企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上將財務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、“分權(quán)型財務(wù)管理模式”和“混合型財務(wù)管理模式”。不可否認(rèn)的是，集權(quán)型財務(wù)管理模式大有“獨步天下”之勢。據(jù)統(tǒng)計，全球絕大多數(shù)大型集團（全球500強中的80%以上）在進行業(yè)務(wù)流程重組的同時，幾乎都建立了集權(quán)型財務(wù)管理模式。

財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。選擇集權(quán)模式，則企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

誰決定企業(yè)的財務(wù)管理模式？這需要從企業(yè)的出資關(guān)系入手進行分析。在“兩權(quán)分離”的制度下，作為出資人的所有者為最大限度的降低“信息不對稱”、“內(nèi)部人控制”等不利因素對其利益的影響，需要建立一套行之有效的企業(yè)運行框架，這就是所謂的“公司治理結(jié)構(gòu)”。在這個架構(gòu)中，唯有出資人才真正具備“管人、管事和管資產(chǎn)”的合法資格。鑒于企業(yè)內(nèi)部運行成本的考慮，出資人需要將某些權(quán)力授權(quán)給其雇用的經(jīng)營層，作為出資人的受托人，經(jīng)營層理應(yīng)在權(quán)限范圍內(nèi)決定企業(yè)運行的管理架構(gòu)和運行模式，而財務(wù)管理模式無疑是最重要的。

但是，受出資人意圖的約束，經(jīng)營層決定的財務(wù)管理模式必然要得到出資人的認(rèn)可。所以，真正決定企業(yè)財務(wù)管理模式的主體不是經(jīng)營層，而是出資人。有鑒于此，當(dāng)國資委決定對中央企業(yè)的產(chǎn)權(quán)處置、投資權(quán)限以及審計委托等財務(wù)事項進行收權(quán)時，企業(yè)管理層選擇了接受而不是“博弈”，因為出資人決定，作為受托人的中央企業(yè)管理層別無選擇。所以，企業(yè)在選擇何種財務(wù)管理模式時，必須考慮出資人的意圖。

（一)我國企業(yè)集團所處的發(fā)展階段決定其必須采用集權(quán)式財務(wù)管理體制

我國的企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期，企業(yè)制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。但是出于調(diào)動子公司財務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財務(wù)活動管理權(quán)下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重大財務(wù)事項的決策權(quán)如資本金變動權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等等集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控。

（二）集團公司成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范

就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團必須采用權(quán)力集中的財務(wù)管理體制，將子公司的重大財務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。

（三）互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件的發(fā)展為實現(xiàn)集團財務(wù)的集中管理提供了技術(shù)保障

母公司要對子公司進行相對集中的財務(wù)管理，首先必須及時取得子公司的相關(guān)財務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上做出正確的財務(wù)決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進行財務(wù)決策提供了技術(shù)保障。

1、公司整體經(jīng)濟效益良好，資金環(huán)境較為寬松。公司的資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結(jié)算中心”的運作有可靠的資金基礎(chǔ)。反之，如果公司運作“結(jié)算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。

2、各分公司地域分布相對較為集中。公司推行集權(quán)型財務(wù)管理體制，分公司與本部之間的距離不宜太遠(yuǎn)。否則，公司業(yè)務(wù)人員和客戶在辦理有關(guān)業(yè)務(wù)就會感到業(yè)務(wù)程序煩瑣、效率低，不利于工作的開展。

3、公司上下認(rèn)識一致，思想統(tǒng)一。財務(wù)管理體制由“分散型”向“集權(quán)型”的轉(zhuǎn)化，是對分公司“收權(quán)”。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)及全體職工思想認(rèn)識要統(tǒng)一，只有這樣，才能使這項工作真正落到實處。

企業(yè)集團采用集權(quán)式財務(wù)管理模式的運行將會促進集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致及集團內(nèi)部資源利用效率和集團財務(wù)分層管理效率的提高：使得財務(wù)控制反饋更加及時，提高財務(wù)信息的對稱性：將有助于實現(xiàn)集團整體利益最大化及集團財務(wù)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢互補。

企業(yè)集團采用集權(quán)式財務(wù)管理體制，主要優(yōu)點有以下三個方面。

1.財務(wù)管理效率較高，集團母公司通過安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，能夠較好地控制子公司的財務(wù)行為；

2.有利于實現(xiàn)資源共享，集團母公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；

3.有利于發(fā)揮集團母公司財務(wù)專家的作用，降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

集權(quán)式財務(wù)管理體制的最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，由于財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。其次，母公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

近年來，由于一些地方正處于區(qū)域性經(jīng)濟疲軟時期，港務(wù)集團生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難，集團董事會根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營實際情況和組織機構(gòu)的特點，通過集權(quán)式財務(wù)管理，有效規(guī)范了子公司的財務(wù)行為，整合內(nèi)部財務(wù)資源，調(diào)動資金運作，使企業(yè)度過了最困難的時期，實現(xiàn)了預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)。由此可見，采用集權(quán)式財務(wù)管理在企業(yè)管理中取得了良好成效。

（一）主要框架和財權(quán)配置

目前，港務(wù)集團財務(wù)管理體制的主要框架如下：董事會—總經(jīng)理—集團財務(wù)部—各子公司財務(wù)部，這四個層級都是行使財權(quán)的主體。

董事會享有的財權(quán)是對重大財務(wù)事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、收益分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財務(wù)管理權(quán)限。集團財務(wù)部行使部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和管理權(quán)。各子公司財務(wù)部執(zhí)行集團統(tǒng)一的會計制度及會計政策，行使集團財務(wù)部授予的日常財務(wù)管理權(quán)。

（二）財權(quán)配置

在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，集團母公司憑借其原始資本的權(quán)力，把財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。子公司只享有部分財務(wù)管理決策權(quán)，其重大財權(quán)均集中到母公司。下面參照港務(wù)集團的實踐運作，對采用集權(quán)式財務(wù)管理體制，財權(quán)在母公司和子公司之間如何配置逐作介紹。

1.融資決策權(quán)

為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，更好地控制整個集團的融資風(fēng)險，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，母子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

2.投資決策權(quán)

從對外投資來看，決策權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，子公司不應(yīng)享有決策權(quán)。從對內(nèi)投資來看，決策則可以在集權(quán)基礎(chǔ)上采用適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批。

3.資產(chǎn)處置權(quán)

子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，但當(dāng)涉及對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項的資產(chǎn)處置則必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

4.資本運營權(quán)

子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限都集中在母公司，子公司一般沒有資本運營權(quán)。母公司財務(wù)部應(yīng)該充分發(fā)揮資本集中和財務(wù)專家優(yōu)勢，為集團的財務(wù)愿景做出規(guī)劃，合理運用資本運營管理權(quán)限。

5.資金管理權(quán)

母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理和收支核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

6.成本費用管理權(quán)

集團母公司通過預(yù)算控制手段對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

7.收益分配權(quán)

在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

（三）構(gòu)建的框架設(shè)計

在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。只有正確處理財務(wù)配置問題，才能發(fā)揮集權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)勢，特別是母公司作為財務(wù)管理中心的作用，從而在集權(quán)模式下形成權(quán)力集中的“八大中心”。

1.融資管理中心 母公司應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本。母公司融資管理的職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制訂集團對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請；審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

2.投資管理中心 母公司應(yīng)該將集團投資和子公司投資納入集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，及時掌握對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的相關(guān)信息。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

3.資金結(jié)算中心 如何把母子公司分散的資金集中起來，合理降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶；調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺；核定子公司對外付款的定額；審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

4.資本運營監(jiān)控中心 集團董事會行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，母公司財務(wù)部則作為資本運營管理部門，具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團資本運營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案；擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任；監(jiān)控子公司資本運營過程。

5.稅費管理中心 實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負(fù)最小化，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團公司與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；做好集團稅費、基金賬戶的日常核算和管理。

6.財務(wù)預(yù)算控制中心 預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制集團財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作等。

7.財務(wù)信息系統(tǒng)中心 建立集團統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務(wù)控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠(yuǎn)程在線處理，便于集團迅速整合財務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團財務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況。

8.財務(wù)會計管理中心 母公司財務(wù)部作為財務(wù)會計管理部門，主要負(fù)責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行、財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理和集團內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作包括：制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團子公司的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)。

為了確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠在集團中更加有效地運行，筆者認(rèn)為集團公司可以從財務(wù)人員、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施，從而完善集權(quán)式財務(wù)管理體制。

1.全面實行財務(wù)人員委派制

為了更好地確保集團總體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司可以對子公司財務(wù)人員實施集中統(tǒng)一管理。委派財務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財務(wù)部，具體管理財務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項。母公司財務(wù)部應(yīng)加強對子公司財務(wù)人員工作情況的檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.建立健全集團財務(wù)監(jiān)控機制

在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控。實施財務(wù)監(jiān)控的主體有：財務(wù)總監(jiān)、母公司財務(wù)部、審計部。各部門各司其職，對子公司進行定期和不定期的財務(wù)檢查，實現(xiàn)對其經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。

3.建設(shè)集團統(tǒng)一的財務(wù)會計制度

母公司要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部的會計核算和財務(wù)管理制度，其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，也為加強財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

4.正確處理母子公司財務(wù)關(guān)系

母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團中的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，對各級管理層進行合理授權(quán)。同時，母公司還要注意縮短財務(wù)管理的鏈條，盡可能減少財權(quán)的多層次分割，提高管理效率，從而使母公司能集中精力處理好與子公司之間的財務(wù)關(guān)系。

母公司在實行財務(wù)集權(quán)和加強財務(wù)監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，調(diào)動子公司經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控，確保其認(rèn)真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財務(wù)政策，努力實現(xiàn)集團總體財務(wù)目標(biāo)。

（一）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”

集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團進行財務(wù)集中控制，加強集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。

（二）要建立統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)

只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴(yán)格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實、準(zhǔn)確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。

要重視信息系統(tǒng)的運用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團內(nèi)部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現(xiàn)集團總部對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團進行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務(wù)集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。