企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合，主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產(chǎn)處置權和收益分配權等。根據(jù)企業(yè)財權配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”、“分權型財務管理模式”和“混合型財務管理模式”。不可否認的是，集權型財務管理模式大有“獨步天下”之勢。據(jù)統(tǒng)計，全球絕大多數(shù)大型集團（全球500強中的80%以上）在進行業(yè)務流程重組的同時，幾乎都建立了集權型財務管理模式。

財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇。選擇集權模式，則企業(yè)集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務，并做出相應的財務決策，子公司必須嚴格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

誰決定企業(yè)的財務管理模式？這需要從企業(yè)的出資關系入手進行分析。在“兩權分離”的制度下，作為出資人的所有者為最大限度的降低“信息不對稱”、“內(nèi)部人控制”等不利因素對其利益的影響，需要建立一套行之有效的企業(yè)運行框架，這就是所謂的“公司治理結構”。在這個架構中，唯有出資人才真正具備“管人、管事和管資產(chǎn)”的合法資格。鑒于企業(yè)內(nèi)部運行成本的考慮，出資人需要將某些權力授權給其雇用的經(jīng)營層，作為出資人的受托人，經(jīng)營層理應在權限范圍內(nèi)決定企業(yè)運行的管理架構和運行模式，而財務管理模式無疑是最重要的。

但是，受出資人意圖的約束，經(jīng)營層決定的財務管理模式必然要得到出資人的認可。所以，真正決定企業(yè)財務管理模式的主體不是經(jīng)營層，而是出資人。有鑒于此，當國資委決定對中央企業(yè)的產(chǎn)權處置、投資權限以及審計委托等財務事項進行收權時，企業(yè)管理層選擇了接受而不是“博弈”，因為出資人決定，作為受托人的中央企業(yè)管理層別無選擇。所以，企業(yè)在選擇何種財務管理模式時，必須考慮出資人的意圖。

（一)我國企業(yè)集團所處的發(fā)展階段決定其必須采用集權式財務管理體制

我國的企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期，企業(yè)制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理，依據(jù)產(chǎn)權關系，使子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務活動。但是出于調(diào)動子公司財務人員工作積極性的考慮，母公司應將子公司的一些日常財務活動管理權下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務事項的決策權如資本金變動權、重大投資權、重大籌資權、重大資產(chǎn)的處置權、財務機構的設置權和財務負責人的任免權及預算的審定權等等集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控。

（二）集團公司成員企業(yè)的財務活動尚不規(guī)范

就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結構。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財務活動中，由于受企業(yè)領導個人意志的影響，加之財務人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團必須采用權力集中的財務管理體制，將子公司的重大財務決策權集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務管理制度來規(guī)范子公司的財務活動。

（三）互聯(lián)網(wǎng)絡的普及和企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件的發(fā)展為實現(xiàn)集團財務的集中管理提供了技術保障

母公司要對子公司進行相對集中的財務管理，首先必須及時取得子公司的相關財務信息，然后才能在此基礎上做出正確的財務決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務管理軟件或者網(wǎng)絡財務軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡及時了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了技術保障。

1、公司整體經(jīng)濟效益良好，資金環(huán)境較為寬松。公司的資產(chǎn)負債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產(chǎn)經(jīng)營中應有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結算中心”的運作有可靠的資金基礎。反之，如果公司運作“結算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。

2、各分公司地域分布相對較為集中。公司推行集權型財務管理體制，分公司與本部之間的距離不宜太遠。否則，公司業(yè)務人員和客戶在辦理有關業(yè)務就會感到業(yè)務程序煩瑣、效率低，不利于工作的開展。

3、公司上下認識一致，思想統(tǒng)一。財務管理體制由“分散型”向“集權型”的轉(zhuǎn)化，是對分公司“收權”。為此，公司領導及全體職工思想認識要統(tǒng)一，只有這樣，才能使這項工作真正落到實處。

企業(yè)集團采用集權式財務管理模式的運行將會促進集團內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致及集團內(nèi)部資源利用效率和集團財務分層管理效率的提高：使得財務控制反饋更加及時，提高財務信息的對稱性：將有助于實現(xiàn)集團整體利益最大化及集團財務戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實現(xiàn)集團內(nèi)部財務優(yōu)勢互補。

企業(yè)集團采用集權式財務管理體制，主要優(yōu)點有以下三個方面。

1.財務管理效率較高，集團母公司通過安排統(tǒng)一的財務政策，能夠較好地控制子公司的財務行為；

2.有利于實現(xiàn)資源共享，集團母公司較易調(diào)動內(nèi)部財務資源，促進財務資源的合理配置，降低資金成本；

3.有利于發(fā)揮集團母公司財務專家的作用，降低公司財務風險和經(jīng)營風險。

集權式財務管理體制的最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，由于財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。其次，母公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

近年來，由于一些地方正處于區(qū)域性經(jīng)濟疲軟時期，港務集團生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難，集團董事會根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營實際情況和組織機構的特點，通過集權式財務管理，有效規(guī)范了子公司的財務行為，整合內(nèi)部財務資源，調(diào)動資金運作，使企業(yè)度過了最困難的時期，實現(xiàn)了預期的財務目標。由此可見，采用集權式財務管理在企業(yè)管理中取得了良好成效。

（一）主要框架和財權配置

目前，港務集團財務管理體制的主要框架如下：董事會—總經(jīng)理—集團財務部—各子公司財務部，這四個層級都是行使財權的主體。

董事會享有的財權是對重大財務事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、收益分配等行使最終決策權和監(jiān)督權等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理權限。集團財務部行使部分日常財務決策權、指揮權和管理權。各子公司財務部執(zhí)行集團統(tǒng)一的會計制度及會計政策，行使集團財務部授予的日常財務管理權。

（二）財權配置

在集權式財務管理模式下，集團母公司憑借其原始資本的權力，把財務管理權力滲透和延伸到子公司。子公司只享有部分財務管理決策權，其重大財權均集中到母公司。下面參照港務集團的實踐運作，對采用集權式財務管理體制，財權在母公司和子公司之間如何配置逐作介紹。

1.融資決策權

為了保持合理的資本結構，更好地控制整個集團的融資風險，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，母子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。

2.投資決策權

從對外投資來看，決策權應高度集中于母公司，子公司不應享有決策權。從對內(nèi)投資來看，決策則可以在集權基礎上采用適當?shù)姆謾?。流動資產(chǎn)投資決策權以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批。

3.資產(chǎn)處置權

子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權，但當涉及對外長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項的資產(chǎn)處置則必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。

4.資本運營權

子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權限都集中在母公司，子公司一般沒有資本運營權。母公司財務部應該充分發(fā)揮資本集中和財務專家優(yōu)勢，為集團的財務愿景做出規(guī)劃，合理運用資本運營管理權限。

5.資金管理權

母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理和收支核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權。

6.成本費用管理權

集團母公司通過預算控制手段對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

7.收益分配權

在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

（三）構建的框架設計

在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。只有正確處理財務配置問題，才能發(fā)揮集權式財務管理體制的優(yōu)勢，特別是母公司作為財務管理中心的作用，從而在集權模式下形成權力集中的“八大中心”。

1.融資管理中心 母公司應高度集中對外融資管理權，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本。母公司融資管理的職責具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督；審核子公司授權范圍內(nèi)的對外融資申請；審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調(diào)整優(yōu)化。

2.投資管理中心 母公司應該將集團投資和子公司投資納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，及時掌握對集團發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在影響的相關信息。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算；參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

3.資金結算中心 如何把母子公司分散的資金集中起來，合理降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶；調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺；核定子公司對外付款的定額；審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

4.資本運營監(jiān)控中心 集團董事會行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權，母公司財務部則作為資本運營管理部門，具體負責管理和監(jiān)控集團資本運營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案；擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責任；監(jiān)控子公司資本運營過程。

5.稅費管理中心 實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；做好集團稅費、基金賬戶的日常核算和管理。

6.財務預算控制中心 預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制集團財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位財務預算完成情況的年度考評工作等。

7.財務信息系統(tǒng)中心 建立集團統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理，便于集團迅速整合財務資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團財務系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進集團會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務狀況。

8.財務會計管理中心 母公司財務部作為財務會計管理部門，主要負責財務會計管理體系的運行、財務與會計的業(yè)務管理和集團內(nèi)部財務人員的管理等工作，保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作包括：制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團子公司的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等職責。

為了確保集權式財務管理體制能夠在集團中更加有效地運行，筆者認為集團公司可以從財務人員、財務機制、財務制度等方面進行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關的保證措施，從而完善集權式財務管理體制。

1.全面實行財務人員委派制

為了更好地確保集團總體財務目標的實現(xiàn)，降低財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務行為，有效地解決代理矛盾，母公司可以對子公司財務人員實施集中統(tǒng)一管理。委派財務人員的管理權在母公司財務部，具體管理財務人員的上崗資格、職務任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務檔案等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員工作情況的檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現(xiàn)。

2.建立健全集團財務監(jiān)控機制

在集權模式下，母公司應該對子公司實施有效的財務監(jiān)控。實施財務監(jiān)控的主體有：財務總監(jiān)、母公司財務部、審計部。各部門各司其職，對子公司進行定期和不定期的財務檢查，實現(xiàn)對其經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控。

3.建設集團統(tǒng)一的財務會計制度

母公司要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部的會計核算和財務管理制度，其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，也為加強財務集權管理提供更便利的條件。

4.正確處理母子公司財務關系

母公司對子公司的各類財權配置應具靈活性。母公司應主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團中的重要性、財務管理的具體內(nèi)容等因素，分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務權限的集權程度，對各級管理層進行合理授權。同時，母公司還要注意縮短財務管理的鏈條，盡可能減少財權的多層次分割，提高管理效率，從而使母公司能集中精力處理好與子公司之間的財務關系。

母公司在實行財務集權和加強財務監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，調(diào)動子公司經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務方面的集權和監(jiān)控，確保其認真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財務政策，努力實現(xiàn)集團總體財務目標。

（一）要做到“集權有道，分權有序”

集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業(yè)集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向于集權，而不是絕對集權，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導向的分權。

（二）要建立統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)

只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎條件。

要重視信息系統(tǒng)的運用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團內(nèi)部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現(xiàn)集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業(yè)集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務集中控制結果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。