內(nèi)部晉升是指企業(yè)內(nèi)部符合條件的員工從現(xiàn)有的崗位晉升到更高層次崗位的過程。

1.以內(nèi)部晉升的方式甄選管理人員時(shí),可不經(jīng)考試晉升,但此等人員須由該部門經(jīng)理推薦,且其“職位遞補(bǔ)卡”上的記錄認(rèn)為最佳的人選,經(jīng)總經(jīng)理面談合格,給予晉升。

2.如該部門無適當(dāng)?shù)娜诉x時(shí),則將公開招募公司內(nèi)外人員,經(jīng)考試及格(若公司外部人員與公司內(nèi)部人員的考試成績相當(dāng)時(shí),則優(yōu)先考慮內(nèi)部人員),再呈總經(jīng)理核準(zhǔn)調(diào)遷或聘用。

3.人事部將依“職位遞補(bǔ)卡”繪制“人力遞補(bǔ)圖”,供各部門主管參考。

1.從選拔的有效性和可信性來看,內(nèi)部選拔較為客觀,因?yàn)榻M織員工過去的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)資料通常是很容易獲得的,管理者也對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí),能夠做到心中有數(shù)。那么,人事決策就比較容易,成功率也較高。

2.從組織文化角度來分析,員工在組織中工作過較長一段時(shí)間,已融人到組織文化中去,認(rèn)同組織的價(jià)值觀,與組織的契合度更高,更便于開展工作。從組織的運(yùn)作模式來看,更了解組織及其運(yùn)作方式,能比從外部招募的新員工更快地進(jìn)入角色。

3.從激勵(lì)方面來分析,內(nèi)部選拔能夠給員工提供晉升機(jī)會(huì),強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)水平,也會(huì)提高員工對(duì)組織的承諾。尤其是高層管理層人員的選拔,這種晉升往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升,從而能鼓舞員工士氣。同時(shí),這會(huì)在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這樣的相互影響,就可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氣氛。

4.從成本角度考慮,“內(nèi)部晉升”可以節(jié)約高昂費(fèi)用,如廣告費(fèi)、招聘人員和應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等,同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn),減少了間接損失。另外,一般地說,內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系,其工資待遇要求會(huì)更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。

1.內(nèi)部選拔需要競爭,而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗,并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的組織員工勢(shì)必心灰意冷,士氣低下,不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。有時(shí)候甚至出現(xiàn)“提拔了一個(gè),走了兩個(gè)”的局面。所以說,有時(shí)內(nèi)部選拔的代價(jià)也很高。

2.同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景,可能會(huì)產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象,抑制了個(gè)體創(chuàng)新,有可能會(huì)給組織帶來災(zāi)難性的后果。尤其是當(dāng)企業(yè)或組織內(nèi)部重要職位主要由基層員工逐級(jí)升任,就可能會(huì)因缺乏新人與新觀念的輸入,而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識(shí),這將不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3.內(nèi)部選拔有可能是按年資而非能力,從而對(duì)組織的人力資源管理機(jī)制產(chǎn)生危害。這將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功,但求無過”的心理,也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙,導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒,削弱企業(yè)競爭力。

4.有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象?！叭箮шP(guān)系”一方面損害了招聘的公正與公平性原則,另一方面也滋生了組織中的“小團(tuán)體主義”,引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭,從而削弱了組織發(fā)展的動(dòng)力。

5.內(nèi)部選拔,尤其是管理者的內(nèi)部晉升,有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外,由于是從基層逐步晉升上來,組織的高層管理者多數(shù)年事偏高,不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。

內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)按照不同崗位的技能要求和重要性大小,形成一個(gè)工作階梯,等級(jí)越高要求的知識(shí)和技能越全面,任職者的素質(zhì)和工作績效對(duì)企業(yè)的影響越大。為此,許多企業(yè)采用內(nèi)部晉升,即在高層職位出現(xiàn)空缺時(shí)主要從下層符合條件的雇員中擇優(yōu)晉升。由于企業(yè)和員工雙方存在明顯的非對(duì)稱信息,員工對(duì)自己付出的努力等在事前就作出決定,企業(yè)只能在事后觀察,然后提出是否留用或晉升,因此,很難將新來者一次性安排在合適職位上。而在企業(yè)內(nèi)長期工作的人員,由于更容易顯示自己的才能、知識(shí)、業(yè)績以及人品,能對(duì)晉升提供很重要的信息。因此,對(duì)企業(yè)來講,從內(nèi)部晉升比雇傭新來者享有信息優(yōu)勢(shì)。特別是所晉升的職位要求具備企業(yè)特殊人力資本時(shí),內(nèi)部晉升可能是惟一有效的方式。晉升的另外一個(gè)功能是向職工提供激勵(lì),包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽(yù)的提高以及進(jìn)一步晉升或外部選擇機(jī)會(huì)的增加,等等。用晉升提供激勵(lì)具有信息優(yōu)勢(shì),即像錦標(biāo)賽那樣僅需要比較業(yè)績,不需要衡量絕對(duì)業(yè)績。在晉升競賽中,惟一需要的業(yè)績信息就是有關(guān)誰做得更好的相對(duì)或序數(shù)信息,在很多情況下,只有這種信息才能及時(shí)或以低成本取得。晉升的另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)是,晉升需要長期的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),所提供的激勵(lì)也是長期的,進(jìn)而鼓勵(lì)職工的長期行為。

在大型企業(yè)中,人員的配置永遠(yuǎn)呈金字塔形,越是地位較高的管理者,人數(shù)就越少,其職位的爭奪也就越激烈。微軟公司擴(kuò)張得異常迅速,每隔幾個(gè)月就得重新組合一次,為了保持自己的活力,該公司鼓勵(lì)員工往高處走,不斷爭取扮演重要的角色。這意味著在微軟謀職的可能性隨時(shí)都有,而最適合的人即被提升。

在微軟,決定晉升的因素是員工的業(yè)績。一旦某人獲得一個(gè)職位.他或她就需要?jiǎng)?chuàng)造業(yè)績。然而,隨著管理臺(tái)階的一步步提高,競爭也就變得越來越殘酷。

因?yàn)闀x升主要基于業(yè)績,工作做得好就能獲得最直接的報(bào)答,這一選擇機(jī)制使人們?nèi)褙炞⒂诒M量做好工作,既增加了晉升可能,又保護(hù)了他們現(xiàn)有的工作崗位。那些不喜歡這種競爭的人,只能是適者生存,不適者被淘汰,他們通常只能在競爭力較弱的環(huán)境中,在其能夠擔(dān)任的職位以下的幾個(gè)層次徘徊。

關(guān)于內(nèi)部晉升,在美籍華人李開復(fù)的身上就體現(xiàn)得很充分。他于1998年出任剛創(chuàng)立的微軟中國研究院(現(xiàn)在的微軟亞洲研究院)院長,在短短的兩年時(shí)間里,李開復(fù)帶領(lǐng)一幫世界級(jí)的科學(xué)家做出了令人矚目的成就,受到了比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默等人的贊揚(yáng)。2000年在史蒂夫的大力推薦和蓋茨的支持下,李開復(fù)被提升為微軟公司的副總裁,成為“NET”集團(tuán)主管之一。