內(nèi)部晉升是指企業(yè)內(nèi)部符合條件的員工從現(xiàn)有的崗位晉升到更高層次崗位的過程。

1.以內(nèi)部晉升的方式甄選管理人員時,可不經(jīng)考試晉升,但此等人員須由該部門經(jīng)理推薦,且其“職位遞補卡”上的記錄認為最佳的人選,經(jīng)總經(jīng)理面談合格,給予晉升。

2.如該部門無適當?shù)娜诉x時,則將公開招募公司內(nèi)外人員,經(jīng)考試及格(若公司外部人員與公司內(nèi)部人員的考試成績相當時,則優(yōu)先考慮內(nèi)部人員),再呈總經(jīng)理核準調(diào)遷或聘用。

3.人事部將依“職位遞補卡”繪制“人力遞補圖”,供各部門主管參考。

1.從選拔的有效性和可信性來看,內(nèi)部選拔較為客觀,因為組織員工過去的業(yè)績評價資料通常是很容易獲得的,管理者也對內(nèi)部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^客觀、準確的認識,能夠做到心中有數(shù)。那么,人事決策就比較容易,成功率也較高。

2.從組織文化角度來分析,員工在組織中工作過較長一段時間,已融人到組織文化中去,認同組織的價值觀,與組織的契合度更高,更便于開展工作。從組織的運作模式來看,更了解組織及其運作方式,能比從外部招募的新員工更快地進入角色。

3.從激勵方面來分析,內(nèi)部選拔能夠給員工提供晉升機會,強化員工為組織工作的動機水平,也會提高員工對組織的承諾。尤其是高層管理層人員的選拔,這種晉升往往會帶動一批人作一系列晉升,從而能鼓舞員工士氣。同時,這會在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這樣的相互影響,就可以在組織中形成積極進取、追求成功的氣氛。

4.從成本角度考慮,“內(nèi)部晉升”可以節(jié)約高昂費用,如廣告費、招聘人員和應(yīng)聘人員的差旅費等,同時還可以省去一些不必要的培訓,減少了間接損失。另外,一般地說,內(nèi)部候選人已經(jīng)認可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系,其工資待遇要求會更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。

1.內(nèi)部選拔需要競爭,而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗,并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的組織員工勢必心灰意冷,士氣低下,不利于組織的內(nèi)部團結(jié)。有時候甚至出現(xiàn)“提拔了一個,走了兩個”的局面。所以說,有時內(nèi)部選拔的代價也很高。

2.同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景,可能會產(chǎn)生“團體思維”現(xiàn)象,抑制了個體創(chuàng)新,有可能會給組織帶來災(zāi)難性的后果。尤其是當企業(yè)或組織內(nèi)部重要職位主要由基層員工逐級升任,就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入,而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識,這將不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3.內(nèi)部選拔有可能是按年資而非能力,從而對組織的人力資源管理機制產(chǎn)生危害。這將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功,但求無過”的心理,也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙,導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒,削弱企業(yè)競爭力。

4.有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象?！叭箮шP(guān)系”一方面損害了招聘的公正與公平性原則,另一方面也滋生了組織中的“小團體主義”,引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭,從而削弱了組織發(fā)展的動力。

5.內(nèi)部選拔,尤其是管理者的內(nèi)部晉升,有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外,由于是從基層逐步晉升上來,組織的高層管理者多數(shù)年事偏高,不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個因素。

內(nèi)部勞動力市場按照不同崗位的技能要求和重要性大小,形成一個工作階梯,等級越高要求的知識和技能越全面,任職者的素質(zhì)和工作績效對企業(yè)的影響越大。為此,許多企業(yè)采用內(nèi)部晉升,即在高層職位出現(xiàn)空缺時主要從下層符合條件的雇員中擇優(yōu)晉升。由于企業(yè)和員工雙方存在明顯的非對稱信息,員工對自己付出的努力等在事前就作出決定,企業(yè)只能在事后觀察,然后提出是否留用或晉升,因此,很難將新來者一次性安排在合適職位上。而在企業(yè)內(nèi)長期工作的人員,由于更容易顯示自己的才能、知識、業(yè)績以及人品,能對晉升提供很重要的信息。因此,對企業(yè)來講,從內(nèi)部晉升比雇傭新來者享有信息優(yōu)勢。特別是所晉升的職位要求具備企業(yè)特殊人力資本時,內(nèi)部晉升可能是惟一有效的方式。晉升的另外一個功能是向職工提供激勵,包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽的提高以及進一步晉升或外部選擇機會的增加,等等。用晉升提供激勵具有信息優(yōu)勢,即像錦標賽那樣僅需要比較業(yè)績,不需要衡量絕對業(yè)績。在晉升競賽中,惟一需要的業(yè)績信息就是有關(guān)誰做得更好的相對或序數(shù)信息,在很多情況下,只有這種信息才能及時或以低成本取得。晉升的另外一個優(yōu)勢是,晉升需要長期的業(yè)績評價,所提供的激勵也是長期的,進而鼓勵職工的長期行為。

在大型企業(yè)中,人員的配置永遠呈金字塔形,越是地位較高的管理者,人數(shù)就越少,其職位的爭奪也就越激烈。微軟公司擴張得異常迅速,每隔幾個月就得重新組合一次,為了保持自己的活力,該公司鼓勵員工往高處走,不斷爭取扮演重要的角色。這意味著在微軟謀職的可能性隨時都有,而最適合的人即被提升。

在微軟,決定晉升的因素是員工的業(yè)績。一旦某人獲得一個職位.他或她就需要創(chuàng)造業(yè)績。然而,隨著管理臺階的一步步提高,競爭也就變得越來越殘酷。

因為晉升主要基于業(yè)績,工作做得好就能獲得最直接的報答,這一選擇機制使人們?nèi)褙炞⒂诒M量做好工作,既增加了晉升可能,又保護了他們現(xiàn)有的工作崗位。那些不喜歡這種競爭的人,只能是適者生存,不適者被淘汰,他們通常只能在競爭力較弱的環(huán)境中,在其能夠擔任的職位以下的幾個層次徘徊。

關(guān)于內(nèi)部晉升,在美籍華人李開復的身上就體現(xiàn)得很充分。他于1998年出任剛創(chuàng)立的微軟中國研究院(現(xiàn)在的微軟亞洲研究院)院長,在短短的兩年時間里,李開復帶領(lǐng)一幫世界級的科學家做出了令人矚目的成就,受到了比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默等人的贊揚。2000年在史蒂夫的大力推薦和蓋茨的支持下,李開復被提升為微軟公司的副總裁,成為“NET”集團主管之一。