從而促進(jìn)企業(yè)形成和諧的關(guān)系。

二是尊重激勵(lì)。

心理學(xué)研究表明，每個(gè)人都有尊重的需要，這包括自尊的需要和受人尊重的需要兩方面。在對(duì)惠普公司20位高級(jí)管理人員的調(diào)查中，有18位都主動(dòng)提到，他們公司的成功在于“惠普之道”。惠普公司創(chuàng)始人比爾·林利特說(shuō)：“惠普之道就是那種關(guān)懷和尊重每一個(gè)人和承認(rèn)他們個(gè)人成就的傳統(tǒng)。因此，個(gè)人的尊重和價(jià)值是惠普之道的一個(gè)極其重要的因素?！崩钪尽⑾蛘鞯?2003)通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)重視、尊重員工是提高企業(yè)科技人員創(chuàng)新能力的主要措施。在企業(yè)管理過(guò)程中，要樹立以人為本的管理思想，尊重員工的人格、思想、感情、行為等，使員工的尊重需要得到滿足，在工作中有更多的自豪感、自信心和責(zé)任心，從而極大地激發(fā)其工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

三是信任激勵(lì)。

信任是管理和激勵(lì)員工，建立高績(jī)效組織的基本要素。Jane Cote和Claire(2006)提出，信任對(duì)績(jī)效提高有直接作用，管理者對(duì)員工的信任可極大地鼓舞員工的工作熱情。為此，管理者要多與員工交流，充分肯定員工的能力和水平，要大膽授權(quán)，給予其能力發(fā)揮的空間，努力做到“用人不疑。疑人不用”。

四是認(rèn)可激勵(lì)。

美國(guó)學(xué)者范佛斯特認(rèn)為，受人重視、得到賞識(shí)、引起注意的愿望是一個(gè)人最強(qiáng)大、最原始的動(dòng)力之一。哈佛大學(xué)教授康特說(shuō)，薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物。趙曙明(1995)提出榮譽(yù)壓力勢(shì)概念，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)把榮譽(yù)視為一種壓力誘因，促使職工產(chǎn)生更大、更穩(wěn)定的榮譽(yù)感，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)部壓力，主動(dòng)提出高目標(biāo)，出現(xiàn)向上行為。可見(jiàn)，認(rèn)可激勵(lì)是一種非常有效的非物質(zhì)激勵(lì)方式。企業(yè)管理者應(yīng)該對(duì)員工的工作成績(jī)及時(shí)給予肯定和贊美，如口頭表?yè)P(yáng)、發(fā)給獎(jiǎng)?wù)?、?nèi)部刊物表?yè)P(yáng)等，激勵(lì)他們更好地完成工作。

(三)與員工發(fā)展需要滿足相對(duì)應(yīng)的非物質(zhì)激勵(lì)方式

發(fā)展需要主要是一種希望自己能夠在事業(yè)上得到發(fā)展的愿望?？梢酝ㄟ^(guò)以下四種非物質(zhì)激勵(lì)形式滿足員-V的發(fā)展需要。

第一，事業(yè)激勵(lì)。

事業(yè)激勵(lì)的基礎(chǔ)是員工的事業(yè)發(fā)展需要。有研究表明，事業(yè)型員工希望自己一生能夠在事業(yè)上有所成就，不愿意一生碌碌無(wú)為，為了他們事業(yè)的發(fā)展往往愿意忍受物質(zhì)生活條件的不滿足。李志、張華(2005)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90% 左右的員工都希望在工作中能夠有所成就，發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，而且多數(shù)民營(yíng)企業(yè)員工認(rèn)為，如果在企業(yè)中不能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，事業(yè)上不能有所成就，自己的價(jià)值就不能得到有效的體現(xiàn)。對(duì)此，在激勵(lì)中要注意激發(fā)員工的事業(yè)動(dòng)機(jī)，為他們事業(yè)的發(fā)展搭建成功的平臺(tái)，使他們能夠更好地致力于事業(yè)的成功，從而為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

第二，晉升激勵(lì)。

晉升是指員工在職位或者職稱等方面的升級(jí)，在一定程度上也是滿足員工事業(yè)發(fā)展的途徑。晉升往往意味著對(duì)一個(gè)人成績(jī)的充分肯定，并由此帶來(lái)權(quán)利需要的滿足和自尊需要等方面的滿足，因而晉升激勵(lì)對(duì)員工而言意義十分重大。

張秀娟(2003)提出，職務(wù)晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑，員工獲得了晉升機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)績(jī)的肯定與賞識(shí)，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志，從而可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性。企業(yè)應(yīng)建立有效的職務(wù)晉升和職稱晉升機(jī)制，讓每個(gè)員工到一定年齡、資歷都有晉升的機(jī)會(huì)和可能，從而以此為動(dòng)機(jī)促使他們更加積極努力地工作。

第三，培訓(xùn)激勵(lì)。

培訓(xùn)激勵(lì)是指給員工提供培訓(xùn)及學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的激勵(lì)方法。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)是企業(yè)員工高層次需要的重要內(nèi)容，能夠滿足員工不斷提升知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的需求。Miron和McClelland(1979)提出，通過(guò)培訓(xùn)可以激發(fā)員工的成就需要。給予員工培訓(xùn)激勵(lì)能夠很好地調(diào)動(dòng)他們學(xué)習(xí)的積極性和主動(dòng)性，并全面提升自身索質(zhì)，因而培訓(xùn)激勵(lì)受到人力資源管理者的高度關(guān)注。美國(guó)摩托羅拉公司在培訓(xùn)激勵(lì)方面的做法有持續(xù)性的教育培訓(xùn)、摩托羅拉大學(xué)等。可口可樂(lè)人事部克勞迪亞說(shuō)：“可口可樂(lè)是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過(guò)是我們的副業(yè)?！睂?duì)此，企業(yè)要建立有效的培訓(xùn)制度，加強(qiáng)員工培訓(xùn)需要的調(diào)查研究，采取科學(xué)有效的方法進(jìn)行培訓(xùn)，并切實(shí)提高培訓(xùn)效果，由此全面調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

第四，參與激勵(lì)。

參與激勵(lì)主要是指不同程度上讓員工參與企業(yè)的決策及各項(xiàng)管理工作，以此調(diào)動(dòng)員工積極性的方法。當(dāng)企業(yè)要作出決策或者制定計(jì)劃時(shí)。廣泛征求員工的意見(jiàn)和建議，不僅能夠激發(fā)員工的潛力。還能夠使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，真正感覺(jué)到自己與企業(yè)的命運(yùn)是息息相關(guān)的，從而自覺(jué)熱情地為企業(yè)工作。Randall和Kim (1976)指出，員工參與績(jī)效目標(biāo)的制定能夠提高員工的工作績(jī)效滿意度。在實(shí)施參與激勵(lì)時(shí)，要注意調(diào)動(dòng)員工參與管理的激情，讓他們?cè)趨⑴c過(guò)程中盡情地發(fā)表自己的意見(jiàn)和建議，不管他們的意見(jiàn)正確與否都要切實(shí)地保護(hù)他們的參與積極性。

在上述三種層次的需要中，生存型激勵(lì)形式是基礎(chǔ)，關(guān)系型激勵(lì)是保障，成長(zhǎng)型激勵(lì)是關(guān)鍵。而且三種激勵(lì)形式是相互依存的關(guān)系，缺一不可。值得說(shuō)明的是，由于人的需要具有復(fù)雜性，因而在非物質(zhì)激勵(lì)的具體形式會(huì)有不同的內(nèi)容，并非僅僅只有本文中提到的一些非物質(zhì)激勵(lì)形式。

在非物質(zhì)激勵(lì)中，必須注意以下幾個(gè)原則：

第一，差異性原則。由于員工個(gè)體之間存在不同程度差異，而且隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和實(shí)踐的推移，員工的需要和思想觀念也會(huì)相應(yīng)改變。這就要求管理者必須根據(jù)激勵(lì)對(duì)象和環(huán)境的差異采取不同的激勵(lì)方法，以達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。

第二，與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。管理者要全面了解員工的需要構(gòu)成，不但要高度重視精神激勵(lì)的作用，全面滿足員工的尊重、發(fā)展和成就等方面的精神需要，而且要善于運(yùn)用工資、獎(jiǎng)金、福利、工作條件改善等物質(zhì)手段，通過(guò)滿足物質(zhì)需要來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。

第三，個(gè)體激勵(lì)與團(tuán)體激勵(lì)相結(jié)合的原則。個(gè)體激勵(lì)是以滿足不同個(gè)體需要為前提，最大程度地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的個(gè)體意愿的集合，它體現(xiàn)的是激勵(lì)對(duì)象的個(gè)體差異性；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是以團(tuán)隊(duì)整體作為對(duì)象來(lái)進(jìn)行的一種激勵(lì)方式，目的是通過(guò)合作來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。兩種方式存在互補(bǔ)性，把握好兩者的平衡，既能讓優(yōu)秀人才脫穎而出，又能帶動(dòng)全體員工工作熱忱的普遍高漲。

與物質(zhì)激勵(lì)相比，非物質(zhì)激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在

(1)滿足員工深層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需要理論、ERG理論，在基本的生理安全上的需要得到滿足之后，員工更關(guān)注尊重的、自我實(shí)現(xiàn)的需要、成就的需要。企業(yè)文化的凝聚力，榮譽(yù)的激勵(lì)將給員工產(chǎn)生更大的內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。

(2)輻射的員工多。非物質(zhì)激勵(lì)更多的表現(xiàn)為公開的、透明的。在企業(yè)中的所有員工都可以感受到關(guān)懷與信任的力量。

(3)節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。不需要有太多的經(jīng)濟(jì)投人，反而促使員工積極性的提高。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈下的企業(yè)的生存環(huán)境來(lái)講，企業(yè)的利潤(rùn)空間可以最大化。

(4)塑造積極向上的文化氛圍。標(biāo)桿的作用、榜樣的力量對(duì)人的影響是無(wú)窮的，在這種環(huán)境下，所有的員工將積極投入到工作中，由此形成良性的循環(huán)。

對(duì)于非物質(zhì)激勵(lì)的意義，國(guó)外學(xué)者斯蒂格利茨(1999)曾指出：“有時(shí)，非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)作用非常強(qiáng)大，以至于看起來(lái)似乎可以從根本上取代經(jīng)濟(jì)激勵(lì)? 它是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的補(bǔ)充而非完全替代物?！眹?guó)內(nèi)外專家學(xué)者對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)的作用給予了廣泛的關(guān)注，對(duì)其作用予以丁，充分的肯定。非物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于管理的意義主要在于三個(gè)方面。

(一)人的需要具有多樣性，非物質(zhì)需要的存在必然要求實(shí)施非物質(zhì)激勵(lì)

人本主義的代言人Maslow 提出了需要的層次理論，把人的需要分為生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五種；Alderfer在此基礎(chǔ)上提出了ERG理論，認(rèn)為人主要有生存、相互關(guān)系和成長(zhǎng)三種核心需要，其中生存需要滿足人類基本的物質(zhì)生存，相互關(guān)系的需要維持人類的相互交往和人際關(guān)系，成長(zhǎng)需要是個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，表現(xiàn)為尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。此后，McClel—land就需要與工作績(jī)效、權(quán)力、管理者的合群性等問(wèn)題進(jìn)行了廣泛的研究，認(rèn)為成就需要與工作績(jī)效之間有密切的關(guān)系，管理者的成功與其合群和權(quán)力欲是相關(guān)的，并因此而把人的需要分為成就、權(quán)力和合群三種。從以上分析可以發(fā)現(xiàn)，人的需要具有多樣性和層次性，既有物質(zhì)性的需要也有非物質(zhì)性的需要。由于激勵(lì)是以需要為基礎(chǔ)的，需要的多樣性自然導(dǎo)致激勵(lì)形式的多樣性。由于員工存在大量的非物質(zhì)性需要，這就必然要求實(shí)施大量的非物質(zhì)激勵(lì)才能產(chǎn)生有效的激勵(lì)效果。

(二)物質(zhì)激勵(lì)存在一定局限性，要求實(shí)施非物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)

激勵(lì)在滿足需要時(shí)具有基礎(chǔ)性和綜合性，因而往往是最強(qiáng)有力的激勵(lì)形式。但是，單純的物質(zhì)激勵(lì)存在著明顯的局限性：一是它難以滿足激勵(lì)對(duì)象精神上的需要，比如晉升需要、情感需要、自尊需要等都難以通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)得到應(yīng)有的滿足，我們很難想象一個(gè)需要得到上級(jí)情感關(guān)心的員工，上級(jí)僅僅給予其物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)就能使他感到心滿意足而達(dá)到理想的激勵(lì)效果。另一方面，由于物質(zhì)激勵(lì)作為一種實(shí)體性的資源始終存在著有限性，如果單一使用物質(zhì)激勵(lì)，不僅會(huì)增加企業(yè)的激勵(lì)成本，而且通過(guò)物質(zhì)的刺激會(huì)提高人的需求和對(duì)更多物質(zhì)滿足的欲望，而最終導(dǎo)致物質(zhì)激勵(lì)的失敗。李柏洲(2002)提出物質(zhì)激勵(lì)效果不如意的原因是員工產(chǎn)生了抗激勵(lì)性和激勵(lì)依賴性。前者指同一種激勵(lì)措施長(zhǎng)期作用于員工而呈作用遞減趨勢(shì)，后者是由于受到某種短期或臨時(shí)的激勵(lì)措施的刺激作用后形成了對(duì)這種激勵(lì)措施長(zhǎng)期的不可排除的依賴性。也就是說(shuō)，員工的物質(zhì)收人到一定程度后物質(zhì)獎(jiǎng)酬只有經(jīng)常地大幅度提高才足以產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。然而過(guò)度的物質(zhì)激勵(lì)會(huì)加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)管理成本增加。而非物質(zhì)激勵(lì)不需要有太多的經(jīng)濟(jì)投人，也可促使員工積極性提高。陳爽英、唐小我等(2005)通過(guò)構(gòu)造單期模型分析，提出“非物質(zhì)激勵(lì)對(duì)物質(zhì)激勵(lì)中的變動(dòng)報(bào)酬強(qiáng)度具有一定替代作用”，且“運(yùn)用非物質(zhì)激勵(lì)在一定程度上可以節(jié)約激勵(lì)的變動(dòng)報(bào)酬成本，并且達(dá)到最優(yōu)激勵(lì)的目的”。

(三)企業(yè)管理實(shí)踐證明，非物質(zhì)激勵(lì)有著十分重要的作用

在企業(yè)管理實(shí)踐中的確存在著一些企業(yè)，尤其是一些民營(yíng)企業(yè)只要一談激勵(lì)，他們首先想到的就是金錢。而事實(shí)證明這些企業(yè)在激勵(lì)效果方面往往很不如意，企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)聚力缺乏、團(tuán)隊(duì)精神很差。而大量的企業(yè)激勵(lì)實(shí)踐證明，非物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于有效調(diào)動(dòng)員工的積極性有著不可替代的作用。Peterson與Luthans(2006)通過(guò)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)法對(duì)21家快餐專賣公司進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)非物質(zhì)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)對(duì)企業(yè)績(jī)效(如利潤(rùn)、顧客服務(wù))長(zhǎng)時(shí)間的影響是同等重要的。

非物質(zhì)激勵(lì)的作用具體可以表現(xiàn)為吸引和留住員工、促進(jìn)員工提高工作績(jī)效、仝面提升員工的積極性和主動(dòng)性等方面的積極作用。向征、李志(2003)研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)員工的培訓(xùn)、晉升、關(guān)心等非物質(zhì)激勵(lì)對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍有著十分重要的作用。美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家Eisenberger于20世紀(jì)8O年代中期提出，當(dāng)員工感受到來(lái)自于組織方面的支持(如感覺(jué)到組織對(duì)其關(guān)心、支持、認(rèn)同)時(shí)，會(huì)受到鼓舞和激勵(lì)，從而在工作中就會(huì)有好的表現(xiàn)。Jane Cote與Claire(2006)提出信任和承諾對(duì)績(jī)效提高有直接作用。

1.塑造積極向上的企業(yè)文化

古往今來(lái)，得人心者得人才，善激勵(lì)者得人心，企業(yè)文化是保持長(zhǎng)久激勵(lì)的最好措施。并且，企業(yè)文化也在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐漸被大家認(rèn)同的，是一種無(wú)形的力量，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)的凝聚力有著不可忽視的作用。

我們可以從一些優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)際管理的案例中得到以下借鑒：

(1)營(yíng)造一個(gè)充分溝通，信息知識(shí)共享的環(huán)境。隨著社會(huì)的發(fā)展，科技的進(jìn)步，目前企業(yè)內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊雜志、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、MSN等多種溝通方式，促進(jìn)了人與人之間的信息共享的機(jī)會(huì)，方便員工之間相互傳達(dá)信息，更好的了解彼此。

(2)公平相待。在通用公司，從上到下都直呼其名，大家絕無(wú)尊卑之分，互相之間關(guān)系融洽、親切。公司最高首腦歡迎職工隨時(shí)進(jìn)入他的辦公室反映情況，并對(duì)職工的來(lái)信夾訪講行妥善處理。公司還每年至少召開一次全員自由討論會(huì)，職工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒暢。

(3)表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。表彰或紀(jì)念對(duì)企業(yè)有卓著貢獻(xiàn)的人，可以確保企業(yè)獲得預(yù)期的效果和員工的行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者期望成員有好的表現(xiàn)，最佳的方式就是給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。成員在參與團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)中內(nèi)心深沉的需求就是能獲得賞識(shí)，當(dāng)能被接受又受到肯定與表?yè)P(yáng)時(shí)，就會(huì)愿意再盡一份心力去為團(tuán)隊(duì)付出求取更佳的表現(xiàn)。

(4)關(guān)心員工的家庭。家庭是員工的后方基地，良好穩(wěn)定的家庭關(guān)系可以解除員工的后顧之憂。

2.激勵(lì)性的工作設(shè)計(jì)

工作擴(kuò)大化(增加所需完成工作的類型)、工作豐富化(增加工作的決策權(quán))以及工作輪換等等都是激勵(lì)性工作設(shè)計(jì)的具體表現(xiàn)。

這些工作方法對(duì)于提高員工的工作滿意度，提高工作績(jī)效起著積極的作用。有研究表明：?jiǎn)T工在企業(yè)中的離職也有一個(gè)“232”規(guī)律，即入職兩個(gè)星期，工作三個(gè)月和工作兩年。在企業(yè)連續(xù)工作三年后，員工離職基本上是由于缺乏事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。員工總是在原來(lái)的工作崗位，一成不變的工作對(duì)自己缺乏挑戰(zhàn)，總是按規(guī)則完成一個(gè)又一個(gè)任務(wù)，而自身的能力似乎得不到提升，也看不到未來(lái)的發(fā)展之路，于是自己的前途感到茫然，這也就是我們所說(shuō)的“工作疲勞綜合癥”。重復(fù)的工作讓員工覺(jué)得煩悶，使他們失去了工作的激情，枯燥乏味與他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會(huì)按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職業(yè)機(jī)會(huì)。而激勵(lì)性的工作設(shè)計(jì)可以有效地解決工作疲勞綜合癥狀，并獲得員工的持續(xù)的努力。例如，在微軟等高科技企業(yè)里，不少40歲左右的優(yōu)秀員工相當(dāng)富有，他們往往會(huì)提前退休，為了留住這些優(yōu)秀員工，公司允許他們自己設(shè)計(jì)工作職務(wù)，讓他們從事自己感興趣的工作，極大地提高了員工的工作積極性，也有效地防止了智力資產(chǎn)的流失。

3.建立信任的上下級(jí)關(guān)系

(1)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

關(guān)鍵在于如何使員工在組織內(nèi)獲得提升，使職業(yè)更專業(yè)化，職業(yè)范圍更加廣泛。領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助員工做到：①發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢(shì)。②認(rèn)識(shí)到提升的可能性，并建立目標(biāo)。③明確他們追求的目標(biāo)所必需的技能和經(jīng)驗(yàn)。④找到如何獲得相關(guān)的技能，以及如何從他們目前的工作中獲得必要的經(jīng)驗(yàn)的方法。

同時(shí)，上級(jí)管理人員也可以針對(duì)某些事業(yè)心特別強(qiáng)，較注重追求成就感的員工采取給任務(wù)、壓擔(dān)子的辦法獲得事業(yè)感、成就感的滿足，從而促進(jìn)其工作積極性的方法。

(2)加強(qiáng)員工的參與。尊重員工的意見(jiàn)，因?yàn)槊總€(gè)員工都需要價(jià)值感和尊重感。

(3)肯定工作成績(jī)。

當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí)，最需要得到的是上司對(duì)其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對(duì)其工作成績(jī)的最大肯定。尤其當(dāng)認(rèn)可是來(lái)自于更高一層的主管或經(jīng)理時(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)作用會(huì)上升幾個(gè)等級(jí)。

(4)關(guān)心員工的家庭。

每個(gè)人都希望得到關(guān)注。上級(jí)主管人員在和員工進(jìn)行工作交流的同事，也要密切關(guān)注員工所關(guān)注的，比如員工的學(xué)業(yè)進(jìn)展，員工的家庭生活，讓家人也感受到領(lǐng)導(dǎo)的真切關(guān)懷對(duì)于員工在工作中激發(fā)干勁有著莫大的作用。比如，記得員工父母的生日，記住員工的特殊紀(jì)念日，并送去真切的祝福，一個(gè)電話一句問(wèn)候，一張賀卡，一個(gè)小禮物都能帶來(lái)無(wú)比的感動(dòng)，都可能讓員工終生難忘，給員工帶來(lái)巨大的內(nèi)在激勵(lì)。

4.制定個(gè)性的激勵(lì)措施

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。

由此可見(jiàn)，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而 31～45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工的需求也有不同。

總之，激勵(lì)是個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程。單一方面的激勵(lì)不能從根本上解決員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，不能起到持久的提高員工積極性的作用。如果只注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)；或者只注重精神激勵(lì)，忽視了物質(zhì)激勵(lì)；或者將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)割裂開來(lái)，缺乏系統(tǒng)性，則必定無(wú)法產(chǎn)生全面激勵(lì)的作用。

美國(guó)企業(yè)家艾柯卡曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工的積極性。在當(dāng)今社會(huì)，非物質(zhì)激勵(lì)已成為調(diào)動(dòng)員工積極性的重要手段。但是，要使非物質(zhì)激勵(lì)發(fā)揮最大的功效。必須要正確處理好以下四個(gè)方面的關(guān)系。

第一，正確認(rèn)識(shí)非物質(zhì)激勵(lì)，妥善處理好非物質(zhì)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)的關(guān)系。

激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，有效的非物質(zhì)激勵(lì)是建立在物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上的，是物質(zhì)激勵(lì)的重要補(bǔ)充和升華，必須把物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)才能收到良好效果。王重鳴(1998)在400多名企業(yè)員工中就需要和獎(jiǎng)勵(lì)措施開展了調(diào)研，調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)員工對(duì)發(fā)給獎(jiǎng)金這一激勵(lì)措施的偏好程度最強(qiáng)，占24.8% ，可見(jiàn)物質(zhì)激勵(lì)對(duì)員工積極性調(diào)動(dòng)的不可缺少性。研究表明，單一方面的激勵(lì)不能起到持久提高員工積極性的作用，管理者要全面了解員工的需要構(gòu)成，不但要滿足員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的需要，而且要善于利用工資、福利等物質(zhì)手段滿足員工物質(zhì)方面的需要。

第二，注意非物質(zhì)激勵(lì)的針對(duì)性和差異性。

員工之間由于存在年齡、性別、個(gè)性、文化水平、工作環(huán)境等的不同，其需求必然存在差異。例如，李志、張華(2004)提出，民營(yíng)企業(yè)員工在受到重用、受到尊重、得到上級(jí)賞識(shí)等尊重需要上顯著低于國(guó)有企業(yè)高學(xué)歷員工。Billings和Sharpe(1999)提出，男性比女性更強(qiáng)調(diào)工作中的自主性，女性則比男性更看重學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、方便而靈活的工作時(shí)間、良好的人際關(guān)系。聞效儀(2oo6)根據(jù)康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的研究成果，按照員工在企業(yè)中不斷成長(zhǎng)和成熟的過(guò)程分為四個(gè)階段，提出根據(jù)每個(gè)階段員工的不同特點(diǎn)實(shí)施非物質(zhì)激勵(lì)，并考慮兩個(gè)維度：關(guān)系導(dǎo)向和工作導(dǎo)向，得出告之式、關(guān)注式、參與式和授權(quán)式幾種不同的非物質(zhì)激勵(lì)方式。因此，管理者要根據(jù)激勵(lì)對(duì)象和環(huán)境的變化采取不同的非物質(zhì)激勵(lì)方式。

第三，堅(jiān)持以人為本的指導(dǎo)思想，在非物質(zhì)激勵(lì)過(guò)程中切實(shí)體現(xiàn)對(duì)人的理解、尊重和關(guān)懷。

非物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)是人的各種精神需要，是以滿足人的情感等方面需要為目的的激勵(lì)形式，這往往需要管理者與員工之間有著真誠(chéng)的信任和情感作為基礎(chǔ)。因此，不能把實(shí)施非物質(zhì)激勵(lì)作為組織降低激勵(lì)成本的“技巧”，任意愚弄員工的情感，而應(yīng)該在切實(shí)地認(rèn)識(shí)到員工精神需要的重要性基礎(chǔ)上，真正地體現(xiàn)對(duì)人的尊重和關(guān)心才能使非物質(zhì)激勵(lì)手段達(dá)到應(yīng)有的效果。

第四，用制度規(guī)范企業(yè)的非物質(zhì)激勵(lì)形式。

非物質(zhì)激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)員工的重要形式，要保證非物質(zhì)激勵(lì)產(chǎn)生良好的效果必須使之規(guī)范化和制度化，避免岡人而異、因時(shí)間而異、因事情而異，使企業(yè)能夠根據(jù)員工的需要特點(diǎn)及時(shí)有效地獲得相應(yīng)的非物質(zhì)激勵(lì)，保證非物質(zhì)激勵(lì)收到切實(shí)的效果。