多品牌策略是指企業(yè)根據(jù)各目標市場的不同利益分別使用不同品牌的品牌決策策略。多個品牌能較好地定位不同利益的細分市場，強調(diào)各品牌的特點，吸引不同的消費者群體，從而占有較多的細分市場。多品牌策略在具體實施過程中又可劃分出個別品牌策略、分類品牌策略、企業(yè)名稱加個別品牌策略等三大類。

１、個別品牌策略

個別品牌是指企業(yè)的不同產(chǎn)品分別采用不同的品牌。這種多品牌策略主要在以下兩種情況下使用：其一是企業(yè)同時經(jīng)營高、中、低檔產(chǎn)品時，為避免企業(yè)某種商品聲譽不佳而影響整個企業(yè)聲譽而采用這一策略；其二是企業(yè)的原有產(chǎn)品在社會上有負面影響，為避免消費者的反感，企業(yè)在發(fā)展新產(chǎn)品時特意采取多品牌命名，而不是沿用原有的成功品牌，并且故意不讓消費者在企業(yè)的傳統(tǒng)品牌與新品牌之間產(chǎn)生聯(lián)想，甚至于隱去企業(yè)的名稱，以免傳統(tǒng)品牌以及企業(yè)名稱對新產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生不良的影響。

提起美國的菲利浦·莫里斯公司，人們立即就會聯(lián)想到香煙，大名鼎鼎的“萬寶路”牌香煙就是這家公司的拳頭產(chǎn)品。然而，要是有人問你“卡夫”酸奶和奇妙醬、“果珍”飲品、“麥斯維爾”咖啡以及“米勒”啤酒是哪家公司生產(chǎn)的，許多中國人也許都會發(fā)愣，其實發(fā)愣的不僅僅是中國人，連美國的消費者都是要么發(fā)愣、要么認為是美國通用食品公司的產(chǎn)品。其實，這些產(chǎn)品全部出自美國煙草大王菲利浦·莫里斯公司。

是突出品牌形象還是突出公司形象，這歷來是市場營銷的關(guān)鍵。莫利浦·莫里斯公司突出品牌、淡化公司形象顯然是明智之舉。當(dāng)該公司從通用食品公司買下“卡夫”、“麥斯維爾”等品牌之后，一直在廣告中突出這些品牌的形象，其中除了有這些商標已經(jīng)形成巨額無形資產(chǎn)的考慮外，更讓公司關(guān)心的是在全球禁煙運動此起彼伏的今天，再使用同一品牌策略，即采用“萬寶路”品牌是不合適的。如何不讓“煙草”公司的形象嚇倒那些贊成禁煙的消費者，以避免產(chǎn)生不良的社會效果，可供選擇的最佳途徑就是不讓公司本身在這些產(chǎn)品的廣告中露面。

　 菲利浦·莫里斯公司的這一品牌策略獲得巨大成功。全球無數(shù)的禁煙主義者在購買上述品牌時，并不知道在這些品牌背后的正是煙草大王——菲利浦·莫里斯公司。

個別品牌策略作進一步演變，引伸為品牌擴展策略和多重品牌策略。

所謂品牌擴展策略就是對個別品牌加以擴展，以表示該產(chǎn)品的不斷改進。日本松下電器公司對其電視、錄放影機等視聽家電類產(chǎn)品就常采用這一品牌策略，從而給消費者傳達一種該公司富于創(chuàng)新、年輕有活力的觀念，博得消費者對該公司產(chǎn)品的認同及依賴。這里著重要說明的是多重品牌策略。這種策略是指在同一產(chǎn)品中設(shè)立兩個或兩個以上相互競爭的品牌。這雖然會使原有品牌的銷量略減，但幾個品牌加起來的總銷量卻比原來一個品牌時更多，因而這種策略又被企業(yè)界稱為“１＋１＞１．５”策略。

多重品牌策略由寶潔公司首創(chuàng)。寶潔認為，單一品牌并非萬全之策。因為一種品牌樹立之后，容易在消費者中形成固定印象，不利于產(chǎn)品的延伸，尤其是像寶潔這樣橫跨多種行業(yè)，擁有多種產(chǎn)品的企業(yè)更是這樣。因而寶潔公司不斷推出新品牌。該公司在我國推出的美容護膚品牌就有近１０個，占了全國美容品的主要品牌的三分之一。我國消費者熟悉的“潘婷”、“飄柔”、“海飛絲”三大洗發(fā)護發(fā)品牌都是寶潔的產(chǎn)品，這三個品牌分別吸引三類不同需求的消費者，從而使得它在中國的洗發(fā)液市場占有率上升為第一，達５０％以上。這顯然是寶潔公司成功運用多重品牌策略的成果。

目前，這種方法在美容用品、洗滌用品等行業(yè)中運用已經(jīng)較為普遍。上海家化聯(lián)合股份有限公司也分別推出“六神”、“美加凈”、“家安”、“啟初”、“佰草集”、“高夫”、“雙妹”、“玉澤”、“恒妍”、“雅霜”、“友誼”、“六神”、“高夫”等許多品牌，以期占有不同的細分市場。

多重品牌策略之所以對企業(yè)有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業(yè)的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用較多的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積當(dāng)然會相應(yīng)減少；第二，許多消費者屬于品牌轉(zhuǎn)換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產(chǎn)品，要抓住這類消費者，提高產(chǎn)品市場占有率的最佳途徑就是推出多個品牌；第三，發(fā)展多種不同的品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個部門之間、產(chǎn)品經(jīng)理之間開展競爭，提高效率；第四，不同品牌定位于不同細分市場，其廣告訴求點、利益點不同，可使企業(yè)深入到各個不同的細分市場，占領(lǐng)更大市場。

２、分類品牌策略

如果企業(yè)所經(jīng)營的各類產(chǎn)品之間的差別非常大，那么企業(yè)就必須根據(jù)產(chǎn)品的不同分類歸屬來采取多品牌策略，即為各類產(chǎn)品分別命名、一類產(chǎn)品使用一個品牌。

美國最大的零售商西爾斯公司就是采取這樣的策略，它的家用電器、婦女服飾、家具等產(chǎn)品分別使用不同的品牌。這種策略特別適用于生產(chǎn)與經(jīng)營產(chǎn)品種類繁多的大企業(yè)，由于它們所涉及的領(lǐng)域是吃、穿、用俱全，如果兩類產(chǎn)品之間的差距很大，則絕不能使用同一品牌。

試想，企業(yè)既生產(chǎn)食品，又生產(chǎn)化肥；既生產(chǎn)化妝品，又生產(chǎn)農(nóng)藥，如果使用同一品牌，的話，消費者會出現(xiàn)什么樣的反應(yīng)。因此，美國莊臣公司在我國銷售其產(chǎn)品時，殺蟲劑用的“雷達”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而其他家庭用品用的是其它品牌。我國的海爾集團在銷售其家用電器如冰箱、彩電、洗衣機等產(chǎn)品時使用的是“海爾”品牌，而其產(chǎn)品線延伸至保健品行業(yè)時，用的卻是“采力”品牌，目的也是為了保持海爾集團在消費者心目中的一貫的主體形象。

３、公司名稱加個別品牌策略

企業(yè)在考慮到產(chǎn)品之間既有相對同一性又有各自獨立性的情況下，典型的做法是在企業(yè)的名稱后再加上個別品牌的名稱。

在每一品牌之前均冠以公司名稱，以公司名稱表明產(chǎn)品出處，以品牌表明產(chǎn)品的特點。這種策略主要的好處是：在各種不同新產(chǎn)品的品牌名稱前冠以企業(yè)名稱，可以使新產(chǎn)品享受企業(yè)的信譽，而各種不同產(chǎn)品分別使用不同的品牌名稱，又可以使各種不同的產(chǎn)品保持自己的特色，具有相對獨立性。

這種做法在一些著名大企業(yè)的經(jīng)營方針中屢見不鮮，就因為它們的企業(yè)是一筆巨大的無形資產(chǎn)，可以為個別品牌帶來支撐。例如柯達公司的膠卷因其性能不同，而被分別命名為“柯達萬利”膠卷、“柯達金獎”膠卷、“柯達至尊”膠卷等，很顯然，這些品牌中都隱含著企業(yè)的名稱。在我國，海爾集團的冰箱依據(jù)其目標市場定位不同而分別命名為“海爾雙王子”、“海爾小王子”、“海爾帥王子”等，洗衣機也有“海爾小小神童”洗衣機，這種多品牌策略給海爾集團帶來的巨大效益是有目共睹的。

美國可口可樂公司與百事可樂公司幾乎同時向市場推出低糖的健怡類飲料。百事可樂將其取名為“健怡百事可樂”，而可口可樂公司卻取名為“泰森”。結(jié)果，“泰森”敗在同類產(chǎn)品“健怡百事可樂”手下。因為“泰森”雖能迎合消費者的品味，但卻未能將可口可樂的大名延伸過來?？煽诳蓸饭疚〗逃?xùn)，重新命名產(chǎn)品，推出“健怡可口可樂”，立即被消費者接受，“健怡可口可樂”很快成為美國第三大飲料產(chǎn)品?！敖♀煽诳蓸贰钡某晒?，正是企業(yè)名稱和個別品牌策略正確運用的結(jié)果。

（一）創(chuàng)建新品牌

這是使用頻率最高的一種方式。新品牌的優(yōu)勢是可塑性強，品牌定位、品牌風(fēng)格、價格等方面的制定比較靈活，無需受歷史因素限制；劣勢是品牌知名度低，品牌推廣成本較高，成長過程十分漫長。

（二）合資優(yōu)勢品牌

通過資本運作或相互合作等方式將一個或多個與企業(yè)原有品牌實力相當(dāng)、行業(yè)知名度相對較高的品牌收歸門下，并通過原有品牌與合資品牌之間的優(yōu)勢互補，使雙方的品牌競爭力同時得到提升。然后，以新的品牌組合同時向競爭對手發(fā)力，侵吞處于領(lǐng)先地位的品牌的市場份額。

（三）收編劣勢品牌

有些曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)舉足輕重的品牌，卻因觀念、產(chǎn)品、市場、渠道等方面的失誤或者反應(yīng)速度太慢而黯淡下去。這些品牌在消費者心目中有著一定的品牌知名度，如果自身品牌優(yōu)勢恰恰是這些品牌所欠缺的，并且有足夠的信心讓這些“落日皇帝”東山再起的話，企業(yè)可以考慮通過資本運作將這些品牌收編，然后賦予其新的血液和新的生命力，讓其重新創(chuàng)造價值。

1、整合資源

如果新品牌是通過合資或收購得來，首先要做的事情就是重新整合品牌資源，創(chuàng)建一個完整的品牌體系。例如新品牌在品牌歷史或技術(shù)方面占有優(yōu)勢，而缺乏完善的市場運作機制，那么，現(xiàn)在的任務(wù)便是以主品牌在市場方面的經(jīng)驗和優(yōu)勢，來彌補新品牌的不足，以使新品牌在各個方面完善起來，使其能夠適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境。

2、創(chuàng)造差異

多品牌策略的核心競爭優(yōu)勢是通過不同的品牌定位，滿足不同消費群體的需求，達到占領(lǐng)更大市場份額的目的。因此，在完成了從單一品牌向多品牌過渡后，首先要做的便是賦予新品牌與原有主品牌不同的品牌定位，使新品牌同主品牌相區(qū)分，以便建立差異化。有差異的品牌才能達到廣泛覆蓋產(chǎn)品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、行銷成本，造成顧客的心理混亂。

（一）處于成長期的消費品行業(yè)

在一些正處于成長期、尚未被幾大品牌壟斷的行業(yè)，推行多品牌策略的優(yōu)勢是十分明顯的，諸如服裝、化妝品、餐飲等行業(yè)。這些行業(yè)大多品牌眾多、魚龍混雜，各類品牌呈階梯狀分布，各梯隊品牌在市場占有率方面相差不大，行業(yè)尚無領(lǐng)導(dǎo)品牌。這些行業(yè)，盡管市場空間巨大，卻被數(shù)以萬計的大小品牌分食，銷量超過10個億的品牌寥寥無幾。在這種情況下，一個品牌成長到一定高度后，繼續(xù)成長的空間不大，而推廣的困難度則越來越高。因此實行多品牌策略，通過不同定位的品牌來滿足不同消費者的需求，則是比較明智的做法。

（二）小眾消費品行業(yè)

該類行業(yè)通常因消費需求較小，而很少被大眾消費者和媒體關(guān)注。并且具有價格透明度低、利潤相對豐厚、品牌的大眾知名度不高、品牌推廣成本相對較低的共同特點。這種行業(yè)環(huán)境為新品牌成長創(chuàng)造了機會，同時也造就了多品牌運作的溫床。比如音響、MP3等行業(yè)均在此列。

經(jīng)營多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業(yè)的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來說，以下幾種類型的企業(yè)推行多品牌策略成功的機會相對較大。

（一）行業(yè)領(lǐng)先品牌

盡管該類品牌沒有強大到可以壟斷市場的地步，但相對于競爭品牌無論是品牌知名度還是市場份額，都有領(lǐng)先優(yōu)勢。由于行業(yè)性質(zhì)所限，它們的成長速度越來越緩慢，成長空間越來越小。然而，由于它們在成本、技術(shù)、管理、服務(wù)、價格、渠道、形象等一個方面或多個方面的相對優(yōu)勢，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場份額，拉大與其它品牌的距離，努力成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

（二）行業(yè)挑戰(zhàn)品牌

一些行業(yè)挑戰(zhàn)品牌在運作過程中發(fā)現(xiàn)，靠單一品牌的力量，很難追上并超越比它們更具優(yōu)勢的領(lǐng)先品牌。假如同時擁有幾個定位和消費訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地占有市場份額，而且還可以給領(lǐng)先品牌帶來如同狼群圍攻老虎時的威脅。行業(yè)挑戰(zhàn)品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領(lǐng)先品牌，成為領(lǐng)先品牌。

1．多品牌具有較強的靈活性。沒有一種產(chǎn)品是十全十美的，也沒有一個市場是無懈可擊的。浩瀚的市場海洋，為企業(yè)提供了許多平等競爭的機會，關(guān)鍵在于企業(yè)能否及時抓住機遇，在市場上搶占一席之地。見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現(xiàn)。

寶潔公司從洗發(fā)水的功能出發(fā)及時地向市場上推出了不同功能和不同品牌的洗發(fā)水，為滿足不同目標市場上消費者的不同需求，多個品牌各自沿著各自的路走人市場，各有各響亮的牌子，各有各特殊的用途可供消費者“各取所需”。不同品牌的洗發(fā)水沿著各自的路子走入市場，共同提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，使產(chǎn)品迅速覆蓋了中國大江南北。

2．多品牌能充分適應(yīng)市場的差異性。消費者的需求是千差萬別的、復(fù)雜多樣的，不同的地區(qū)有不同的風(fēng)俗習(xí)慣；不同的時間有不同的審美觀念；不同的人有不周的愛好追求，等等。同一品牌在不同的國家或地區(qū)有不同的評價標準，如上述寶潔公司就是運用了多品牌策略，充分適應(yīng)了市場的差異性。

3．多品牌有利于提高產(chǎn)品的市場占有率。多品牌策略最大的優(yōu)勢便是通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領(lǐng)各個細分市場。如果企業(yè)原先單一目標顧客范圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。

首先，企業(yè)應(yīng)審視一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。對企業(yè)來說，多品牌比統(tǒng)一品牌的管理難度要高得多，因為各品牌之間要實施嚴格的市場區(qū)分，具有鮮明的個性，且這些個性還要足以能吸引消費者。企業(yè)實施多品牌的最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場，聯(lián)手對外奪取競爭者的市場，如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。

其次，多品牌策略具有一定風(fēng)險，推出一新品牌需要相當(dāng)大的費用。對于缺乏實力的企業(yè)來說，品牌銷售額不足以支持它成功推廣和生存所需的費用，就很難實施多品牌策略，這時不如“將所有的雞蛋裝進一個籃子里”，打出一個高知名度品牌，再進行延伸，這樣推出新產(chǎn)品的費用將大大減低。

再次，多品牌策略應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標來具體設(shè)計。對于一個大公司來說，確定品牌線的最佳長度（品牌個數(shù)）是個重要問題。如果公司想要作為完善的品牌線的經(jīng)營者來定位，或意欲追求較高的市場占有率，有效防止競爭者的侵入，那么，一般則要具有較長的品牌線。如果公司為了追求最大的利潤，那么，品牌線的長與短則需要經(jīng)過實際的估測。企業(yè)對每一品牌所投入的力量也不應(yīng)是均等的，主要品牌應(yīng)重點培育，其他則處于陪襯地位。

總之，采用多品牌策略可以為企業(yè)爭得更多的貨架空間，也可以用新產(chǎn)品來截獲“品牌轉(zhuǎn)換者”，以保持顧客對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠；使企業(yè)的美譽度不必維系在一個品牌的成敗上，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。應(yīng)該說，多品牌策略適應(yīng)了時代的需要，為企業(yè)的發(fā)展提供了更新的思路。