戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特征是用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策。戰(zhàn)略，本質(zhì)上是一種動態(tài)的決策和計劃過程，追求的是長期目標(biāo)，行動過程是以戰(zhàn)略意圖為指南，以戰(zhàn)略使命為目標(biāo)基礎(chǔ)。因此，戰(zhàn)略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。

對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者而言，是將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與全面調(diào)動組織的內(nèi)外資源相結(jié)合，實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)，把組織的價值活動進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，在市場競爭中站穩(wěn)腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領(lǐng)域的制高點。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構(gòu)成。他們的焦點經(jīng)常超越傳統(tǒng)的組織邊界范圍中的活動，進(jìn)入組織之間的相互關(guān)系地帶，并將這種區(qū)域視為組織潛在的利潤基地。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式主要有四種：

領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式可以分為革新分析型、革新直覺型、保守分析型、保守直覺型四種類型，每種類型都有不同的行為特點，如下表所示。從下表可以看出，革新分析型領(lǐng)導(dǎo)者最適合作為戰(zhàn)略實施的人選。但是，在選擇與戰(zhàn)略實施相匹配的領(lǐng)導(dǎo)者類型時，也要看公司所處的發(fā)展階段。在公司發(fā)展的早期階段，公司規(guī)模小，其產(chǎn)品組合相對簡單而且生產(chǎn)過程也較專業(yè)化，此時選擇革新直覺型領(lǐng)導(dǎo)者較為合適。但是，隨著公司的不斷發(fā)展以及多元化經(jīng)營，聘用革新分析型的管理人員就很必要。此后，公司進(jìn)人衰退期，就需要一個保守分析型的領(lǐng)導(dǎo)者來進(jìn)行管理。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式

一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以包括企業(yè)的董事會、高層經(jīng)理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團(tuán)。其中最主要的是董事會和高層經(jīng)理。

(一)董事會

過去，絕大多數(shù)企業(yè)的董事會只在企業(yè)管理中起著一般或形式上的作用。絕大多數(shù)董事會成員不是由于其知識能力，而是因為其經(jīng)濟和社會地位而被選為董事的，董事會只是簡單地批準(zhǔn)企業(yè)管理者的建議，而更重要的工作則是由企業(yè)管理者組成專業(yè)人才集團(tuán)來進(jìn)行。

(二)高層管理者

過去對企業(yè)戰(zhàn)略管理起決定性作用的企業(yè)管理者大多數(shù)同時又是企業(yè)的所有者。隨著所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的日益分離，大多數(shù)企業(yè)的高層經(jīng)理(也可稱為高層管理者)都是具有一定領(lǐng)導(dǎo)水平和專業(yè)水平的職業(yè)經(jīng)理。他們在企業(yè)戰(zhàn)略管理中不僅是靠職權(quán)，而且是靠自己的影響力和專業(yè)能力來發(fā)揮作用的，企業(yè)高層經(jīng)理一般包括企業(yè)正副總經(jīng)理、事業(yè)部正副總經(jīng)理。企業(yè)高層經(jīng)理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中起著十分重要的作用。

(三)中層管理者

受現(xiàn)代管理思想的沖擊，越來越多的企業(yè)高層管理者認(rèn)識到中層管理者在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的重要性。因為真正了解企業(yè)問題和機會的人是企業(yè)中層管理者，實施企業(yè)戰(zhàn)略的還是企業(yè)中層管理者。因此，許多大企業(yè)，例如美國通用電氣公司把企業(yè)決策權(quán)下放給中層管理者，尤其是分廠或分公司的管理者。但是，企業(yè)中層管理者也有其局限性：一是戰(zhàn)略管理方面的理論與技術(shù)掌握得不多；二是限于工作范圍和利益，很難站在整個企業(yè)的高度提出問題和進(jìn)行決策；三是可以用于戰(zhàn)略思考的時間有限。

(四)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)是一個包括了許多子系統(tǒng)在內(nèi)的正式組織，但也有各種非正式社會系統(tǒng)存在。這些非正式團(tuán)體對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重要影響。這種影響的大小同時取決于企業(yè)正式領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。在決定企業(yè)宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策過程中，企業(yè)內(nèi)部總是有各種不同的意見，這些意見反映了企業(yè)內(nèi)部的各種不同利益。最后，戰(zhàn)略制定的過程變成各種利益集團(tuán)討價還價的過程，而經(jīng)妥協(xié)產(chǎn)生出來的決策往往是次優(yōu)的。

因此，如果企業(yè)管理者能夠重視非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者，通過與其充分溝通和引導(dǎo)，或采取其他有效措施，使非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者參與到企業(yè)戰(zhàn)略管理中來，支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制，這將有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功。

(五)戰(zhàn)略管理部門

有些企業(yè)會設(shè)置專門的戰(zhàn)略管理部門，例如IBM和福特公司。這些部門不承擔(dān)具體操作管理職責(zé)，通常這些部門被稱為“戰(zhàn)略研究部”、“企劃部”、“規(guī)劃部”等。事實上，它們主要負(fù)責(zé)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化、監(jiān)測企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際表現(xiàn)、收集信息并進(jìn)行加工。當(dāng)遇到重大事項時，它們要發(fā)出預(yù)警報告。它們也根據(jù)指示，在聽取各領(lǐng)域經(jīng)理與專家意見的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)醞釀、起草企業(yè)戰(zhàn)略方案，但毫無疑問，這些方案可能有若干個，都須提交總經(jīng)理甚至董事會研究決策。在戰(zhàn)略實施中，它們只負(fù)責(zé)監(jiān)督實施結(jié)果與原預(yù)期日標(biāo)的差異，并向上級或有關(guān)部門報告。它們通常不被賦予具體執(zhí)行戰(zhàn)略的責(zé)任和權(quán)力。這些部門往往是由一個高層經(jīng)理，乃至總經(jīng)理親自來掌握。

(六)智囊團(tuán)

智囊團(tuán)是企業(yè)組建的由外部高級咨詢?nèi)藛T構(gòu)成的一個參謀集團(tuán)，雖屬企業(yè)外部人員，但存一定程度上參與了企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)外部的咨詢?nèi)藛T通常由大學(xué)、科研單位、經(jīng)濟技術(shù)研究機構(gòu)、政府高級官員、社會名流以及社會上專門的咨詢公司中的專家構(gòu)成。它通常不是一個常設(shè)機構(gòu)，而是任務(wù)型組織。當(dāng)企業(yè)在戰(zhàn)略管理中遇到內(nèi)部難以解決的問題時，或為使戰(zhàn)略管理更完善地進(jìn)行，往往臨時性地召集或聘請智囊團(tuán)來提供建議和判斷。目前西方企業(yè)運用智囊團(tuán)來輔助戰(zhàn)略分析和決策已是十分普遍的事情了。

總之，企業(yè)的各種不同的戰(zhàn)略管理者之中，董事會和企業(yè)高層管理者最為重要。只有在董事會和高層管理者都積極參與和相互合作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理才會成功。

在企業(yè)中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著以下角色：

1.胸懷全局，環(huán)境大氣候的掌握者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須胸懷全局，不以局部利益為重點，而以全局為重點。中國加入WTO之后，環(huán)境大氣候發(fā)生了重大的變化，企業(yè)家必須從全局出發(fā)對戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的修正和調(diào)整。

通常，最優(yōu)秀的企業(yè)家都具有預(yù)知、預(yù)見能力，能夠“一葉落知天下秋”。環(huán)境大氣候的掌握者往往是“眾人皆醉我獨醒”的人——別人都在打價格戰(zhàn)的時候，他已經(jīng)悄悄地進(jìn)行其他戰(zhàn)略部署了；別人開始跟隨時，他又悄悄撤離了。這才是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的先知風(fēng)范。

2.高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)方向的指引者

高瞻遠(yuǎn)矚，就是要站得高、看得遠(yuǎn)。未來要做什么事、要實現(xiàn)哪些目標(biāo)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須對此進(jìn)行總體的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略方向的指引。一個企業(yè)家之所以能夠讓入產(chǎn)生認(rèn)同感，能夠聚集人才，關(guān)鍵就在于他能使人們認(rèn)可他的戰(zhàn)略方向，尤其是在東方文化中，如果企業(yè)家能夠指定一個正確、明確的方向，就初步具備了領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。

3.統(tǒng)籌全局，內(nèi)部分工的設(shè)計者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在為企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略藍(lán)圖、制定戰(zhàn)略方向之后，還必須對企業(yè)內(nèi)部管理進(jìn)行設(shè)計和改造。根據(jù)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)家要考慮組織模式應(yīng)如何調(diào)整、重要管理流程怎么理順、高管層如何運作等內(nèi)部部署的問題。

4.調(diào)兵遺將，權(quán)責(zé)體系的制定者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作之一就是要正確選擇和合理配置合適的人、主動的人，做到人盡其才，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。漢高祖劉邦曾經(jīng)這樣說過：“運籌椎幅之中，決勝千里之外，我不如張良；定國安邦，安撫百姓，供應(yīng)軍需，保證糧道暢通，我不如蕭何；統(tǒng)領(lǐng)百萬大軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，我不如韓信。這三個人，都是人中豪杰，但我能用他們?nèi)?，這就是我奪取天下的原因?！泵珴蓶|也說過，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是出主意、用干部。

不少民營企業(yè)在用人上還在犯蔣介石的老毛病。一是用人唯親不唯賢，特別是家族企業(yè)，這點尤其明顯。領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認(rèn)真考慮這種安置對企業(yè)是否有利，能不能調(diào)動全體員工的積極性等。二是重忠誠而輕才干，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人不能很好地發(fā)揮協(xié)同作用。三是用人缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，不注重對員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，員工的整體素質(zhì)和成長性偏低。四是片面追求高學(xué)歷，既不能充分發(fā)揮人才的長處，也造成了人才的浪費。五是不懂授權(quán)，事無巨細(xì)都要親力親為。有的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心下屬能力不夠，怕把事情交給他們反而搞砸；也有的領(lǐng)導(dǎo)者是害怕失去對權(quán)力的控制，擔(dān)心成績都是別人做的，自己就喪失了威信。這些都不是一個成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有的心態(tài)。有效的授權(quán)是管理者的一項基本職責(zé)，也是提高工作效率的一條重要途徑。當(dāng)然，授予權(quán)力的同時要強調(diào)責(zé)任，授權(quán)后要追蹤檢查和評估，絕不能撒手不管。

5.建立共識，各方利益的平衡者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須平衡各方的利益，正確處理十大關(guān)系：現(xiàn)有股東與潛在股東之間的關(guān)系，經(jīng)營者與所有者之間的關(guān)系，所有者與員工之間的關(guān)系，企業(yè)與上游企業(yè)之間的關(guān)系，企業(yè)與下游企業(yè)之間的關(guān)系，企業(yè)與同行競爭者之間的關(guān)系，企業(yè)與政府之間的關(guān)系，企業(yè)與金融機構(gòu)之間的關(guān)系，企業(yè)與中介機構(gòu)之間的關(guān)系，企業(yè)與環(huán)保、媒體、消費者協(xié)會等其他組織之間的關(guān)系。

上述利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時的考慮因素。但是，所有利益相關(guān)者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大。

6.居安思危，企業(yè)革新的發(fā)動者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的精神之一就是敢于否定自己、否定過去，敢于破壞現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新。對企業(yè)來說，最重要的就是危機感。如果企業(yè)家具有安逸感、滿足感，就會滋生惰性，安于現(xiàn)狀，不再改變，這樣，企業(yè)就喪失了前進(jìn)的動力。

7.樹立形象，外界資源的爭取者

任何資源都是有限的，企業(yè)經(jīng)營成功的重要因素之一就是對有限資源的有效獲取和整合利用。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的角色之一也就是樹立良好的形象，在道德、人格等方面獲得廣泛的認(rèn)可，企業(yè)家個人良好的形象，能夠幫助企業(yè)比較容易地獲取關(guān)鍵資源。

8.上下齊心，團(tuán)隊精神的建立者

“上下同欲者勝”。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須對企業(yè)全體員工整個團(tuán)隊負(fù)責(zé)，必須致力于創(chuàng)建團(tuán)隊精神，打造在各個方面獨樹一幟的優(yōu)秀團(tuán)隊，率領(lǐng)下屬為了共同的事業(yè)目標(biāo)而奮斗。

9.大公無私，組織良心的締結(jié)者

所謂組織良心，是指企業(yè)必須具有自己的倫理道德規(guī)范和企業(yè)文化，擔(dān)負(fù)一定的社會責(zé)任，要為了事業(yè)而不僅僅是為了賺錢而存在。企業(yè)要使員工得到發(fā)展，并與企業(yè)共同進(jìn)步；企業(yè)更要為顧客創(chuàng)造價值，使顧客因為企業(yè)的存在而得到需求和期望上的滿足。當(dāng)執(zhí)行戰(zhàn)略的過程符合倫理準(zhǔn)則時，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者就會事半功倍；否則，不但戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)不成，企業(yè)甚至?xí)懈矞绲奈ｋU。

企業(yè)家就是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并承擔(dān)風(fēng)險，對企業(yè)經(jīng)營成果負(fù)有最終責(zé)任。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同，二者有一定的區(qū)別：

1、對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家注重近期（1-3年）的績效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更注重長遠(yuǎn)（5年以上）發(fā)展。

2、工作重點不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃。

3、知識結(jié)構(gòu)要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多，如生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)、社會科學(xué)等抽象思維的知識多一些，如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等。

4、二者的素質(zhì)不同。企業(yè)家強調(diào)各種現(xiàn)時運作能力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)和提高各種應(yīng)具備的素質(zhì)，強調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展能力。

總之，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟、社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。

當(dāng)不考慮挑戰(zhàn)時，確實存在一些有效的和成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。例如，雅芳公司的團(tuán)隊CE0安德瑞·喬、首席技術(shù)官蘇珊·克魯勃(Susan Kroff)，靈活地避開了公司在阿根廷經(jīng)歷經(jīng)濟衰退時可能導(dǎo)致的災(zāi)難，并且，采取了其他行動鞏固難芳在國內(nèi)和國際市場上的地位。當(dāng)雅芳公司5％的銷售收入來自于阿根廷時，喬和克魯勃也對產(chǎn)品在世界其他地區(qū)的銷售進(jìn)行了有效地擴展。他們使得雅芳公司成為5億美元的中東部歐洲市場的一個主要參與者，并量在中國市場上增加了30％的銷售。在2002年，雅芳公司連續(xù)3年取得了每股收益增加10％以上(這在經(jīng)濟衰退時期是一個很不錯的成就)。

另外一個成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是詹姆士·摩根(James Morgan)，最近從Applied Material公司退休。在他退休前，摩根已經(jīng)成為了在硅谷服務(wù)時間最長的CE0，在這個位置穩(wěn)坐25年之久。摩根被認(rèn)為是一個前瞻性的思想者、但是，導(dǎo)致這種描述的行動引起一些分析家開始質(zhì)疑他的戰(zhàn)略。摩根在經(jīng)濟衰退時期采用大膽的戰(zhàn)略，當(dāng)經(jīng)濟突然好轉(zhuǎn)時，這種戰(zhàn)略使得企業(yè)獲得收入以及市場份額的增長。20世紀(jì)80年代，在大多數(shù)美國公司意識到亞洲市場商機之前，他事先進(jìn)軍。盡管摩根的行動道致批評，他還是比競爭者提前十年進(jìn)軍中國市場，最近，他的公司在中國簽訂了一個200百萬美元的合同。事實上，摩根的目標(biāo)是，到2005年，公司收入的5％來自于中國。在過去的20年，相對于同時期標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)增加的500個百分點，公司的股票價植被估到5600個百分點。

還有很多成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。例如，Loreal公司的CEO Lindsay 0wen—Jones、宣稱其成功部分來自于：眾許雇員犯錯誤，并從中學(xué)習(xí)。他也相信，如果沒有人犯錯誤，企業(yè)將不會冒風(fēng)險，甚至失去機會。豐田公司的CEO，F(xiàn)ujio Cho，通過向東歐和中國擴張，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成為一個全球汽車制造商。豐田的目標(biāo)是全球汽車市場份額從10％增加到15％。Cho發(fā)展了管理成本文化，同時取得了商質(zhì)量。Ryanair公司CEO Michael O’Leary低成本的航線業(yè)務(wù)(以及西南航線)從美國轉(zhuǎn)移到歐洲。在飛機上食品和禮儀方面，公司卻提供低水平的服務(wù)，但是，在地面上，可以進(jìn)行很快的轉(zhuǎn)機(20分鐘內(nèi))，這些使得Ryanair支出的平均費用比其競爭對手低50％。在2002年，企業(yè)收入增如32％，利潤增加49％。許多成功的執(zhí)行者被描述為開拓者、實用者，以及有著一套正確價值的人。

不成功戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的名單長的不能列出來。最近，失敗的例子包括Quaker 0at公司前CEO William．Smithburg；維望迪環(huán)球公司(Vivendi Universal)前CE0讓一瑪麗·馬希爾；Tyo公司前CEO Dennis Kozlowski。他們失敗的原因各有不同、但是識別這些原因會有功于其他人避免類似的陷阱。根據(jù)Sydney Finkelstein所言，這些領(lǐng)導(dǎo)者以及其他的人之所以失敗，是因為如下幾個緣故：他們高估了自己控制企業(yè)外部環(huán)境的能力；在他們的利益和公司的利益之間不存在邊界；他們相信自己可以解決所有問題；他們除去了所有和他們意見相左的人；他們變得對公司未來的前景著迷；他們低估了阻礙，過于依賴于以前所發(fā)揮作用的因素。以上諸多原因可以枚歸結(jié)為自滿或是管理的自大。至少還存在一些其他主要原因、例如：缺乏很強的道德價值觀等。當(dāng)Dennis Kozlowsi和Samwaksal遭受著以上所提及的幾個緣由質(zhì)疑時，兩個人都披指控犯罪，并且已經(jīng)宣告Waksal有罪，并判刑。