多品牌策略是指企業(yè)根據(jù)各目標(biāo)市場(chǎng)的不同利益分別使用不同品牌的品牌決策策略。多個(gè)品牌能較好地定位不同利益的細(xì)分市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各品牌的特點(diǎn)，吸引不同的消費(fèi)者群體，從而占有較多的細(xì)分市場(chǎng)。多品牌策略在具體實(shí)施過程中又可劃分出個(gè)別品牌策略、分類品牌策略、企業(yè)名稱加個(gè)別品牌策略等三大類。

１、個(gè)別品牌策略

個(gè)別品牌是指企業(yè)的不同產(chǎn)品分別采用不同的品牌。這種多品牌策略主要在以下兩種情況下使用：其一是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營高、中、低檔產(chǎn)品時(shí)，為避免企業(yè)某種商品聲譽(yù)不佳而影響整個(gè)企業(yè)聲譽(yù)而采用這一策略；其二是企業(yè)的原有產(chǎn)品在社會(huì)上有負(fù)面影響，為避免消費(fèi)者的反感，企業(yè)在發(fā)展新產(chǎn)品時(shí)特意采取多品牌命名，而不是沿用原有的成功品牌，并且故意不讓消費(fèi)者在企業(yè)的傳統(tǒng)品牌與新品牌之間產(chǎn)生聯(lián)想，甚至于隱去企業(yè)的名稱，以免傳統(tǒng)品牌以及企業(yè)名稱對(duì)新產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生不良的影響。

提起美國的菲利浦·莫里斯公司，人們立即就會(huì)聯(lián)想到香煙，大名鼎鼎的“萬寶路”牌香煙就是這家公司的拳頭產(chǎn)品。然而，要是有人問你“卡夫”酸奶和奇妙醬、“果珍”飲品、“麥斯維爾”咖啡以及“米勒”啤酒是哪家公司生產(chǎn)的，許多中國人也許都會(huì)發(fā)愣，其實(shí)發(fā)愣的不僅僅是中國人，連美國的消費(fèi)者都是要么發(fā)愣、要么認(rèn)為是美國通用食品公司的產(chǎn)品。其實(shí)，這些產(chǎn)品全部出自美國煙草大王菲利浦·莫里斯公司。

是突出品牌形象還是突出公司形象，這歷來是市場(chǎng)營銷的關(guān)鍵。莫利浦·莫里斯公司突出品牌、淡化公司形象顯然是明智之舉。當(dāng)該公司從通用食品公司買下“卡夫”、“麥斯維爾”等品牌之后，一直在廣告中突出這些品牌的形象，其中除了有這些商標(biāo)已經(jīng)形成巨額無形資產(chǎn)的考慮外，更讓公司關(guān)心的是在全球禁煙運(yùn)動(dòng)此起彼伏的今天，再使用同一品牌策略，即采用“萬寶路”品牌是不合適的。如何不讓“煙草”公司的形象嚇倒那些贊成禁煙的消費(fèi)者，以避免產(chǎn)生不良的社會(huì)效果，可供選擇的最佳途徑就是不讓公司本身在這些產(chǎn)品的廣告中露面。

　 菲利浦·莫里斯公司的這一品牌策略獲得巨大成功。全球無數(shù)的禁煙主義者在購買上述品牌時(shí)，并不知道在這些品牌背后的正是煙草大王——菲利浦·莫里斯公司。

個(gè)別品牌策略作進(jìn)一步演變，引伸為品牌擴(kuò)展策略和多重品牌策略。

所謂品牌擴(kuò)展策略就是對(duì)個(gè)別品牌加以擴(kuò)展，以表示該產(chǎn)品的不斷改進(jìn)。日本松下電器公司對(duì)其電視、錄放影機(jī)等視聽家電類產(chǎn)品就常采用這一品牌策略，從而給消費(fèi)者傳達(dá)一種該公司富于創(chuàng)新、年輕有活力的觀念，博得消費(fèi)者對(duì)該公司產(chǎn)品的認(rèn)同及依賴。這里著重要說明的是多重品牌策略。這種策略是指在同一產(chǎn)品中設(shè)立兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌。這雖然會(huì)使原有品牌的銷量略減，但幾個(gè)品牌加起來的總銷量卻比原來一個(gè)品牌時(shí)更多，因而這種策略又被企業(yè)界稱為“１＋１＞１．５”策略。

多重品牌策略由寶潔公司首創(chuàng)。寶潔認(rèn)為，單一品牌并非萬全之策。因?yàn)橐环N品牌樹立之后，容易在消費(fèi)者中形成固定印象，不利于產(chǎn)品的延伸，尤其是像寶潔這樣橫跨多種行業(yè)，擁有多種產(chǎn)品的企業(yè)更是這樣。因而寶潔公司不斷推出新品牌。該公司在我國推出的美容護(hù)膚品牌就有近１０個(gè)，占了全國美容品的主要品牌的三分之一。我國消費(fèi)者熟悉的“潘婷”、“飄柔”、“海飛絲”三大洗發(fā)護(hù)發(fā)品牌都是寶潔的產(chǎn)品，這三個(gè)品牌分別吸引三類不同需求的消費(fèi)者，從而使得它在中國的洗發(fā)液市場(chǎng)占有率上升為第一，達(dá)５０％以上。這顯然是寶潔公司成功運(yùn)用多重品牌策略的成果。

目前，這種方法在美容用品、洗滌用品等行業(yè)中運(yùn)用已經(jīng)較為普遍。上海家化聯(lián)合股份有限公司也分別推出“六神”、“美加凈”、“家安”、“啟初”、“佰草集”、“高夫”、“雙妹”、“玉澤”、“恒妍”、“雅霜”、“友誼”、“六神”、“高夫”等許多品牌，以期占有不同的細(xì)分市場(chǎng)。

多重品牌策略之所以對(duì)企業(yè)有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業(yè)的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用較多的貨架面積，而競(jìng)爭(zhēng)者所占用的貨架面積當(dāng)然會(huì)相應(yīng)減少；第二，許多消費(fèi)者屬于品牌轉(zhuǎn)換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產(chǎn)品，要抓住這類消費(fèi)者，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的最佳途徑就是推出多個(gè)品牌；第三，發(fā)展多種不同的品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間、產(chǎn)品經(jīng)理之間開展競(jìng)爭(zhēng)，提高效率；第四，不同品牌定位于不同細(xì)分市場(chǎng)，其廣告訴求點(diǎn)、利益點(diǎn)不同，可使企業(yè)深入到各個(gè)不同的細(xì)分市場(chǎng)，占領(lǐng)更大市場(chǎng)。

２、分類品牌策略

如果企業(yè)所經(jīng)營的各類產(chǎn)品之間的差別非常大，那么企業(yè)就必須根據(jù)產(chǎn)品的不同分類歸屬來采取多品牌策略，即為各類產(chǎn)品分別命名、一類產(chǎn)品使用一個(gè)品牌。

美國最大的零售商西爾斯公司就是采取這樣的策略，它的家用電器、婦女服飾、家具等產(chǎn)品分別使用不同的品牌。這種策略特別適用于生產(chǎn)與經(jīng)營產(chǎn)品種類繁多的大企業(yè)，由于它們所涉及的領(lǐng)域是吃、穿、用俱全，如果兩類產(chǎn)品之間的差距很大，則絕不能使用同一品牌。

試想，企業(yè)既生產(chǎn)食品，又生產(chǎn)化肥；既生產(chǎn)化妝品，又生產(chǎn)農(nóng)藥，如果使用同一品牌，的話，消費(fèi)者會(huì)出現(xiàn)什么樣的反應(yīng)。因此，美國莊臣公司在我國銷售其產(chǎn)品時(shí)，殺蟲劑用的“雷達(dá)”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而其他家庭用品用的是其它品牌。我國的海爾集團(tuán)在銷售其家用電器如冰箱、彩電、洗衣機(jī)等產(chǎn)品時(shí)使用的是“海爾”品牌，而其產(chǎn)品線延伸至保健品行業(yè)時(shí)，用的卻是“采力”品牌，目的也是為了保持海爾集團(tuán)在消費(fèi)者心目中的一貫的主體形象。

３、公司名稱加個(gè)別品牌策略

企業(yè)在考慮到產(chǎn)品之間既有相對(duì)同一性又有各自獨(dú)立性的情況下，典型的做法是在企業(yè)的名稱后再加上個(gè)別品牌的名稱。

在每一品牌之前均冠以公司名稱，以公司名稱表明產(chǎn)品出處，以品牌表明產(chǎn)品的特點(diǎn)。這種策略主要的好處是：在各種不同新產(chǎn)品的品牌名稱前冠以企業(yè)名稱，可以使新產(chǎn)品享受企業(yè)的信譽(yù)，而各種不同產(chǎn)品分別使用不同的品牌名稱，又可以使各種不同的產(chǎn)品保持自己的特色，具有相對(duì)獨(dú)立性。

這種做法在一些著名大企業(yè)的經(jīng)營方針中屢見不鮮，就因?yàn)樗鼈兊钠髽I(yè)是一筆巨大的無形資產(chǎn)，可以為個(gè)別品牌帶來支撐。例如柯達(dá)公司的膠卷因其性能不同，而被分別命名為“柯達(dá)萬利”膠卷、“柯達(dá)金獎(jiǎng)”膠卷、“柯達(dá)至尊”膠卷等，很顯然，這些品牌中都隱含著企業(yè)的名稱。在我國，海爾集團(tuán)的冰箱依據(jù)其目標(biāo)市場(chǎng)定位不同而分別命名為“海爾雙王子”、“海爾小王子”、“海爾帥王子”等，洗衣機(jī)也有“海爾小小神童”洗衣機(jī)，這種多品牌策略給海爾集團(tuán)帶來的巨大效益是有目共睹的。

美國可口可樂公司與百事可樂公司幾乎同時(shí)向市場(chǎng)推出低糖的健怡類飲料。百事可樂將其取名為“健怡百事可樂”，而可口可樂公司卻取名為“泰森”。結(jié)果，“泰森”敗在同類產(chǎn)品“健怡百事可樂”手下。因?yàn)椤疤┥彪m能迎合消費(fèi)者的品味，但卻未能將可口可樂的大名延伸過來?？煽诳蓸饭疚〗逃?xùn)，重新命名產(chǎn)品，推出“健怡可口可樂”，立即被消費(fèi)者接受，“健怡可口可樂”很快成為美國第三大飲料產(chǎn)品。“健怡可口可樂”的成功，正是企業(yè)名稱和個(gè)別品牌策略正確運(yùn)用的結(jié)果。

（一）創(chuàng)建新品牌

這是使用頻率最高的一種方式。新品牌的優(yōu)勢(shì)是可塑性強(qiáng)，品牌定位、品牌風(fēng)格、價(jià)格等方面的制定比較靈活，無需受歷史因素限制；劣勢(shì)是品牌知名度低，品牌推廣成本較高，成長(zhǎng)過程十分漫長(zhǎng)。

（二）合資優(yōu)勢(shì)品牌

通過資本運(yùn)作或相互合作等方式將一個(gè)或多個(gè)與企業(yè)原有品牌實(shí)力相當(dāng)、行業(yè)知名度相對(duì)較高的品牌收歸門下，并通過原有品牌與合資品牌之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使雙方的品牌競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)得到提升。然后，以新的品牌組合同時(shí)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)力，侵吞處于領(lǐng)先地位的品牌的市場(chǎng)份額。

（三）收編劣勢(shì)品牌

有些曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)舉足輕重的品牌，卻因觀念、產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道等方面的失誤或者反應(yīng)速度太慢而黯淡下去。這些品牌在消費(fèi)者心目中有著一定的品牌知名度，如果自身品牌優(yōu)勢(shì)恰恰是這些品牌所欠缺的，并且有足夠的信心讓這些“落日皇帝”東山再起的話，企業(yè)可以考慮通過資本運(yùn)作將這些品牌收編，然后賦予其新的血液和新的生命力，讓其重新創(chuàng)造價(jià)值。

1、整合資源

如果新品牌是通過合資或收購得來，首先要做的事情就是重新整合品牌資源，創(chuàng)建一個(gè)完整的品牌體系。例如新品牌在品牌歷史或技術(shù)方面占有優(yōu)勢(shì)，而缺乏完善的市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制，那么，現(xiàn)在的任務(wù)便是以主品牌在市場(chǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，來彌補(bǔ)新品牌的不足，以使新品牌在各個(gè)方面完善起來，使其能夠適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2、創(chuàng)造差異

多品牌策略的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是通過不同的品牌定位，滿足不同消費(fèi)群體的需求，達(dá)到占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額的目的。因此，在完成了從單一品牌向多品牌過渡后，首先要做的便是賦予新品牌與原有主品牌不同的品牌定位，使新品牌同主品牌相區(qū)分，以便建立差異化。有差異的品牌才能達(dá)到廣泛覆蓋產(chǎn)品的各個(gè)子市場(chǎng)、爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、行銷成本，造成顧客的心理混亂。

（一）處于成長(zhǎng)期的消費(fèi)品行業(yè)

在一些正處于成長(zhǎng)期、尚未被幾大品牌壟斷的行業(yè)，推行多品牌策略的優(yōu)勢(shì)是十分明顯的，諸如服裝、化妝品、餐飲等行業(yè)。這些行業(yè)大多品牌眾多、魚龍混雜，各類品牌呈階梯狀分布，各梯隊(duì)品牌在市場(chǎng)占有率方面相差不大，行業(yè)尚無領(lǐng)導(dǎo)品牌。這些行業(yè)，盡管市場(chǎng)空間巨大，卻被數(shù)以萬計(jì)的大小品牌分食，銷量超過10個(gè)億的品牌寥寥無幾。在這種情況下，一個(gè)品牌成長(zhǎng)到一定高度后，繼續(xù)成長(zhǎng)的空間不大，而推廣的困難度則越來越高。因此實(shí)行多品牌策略，通過不同定位的品牌來滿足不同消費(fèi)者的需求，則是比較明智的做法。

（二）小眾消費(fèi)品行業(yè)

該類行業(yè)通常因消費(fèi)需求較小，而很少被大眾消費(fèi)者和媒體關(guān)注。并且具有價(jià)格透明度低、利潤相對(duì)豐厚、品牌的大眾知名度不高、品牌推廣成本相對(duì)較低的共同特點(diǎn)。這種行業(yè)環(huán)境為新品牌成長(zhǎng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，同時(shí)也造就了多品牌運(yùn)作的溫床。比如音響、MP3等行業(yè)均在此列。

經(jīng)營多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實(shí)力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場(chǎng)調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項(xiàng)工作都要耗費(fèi)企業(yè)的大量人力物力。這對(duì)一些在市場(chǎng)上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個(gè)很大的考驗(yàn)，運(yùn)用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來說，以下幾種類型的企業(yè)推行多品牌策略成功的機(jī)會(huì)相對(duì)較大。

（一）行業(yè)領(lǐng)先品牌

盡管該類品牌沒有強(qiáng)大到可以壟斷市場(chǎng)的地步，但相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)品牌無論是品牌知名度還是市場(chǎng)份額，都有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。由于行業(yè)性質(zhì)所限，它們的成長(zhǎng)速度越來越緩慢，成長(zhǎng)空間越來越小。然而，由于它們?cè)?a href="/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC" title="成本">成本、技術(shù)、管理、服務(wù)、價(jià)格、渠道、形象等一個(gè)方面或多個(gè)方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場(chǎng)份額，拉大與其它品牌的距離，努力成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

（二）行業(yè)挑戰(zhàn)品牌

一些行業(yè)挑戰(zhàn)品牌在運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)，靠單一品牌的力量，很難追上并超越比它們更具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先品牌。假如同時(shí)擁有幾個(gè)定位和消費(fèi)訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地占有市場(chǎng)份額，而且還可以給領(lǐng)先品牌帶來如同狼群圍攻老虎時(shí)的威脅。行業(yè)挑戰(zhàn)品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領(lǐng)先品牌，成為領(lǐng)先品牌。

1．多品牌具有較強(qiáng)的靈活性。沒有一種產(chǎn)品是十全十美的，也沒有一個(gè)市場(chǎng)是無懈可擊的。浩瀚的市場(chǎng)海洋，為企業(yè)提供了許多平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于企業(yè)能否及時(shí)抓住機(jī)遇，在市場(chǎng)上搶占一席之地。見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現(xiàn)。

寶潔公司從洗發(fā)水的功能出發(fā)及時(shí)地向市場(chǎng)上推出了不同功能和不同品牌的洗發(fā)水，為滿足不同目標(biāo)市場(chǎng)上消費(fèi)者的不同需求，多個(gè)品牌各自沿著各自的路走人市場(chǎng)，各有各響亮的牌子，各有各特殊的用途可供消費(fèi)者“各取所需”。不同品牌的洗發(fā)水沿著各自的路子走入市場(chǎng)，共同提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，使產(chǎn)品迅速覆蓋了中國大江南北。

2．多品牌能充分適應(yīng)市場(chǎng)的差異性。消費(fèi)者的需求是千差萬別的、復(fù)雜多樣的，不同的地區(qū)有不同的風(fēng)俗習(xí)慣；不同的時(shí)間有不同的審美觀念；不同的人有不周的愛好追求，等等。同一品牌在不同的國家或地區(qū)有不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如上述寶潔公司就是運(yùn)用了多品牌策略，充分適應(yīng)了市場(chǎng)的差異性。

3．多品牌有利于提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。多品牌策略最大的優(yōu)勢(shì)便是通過給每一品牌進(jìn)行準(zhǔn)確定位，從而有效地占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。如果企業(yè)原先單一目標(biāo)顧客范圍較窄，難以滿足擴(kuò)大市場(chǎng)份額的需要，此時(shí)可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價(jià)格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費(fèi)者。

首先，企業(yè)應(yīng)審視一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。對(duì)企業(yè)來說，多品牌比統(tǒng)一品牌的管理難度要高得多，因?yàn)楦髌放浦g要實(shí)施嚴(yán)格的市場(chǎng)區(qū)分，具有鮮明的個(gè)性，且這些個(gè)性還要足以能吸引消費(fèi)者。企業(yè)實(shí)施多品牌的最終目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場(chǎng)，聯(lián)手對(duì)外奪取競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)，如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。

其次，多品牌策略具有一定風(fēng)險(xiǎn)，推出一新品牌需要相當(dāng)大的費(fèi)用。對(duì)于缺乏實(shí)力的企業(yè)來說，品牌銷售額不足以支持它成功推廣和生存所需的費(fèi)用，就很難實(shí)施多品牌策略，這時(shí)不如“將所有的雞蛋裝進(jìn)一個(gè)籃子里”，打出一個(gè)高知名度品牌，再進(jìn)行延伸，這樣推出新產(chǎn)品的費(fèi)用將大大減低。

再次，多品牌策略應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來具體設(shè)計(jì)。對(duì)于一個(gè)大公司來說，確定品牌線的最佳長(zhǎng)度（品牌個(gè)數(shù)）是個(gè)重要問題。如果公司想要作為完善的品牌線的經(jīng)營者來定位，或意欲追求較高的市場(chǎng)占有率，有效防止競(jìng)爭(zhēng)者的侵入，那么，一般則要具有較長(zhǎng)的品牌線。如果公司為了追求最大的利潤，那么，品牌線的長(zhǎng)與短則需要經(jīng)過實(shí)際的估測(cè)。企業(yè)對(duì)每一品牌所投入的力量也不應(yīng)是均等的，主要品牌應(yīng)重點(diǎn)培育，其他則處于陪襯地位。

總之，采用多品牌策略可以為企業(yè)爭(zhēng)得更多的貨架空間，也可以用新產(chǎn)品來截獲“品牌轉(zhuǎn)換者”，以保持顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的忠誠；使企業(yè)的美譽(yù)度不必維系在一個(gè)品牌的成敗上，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該說，多品牌策略適應(yīng)了時(shí)代的需要，為企業(yè)的發(fā)展提供了更新的思路。