企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、“分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式”和“混合型財(cái)務(wù)管理模式”。不可否認(rèn)的是，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式大有“獨(dú)步天下”之勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球絕大多數(shù)大型集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%以上）在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)，幾乎都建立了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。選擇集權(quán)模式，則企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。

誰(shuí)決定企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式？這需要從企業(yè)的出資關(guān)系入手進(jìn)行分析。在“兩權(quán)分離”的制度下，作為出資人的所有者為最大限度的降低“信息不對(duì)稱”、“內(nèi)部人控制”等不利因素對(duì)其利益的影響，需要建立一套行之有效的企業(yè)運(yùn)行框架，這就是所謂的“公司治理結(jié)構(gòu)”。在這個(gè)架構(gòu)中，唯有出資人才真正具備“管人、管事和管資產(chǎn)”的合法資格。鑒于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行成本的考慮，出資人需要將某些權(quán)力授權(quán)給其雇用的經(jīng)營(yíng)層，作為出資人的受托人，經(jīng)營(yíng)層理應(yīng)在權(quán)限范圍內(nèi)決定企業(yè)運(yùn)行的管理架構(gòu)和運(yùn)行模式，而財(cái)務(wù)管理模式無(wú)疑是最重要的。

但是，受出資人意圖的約束，經(jīng)營(yíng)層決定的財(cái)務(wù)管理模式必然要得到出資人的認(rèn)可。所以，真正決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的主體不是經(jīng)營(yíng)層，而是出資人。有鑒于此，當(dāng)國(guó)資委決定對(duì)中央企業(yè)的產(chǎn)權(quán)處置、投資權(quán)限以及審計(jì)委托等財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行收權(quán)時(shí)，企業(yè)管理層選擇了接受而不是“博弈”，因?yàn)槌鲑Y人決定，作為受托人的中央企業(yè)管理層別無(wú)選擇。所以，企業(yè)在選擇何種財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，必須考慮出資人的意圖。

（一)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段決定其必須采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)目前正處于發(fā)展的初期，企業(yè)制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)。但是出于調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)如資本金變動(dòng)權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等等集中于母公司，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。

（二）集團(tuán)公司成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不規(guī)范

就單個(gè)企業(yè)而言，我國(guó)大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，尚未真正建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財(cái)務(wù)活動(dòng)中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，加之財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用權(quán)力集中的財(cái)務(wù)管理體制，將子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過(guò)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

（三）互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件的發(fā)展為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理提供了技術(shù)保障

母公司要對(duì)子公司進(jìn)行相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理，首先必須及時(shí)取得子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上做出正確的財(cái)務(wù)決策。在我國(guó)，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無(wú)疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了技術(shù)保障。

1、公司整體經(jīng)濟(jì)效益良好，資金環(huán)境較為寬松。公司的資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較為寬裕，且流動(dòng)性好，從而使公司“結(jié)算中心”的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。反之，如果公司運(yùn)作“結(jié)算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。

2、各分公司地域分布相對(duì)較為集中。公司推行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，分公司與本部之間的距離不宜太遠(yuǎn)。否則，公司業(yè)務(wù)人員和客戶在辦理有關(guān)業(yè)務(wù)就會(huì)感到業(yè)務(wù)程序煩瑣、效率低，不利于工作的開(kāi)展。

3、公司上下認(rèn)識(shí)一致，思想統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理體制由“分散型”向“集權(quán)型”的轉(zhuǎn)化，是對(duì)分公司“收權(quán)”。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)及全體職工思想認(rèn)識(shí)要統(tǒng)一，只有這樣，才能使這項(xiàng)工作真正落到實(shí)處。

企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行將會(huì)促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致及集團(tuán)內(nèi)部資源利用效率和集團(tuán)財(cái)務(wù)分層管理效率的提高：使得財(cái)務(wù)控制反饋更加及時(shí)，提高財(cái)務(wù)信息的對(duì)稱性：將有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化及集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，主要優(yōu)點(diǎn)有以下三個(gè)方面。

1.財(cái)務(wù)管理效率較高，集團(tuán)母公司通過(guò)安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，能夠較好地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；

2.有利于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)母公司較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；

3.有利于發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的最大缺陷在于無(wú)法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性，由于財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。其次，母公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

近年來(lái)，由于一些地方正處于區(qū)域性經(jīng)濟(jì)疲軟時(shí)期，港務(wù)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨較大的困難，集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，通過(guò)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，有效規(guī)范了子公司的財(cái)務(wù)行為，整合內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，調(diào)動(dòng)資金運(yùn)作，使企業(yè)度過(guò)了最困難的時(shí)期，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。由此可見(jiàn)，采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中取得了良好成效。

（一）主要框架和財(cái)權(quán)配置

目前，港務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的主要框架如下：董事會(huì)—總經(jīng)理—集團(tuán)財(cái)務(wù)部—各子公司財(cái)務(wù)部，這四個(gè)層級(jí)都是行使財(cái)權(quán)的主體。

董事會(huì)享有的財(cái)權(quán)是對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)、收益分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會(huì)所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。集團(tuán)財(cái)務(wù)部行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和管理權(quán)。各子公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策，行使集團(tuán)財(cái)務(wù)部授予的日常財(cái)務(wù)管理權(quán)。

（二）財(cái)權(quán)配置

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)母公司憑借其原始資本的權(quán)力，把財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。子公司只享有部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，其重大財(cái)權(quán)均集中到母公司。下面參照港務(wù)集團(tuán)的實(shí)踐運(yùn)作，對(duì)采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，財(cái)權(quán)在母公司和子公司之間如何配置逐作介紹。

1.融資決策權(quán)

為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，母子公司改制中所涉及的融資問(wèn)題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤(rùn)留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

2.投資決策權(quán)

從對(duì)外投資來(lái)看，決策權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，子公司不應(yīng)享有決策權(quán)。從對(duì)內(nèi)投資來(lái)看，決策則可以在集權(quán)基礎(chǔ)上采用適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過(guò)限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批。

3.資產(chǎn)處置權(quán)

子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，但當(dāng)涉及對(duì)外長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項(xiàng)的資產(chǎn)處置則必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

4.資本運(yùn)營(yíng)權(quán)

子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限都集中在母公司，子公司一般沒(méi)有資本運(yùn)營(yíng)權(quán)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該充分發(fā)揮資本集中和財(cái)務(wù)專家優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)愿景做出規(guī)劃，合理運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)限。

5.資金管理權(quán)

母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理和收支核算。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開(kāi)支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

6.成本費(fèi)用管理權(quán)

集團(tuán)母公司通過(guò)預(yù)算控制手段對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對(duì)外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

7.收益分配權(quán)

在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤(rùn)應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤(rùn)留成。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過(guò)。

（三）構(gòu)建的框架設(shè)計(jì)

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。只有正確處理財(cái)務(wù)配置問(wèn)題，才能發(fā)揮集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)勢(shì)，特別是母公司作為財(cái)務(wù)管理中心的作用，從而在集權(quán)模式下形成權(quán)力集中的“八大中心”。

1.融資管理中心 母公司應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本。母公司融資管理的職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)；審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

2.投資管理中心 母公司應(yīng)該將集團(tuán)投資和子公司投資納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，及時(shí)掌握對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的相關(guān)信息。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算；參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。

3.資金結(jié)算中心 如何把母子公司分散的資金集中起來(lái)，合理降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問(wèn)題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶；調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺；核定子公司對(duì)外付款的定額；審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。

4.資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心 集團(tuán)董事會(huì)行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，母公司財(cái)務(wù)部則作為資本運(yùn)營(yíng)管理部門，具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案；擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；監(jiān)控子公司資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程。

5.稅費(fèi)管理中心 實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；做好集團(tuán)稅費(fèi)、基金賬戶的日常核算和管理。

6.財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心 預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作等。

7.財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中心 建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進(jìn)行實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)報(bào)告和遠(yuǎn)程在線處理，便于集團(tuán)迅速整合財(cái)務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營(yíng)決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進(jìn)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況與財(cái)務(wù)狀況。

8.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心 母公司財(cái)務(wù)部作為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作包括：制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)。

為了確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠在集團(tuán)中更加有效地運(yùn)行，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司可以從財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施，從而完善集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。

1.全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制

為了更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司可以對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。委派財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體管理財(cái)務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績(jī)考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員工作情況的檢查和監(jiān)督，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制

在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體有：財(cái)務(wù)總監(jiān)、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部。各部門各司其職，對(duì)子公司進(jìn)行定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查，實(shí)現(xiàn)對(duì)其經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控。

3.建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

母公司要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理制度，其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，也為加強(qiáng)財(cái)務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

4.正確處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系

母公司對(duì)子公司的各類財(cái)權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團(tuán)中的重要性、財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，對(duì)各級(jí)管理層進(jìn)行合理授權(quán)。同時(shí)，母公司還要注意縮短財(cái)務(wù)管理的鏈條，盡可能減少財(cái)權(quán)的多層次分割，提高管理效率，從而使母公司能集中精力處理好與子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

母公司在實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時(shí)，必須運(yùn)用合理的激勵(lì)方式，調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)和管理的積極性，促使其理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控，確保其認(rèn)真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。

（一）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”

集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)而言的，沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對(duì)集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。

（二）要建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，對(duì)集團(tuán)各公司會(huì)計(jì)信息的生成、加工、整理、披露作嚴(yán)格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，才能為集團(tuán)建立集中控制的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。

要重視信息系統(tǒng)的運(yùn)用，使大量的數(shù)據(jù)都用計(jì)算機(jī)來(lái)處理，而且信息的控制以及信息的整個(gè)作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來(lái)控制。只有這樣，才能在集團(tuán)內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對(duì)他們的積極性會(huì)有一定影響，不利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制時(shí)，必須注意保護(hù)和發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動(dòng)其積極性。