企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上將財務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、“分權(quán)型財務(wù)管理模式”和“混合型財務(wù)管理模式”。不可否認的是，集權(quán)型財務(wù)管理模式大有“獨步天下”之勢。據(jù)統(tǒng)計，全球絕大多數(shù)大型集團（全球500強中的80%以上）在進行業(yè)務(wù)流程重組的同時，幾乎都建立了集權(quán)型財務(wù)管理模式。

財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。選擇集權(quán)模式，則企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，子公司必須嚴格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負責短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

誰決定企業(yè)的財務(wù)管理模式？這需要從企業(yè)的出資關(guān)系入手進行分析。在“兩權(quán)分離”的制度下，作為出資人的所有者為最大限度的降低“信息不對稱”、“內(nèi)部人控制”等不利因素對其利益的影響，需要建立一套行之有效的企業(yè)運行框架，這就是所謂的“公司治理結(jié)構(gòu)”。在這個架構(gòu)中，唯有出資人才真正具備“管人、管事和管資產(chǎn)”的合法資格。鑒于企業(yè)內(nèi)部運行成本的考慮，出資人需要將某些權(quán)力授權(quán)給其雇用的經(jīng)營層，作為出資人的受托人，經(jīng)營層理應(yīng)在權(quán)限范圍內(nèi)決定企業(yè)運行的管理架構(gòu)和運行模式，而財務(wù)管理模式無疑是最重要的。

但是，受出資人意圖的約束，經(jīng)營層決定的財務(wù)管理模式必然要得到出資人的認可。所以，真正決定企業(yè)財務(wù)管理模式的主體不是經(jīng)營層，而是出資人。有鑒于此，當國資委決定對中央企業(yè)的產(chǎn)權(quán)處置、投資權(quán)限以及審計委托等財務(wù)事項進行收權(quán)時，企業(yè)管理層選擇了接受而不是“博弈”，因為出資人決定，作為受托人的中央企業(yè)管理層別無選擇。所以，企業(yè)在選擇何種財務(wù)管理模式時，必須考慮出資人的意圖。

（一)我國企業(yè)集團所處的發(fā)展階段決定其必須采用集權(quán)式財務(wù)管理體制

我國的企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期，企業(yè)制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。但是出于調(diào)動子公司財務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財務(wù)活動管理權(quán)下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務(wù)事項的決策權(quán)如資本金變動權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財務(wù)負責人的任免權(quán)及預算的審定權(quán)等等集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控。

（二）集團公司成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范

就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導個人意志的影響，加之財務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團必須采用權(quán)力集中的財務(wù)管理體制，將子公司的重大財務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。

（三）互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件的發(fā)展為實現(xiàn)集團財務(wù)的集中管理提供了技術(shù)保障

母公司要對子公司進行相對集中的財務(wù)管理，首先必須及時取得子公司的相關(guān)財務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上做出正確的財務(wù)決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進行財務(wù)決策提供了技術(shù)保障。

1、公司整體經(jīng)濟效益良好，資金環(huán)境較為寬松。公司的資產(chǎn)負債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結(jié)算中心”的運作有可靠的資金基礎(chǔ)。反之，如果公司運作“結(jié)算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。

2、各分公司地域分布相對較為集中。公司推行集權(quán)型財務(wù)管理體制，分公司與本部之間的距離不宜太遠。否則，公司業(yè)務(wù)人員和客戶在辦理有關(guān)業(yè)務(wù)就會感到業(yè)務(wù)程序煩瑣、效率低，不利于工作的開展。

3、公司上下認識一致，思想統(tǒng)一。財務(wù)管理體制由“分散型”向“集權(quán)型”的轉(zhuǎn)化，是對分公司“收權(quán)”。為此，公司領(lǐng)導及全體職工思想認識要統(tǒng)一，只有這樣，才能使這項工作真正落到實處。

企業(yè)集團采用集權(quán)式財務(wù)管理模式的運行將會促進集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致及集團內(nèi)部資源利用效率和集團財務(wù)分層管理效率的提高：使得財務(wù)控制反饋更加及時，提高財務(wù)信息的對稱性：將有助于實現(xiàn)集團整體利益最大化及集團財務(wù)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢互補。

企業(yè)集團采用集權(quán)式財務(wù)管理體制，主要優(yōu)點有以下三個方面。

1.財務(wù)管理效率較高，集團母公司通過安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，能夠較好地控制子公司的財務(wù)行為；

2.有利于實現(xiàn)資源共享，集團母公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；

3.有利于發(fā)揮集團母公司財務(wù)專家的作用，降低公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險。

集權(quán)式財務(wù)管理體制的最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，由于財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。其次，母公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

近年來，由于一些地方正處于區(qū)域性經(jīng)濟疲軟時期，港務(wù)集團生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難，集團董事會根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營實際情況和組織機構(gòu)的特點，通過集權(quán)式財務(wù)管理，有效規(guī)范了子公司的財務(wù)行為，整合內(nèi)部財務(wù)資源，調(diào)動資金運作，使企業(yè)度過了最困難的時期，實現(xiàn)了預期的財務(wù)目標。由此可見，采用集權(quán)式財務(wù)管理在企業(yè)管理中取得了良好成效。

（一）主要框架和財權(quán)配置

目前，港務(wù)集團財務(wù)管理體制的主要框架如下：董事會—總經(jīng)理—集團財務(wù)部—各子公司財務(wù)部，這四個層級都是行使財權(quán)的主體。

董事會享有的財權(quán)是對重大財務(wù)事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、收益分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負責人的財務(wù)管理權(quán)限。集團財務(wù)部行使部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和管理權(quán)。各子公司財務(wù)部執(zhí)行集團統(tǒng)一的會計制度及會計政策，行使集團財務(wù)部授予的日常財務(wù)管理權(quán)。

（二）財權(quán)配置

在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，集團母公司憑借其原始資本的權(quán)力，把財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。子公司只享有部分財務(wù)管理決策權(quán)，其重大財權(quán)均集中到母公司。下面參照港務(wù)集團的實踐運作，對采用集權(quán)式財務(wù)管理體制，財權(quán)在母公司和子公司之間如何配置逐作介紹。

1.融資決策權(quán)

為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，更好地控制整個集團的融資風險，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，母子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

2.投資決策權(quán)

從對外投資來看，決策權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，子公司不應(yīng)享有決策權(quán)。從對內(nèi)投資來看，決策則可以在集權(quán)基礎(chǔ)上采用適當?shù)姆謾?quán)。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批。

3.資產(chǎn)處置權(quán)

子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，但當涉及對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項的資產(chǎn)處置則必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

4.資本運營權(quán)

子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限都集中在母公司，子公司一般沒有資本運營權(quán)。母公司財務(wù)部應(yīng)該充分發(fā)揮資本集中和財務(wù)專家優(yōu)勢，為集團的財務(wù)愿景做出規(guī)劃，合理運用資本運營管理權(quán)限。

5.資金管理權(quán)

母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理和收支核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

6.成本費用管理權(quán)

集團母公司通過預算控制手段對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

7.收益分配權(quán)

在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

（三）構(gòu)建的框架設(shè)計

在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。只有正確處理財務(wù)配置問題，才能發(fā)揮集權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)勢，特別是母公司作為財務(wù)管理中心的作用，從而在集權(quán)模式下形成權(quán)力集中的“八大中心”。

1.融資管理中心 母公司應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本。母公司融資管理的職責具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請；審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

2.投資管理中心 母公司應(yīng)該將集團投資和子公司投資納入集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，及時掌握對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的相關(guān)信息。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算；參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

3.資金結(jié)算中心 如何把母子公司分散的資金集中起來，合理降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶；調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺；核定子公司對外付款的定額；審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

4.資本運營監(jiān)控中心 集團董事會行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，母公司財務(wù)部則作為資本運營管理部門，具體負責管理和監(jiān)控集團資本運營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案；擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責任；監(jiān)控子公司資本運營過程。

5.稅費管理中心 實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團公司與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；做好集團稅費、基金賬戶的日常核算和管理。

6.財務(wù)預算控制中心 預算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。母公司在財務(wù)預算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務(wù)預算，匯總編制集團財務(wù)預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位財務(wù)預算完成情況的年度考評工作等。

7.財務(wù)信息系統(tǒng)中心 建立集團統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務(wù)控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理，便于集團迅速整合財務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團財務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況。

8.財務(wù)會計管理中心 母公司財務(wù)部作為財務(wù)會計管理部門，主要負責財務(wù)會計管理體系的運行、財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理和集團內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作包括：制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團子公司的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責。

為了確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠在集團中更加有效地運行，筆者認為集團公司可以從財務(wù)人員、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施，從而完善集權(quán)式財務(wù)管理體制。

1.全面實行財務(wù)人員委派制

為了更好地確保集團總體財務(wù)目標的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司可以對子公司財務(wù)人員實施集中統(tǒng)一管理。委派財務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財務(wù)部，具體管理財務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項。母公司財務(wù)部應(yīng)加強對子公司財務(wù)人員工作情況的檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)。

2.建立健全集團財務(wù)監(jiān)控機制

在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控。實施財務(wù)監(jiān)控的主體有：財務(wù)總監(jiān)、母公司財務(wù)部、審計部。各部門各司其職，對子公司進行定期和不定期的財務(wù)檢查，實現(xiàn)對其經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。

3.建設(shè)集團統(tǒng)一的財務(wù)會計制度

母公司要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部的會計核算和財務(wù)管理制度，其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，也為加強財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

4.正確處理母子公司財務(wù)關(guān)系

母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團中的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，對各級管理層進行合理授權(quán)。同時，母公司還要注意縮短財務(wù)管理的鏈條，盡可能減少財權(quán)的多層次分割，提高管理效率，從而使母公司能集中精力處理好與子公司之間的財務(wù)關(guān)系。

母公司在實行財務(wù)集權(quán)和加強財務(wù)監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，調(diào)動子公司經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控，確保其認真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財務(wù)政策，努力實現(xiàn)集團總體財務(wù)目標。

（一）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”

集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團進行財務(wù)集中控制，加強集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導向的分權(quán)。

（二）要建立統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)

只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。

要重視信息系統(tǒng)的運用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團內(nèi)部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現(xiàn)集團總部對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性。企業(yè)集團進行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務(wù)集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。