戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來(lái)的企業(yè)高層決策群體。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特征是用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策。戰(zhàn)略，本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的決策和計(jì)劃過(guò)程，追求的是長(zhǎng)期目標(biāo)，行動(dòng)過(guò)程是以戰(zhàn)略意圖為指南，以戰(zhàn)略使命為目標(biāo)基礎(chǔ)。因此，戰(zhàn)略的基本特性，是行動(dòng)的長(zhǎng)期性、整體性和前瞻性。

對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者而言，是將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與全面調(diào)動(dòng)組織的內(nèi)外資源相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，把組織的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的同時(shí)，積極競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)，搶占未來(lái)商機(jī)領(lǐng)域的制高點(diǎn)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為組織的資源由有形資源、無(wú)形資源和有目的地整合資源的能力構(gòu)成。他們的焦點(diǎn)經(jīng)常超越傳統(tǒng)的組織邊界范圍中的活動(dòng)，進(jìn)入組織之間的相互關(guān)系地帶，并將這種區(qū)域視為組織潛在的利潤(rùn)基地。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式主要有四種：

領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式可以分為革新分析型、革新直覺型、保守分析型、保守直覺型四種類型，每種類型都有不同的行為特點(diǎn)，如下表所示。從下表可以看出，革新分析型領(lǐng)導(dǎo)者最適合作為戰(zhàn)略實(shí)施的人選。但是，在選擇與戰(zhàn)略實(shí)施相匹配的領(lǐng)導(dǎo)者類型時(shí)，也要看公司所處的發(fā)展階段。在公司發(fā)展的早期階段，公司規(guī)模小，其產(chǎn)品組合相對(duì)簡(jiǎn)單而且生產(chǎn)過(guò)程也較專業(yè)化，此時(shí)選擇革新直覺型領(lǐng)導(dǎo)者較為合適。但是，隨著公司的不斷發(fā)展以及多元化經(jīng)營(yíng)，聘用革新分析型的管理人員就很必要。此后，公司進(jìn)人衰退期，就需要一個(gè)保守分析型的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)進(jìn)行管理。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以包括企業(yè)的董事會(huì)、高層經(jīng)理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團(tuán)。其中最主要的是董事會(huì)和高層經(jīng)理。

(一)董事會(huì)

過(guò)去，絕大多數(shù)企業(yè)的董事會(huì)只在企業(yè)管理中起著一般或形式上的作用。絕大多數(shù)董事會(huì)成員不是由于其知識(shí)能力，而是因?yàn)槠浣?jīng)濟(jì)和社會(huì)地位而被選為董事的，董事會(huì)只是簡(jiǎn)單地批準(zhǔn)企業(yè)管理者的建議，而更重要的工作則是由企業(yè)管理者組成專業(yè)人才集團(tuán)來(lái)進(jìn)行。

(二)高層管理者

過(guò)去對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理起決定性作用的企業(yè)管理者大多數(shù)同時(shí)又是企業(yè)的所有者。隨著所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的日益分離，大多數(shù)企業(yè)的高層經(jīng)理(也可稱為高層管理者)都是具有一定領(lǐng)導(dǎo)水平和專業(yè)水平的職業(yè)經(jīng)理。他們?cè)谄髽I(yè)戰(zhàn)略管理中不僅是靠職權(quán)，而且是靠自己的影響力和專業(yè)能力來(lái)發(fā)揮作用的，企業(yè)高層經(jīng)理一般包括企業(yè)正副總經(jīng)理、事業(yè)部正副總經(jīng)理。企業(yè)高層經(jīng)理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中起著十分重要的作用。

(三)中層管理者

受現(xiàn)代管理思想的沖擊，越來(lái)越多的企業(yè)高層管理者認(rèn)識(shí)到中層管理者在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中的重要性。因?yàn)檎嬲私馄髽I(yè)問(wèn)題和機(jī)會(huì)的人是企業(yè)中層管理者，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的還是企業(yè)中層管理者。因此，許多大企業(yè)，例如美國(guó)通用電氣公司把企業(yè)決策權(quán)下放給中層管理者，尤其是分廠或分公司的管理者。但是，企業(yè)中層管理者也有其局限性：一是戰(zhàn)略管理方面的理論與技術(shù)掌握得不多；二是限于工作范圍和利益，很難站在整個(gè)企業(yè)的高度提出問(wèn)題和進(jìn)行決策；三是可以用于戰(zhàn)略思考的時(shí)間有限。

(四)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)是一個(gè)包括了許多子系統(tǒng)在內(nèi)的正式組織，但也有各種非正式社會(huì)系統(tǒng)存在。這些非正式團(tuán)體對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重要影響。這種影響的大小同時(shí)取決于企業(yè)正式領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。在決定企業(yè)宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部總是有各種不同的意見，這些意見反映了企業(yè)內(nèi)部的各種不同利益。最后，戰(zhàn)略制定的過(guò)程變成各種利益集團(tuán)討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，而經(jīng)妥協(xié)產(chǎn)生出來(lái)的決策往往是次優(yōu)的。

因此，如果企業(yè)管理者能夠重視非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)與其充分溝通和引導(dǎo)，或采取其他有效措施，使非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者參與到企業(yè)戰(zhàn)略管理中來(lái)，支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制，這將有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功。

(五)戰(zhàn)略管理部門

有些企業(yè)會(huì)設(shè)置專門的戰(zhàn)略管理部門，例如IBM和福特公司。這些部門不承擔(dān)具體操作管理職責(zé)，通常這些部門被稱為“戰(zhàn)略研究部”、“企劃部”、“規(guī)劃部”等。事實(shí)上，它們主要負(fù)責(zé)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化、監(jiān)測(cè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際表現(xiàn)、收集信息并進(jìn)行加工。當(dāng)遇到重大事項(xiàng)時(shí)，它們要發(fā)出預(yù)警報(bào)告。它們也根據(jù)指示，在聽取各領(lǐng)域經(jīng)理與專家意見的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)醞釀、起草企業(yè)戰(zhàn)略方案，但毫無(wú)疑問(wèn)，這些方案可能有若干個(gè)，都須提交總經(jīng)理甚至董事會(huì)研究決策。在戰(zhàn)略實(shí)施中，它們只負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施結(jié)果與原預(yù)期日標(biāo)的差異，并向上級(jí)或有關(guān)部門報(bào)告。它們通常不被賦予具體執(zhí)行戰(zhàn)略的責(zé)任和權(quán)力。這些部門往往是由一個(gè)高層經(jīng)理，乃至總經(jīng)理親自來(lái)掌握。

(六)智囊團(tuán)

智囊團(tuán)是企業(yè)組建的由外部高級(jí)咨詢?nèi)藛T構(gòu)成的一個(gè)參謀集團(tuán)，雖屬企業(yè)外部人員，但存一定程度上參與了企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)外部的咨詢?nèi)藛T通常由大學(xué)、科研單位、經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究機(jī)構(gòu)、政府高級(jí)官員、社會(huì)名流以及社會(huì)上專門的咨詢公司中的專家構(gòu)成。它通常不是一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是任務(wù)型組織。當(dāng)企業(yè)在戰(zhàn)略管理中遇到內(nèi)部難以解決的問(wèn)題時(shí)，或?yàn)槭箲?zhàn)略管理更完善地進(jìn)行，往往臨時(shí)性地召集或聘請(qǐng)智囊團(tuán)來(lái)提供建議和判斷。目前西方企業(yè)運(yùn)用智囊團(tuán)來(lái)輔助戰(zhàn)略分析和決策已是十分普遍的事情了。

總之，企業(yè)的各種不同的戰(zhàn)略管理者之中，董事會(huì)和企業(yè)高層管理者最為重要。只有在董事會(huì)和高層管理者都積極參與和相互合作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理才會(huì)成功。

在企業(yè)中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著以下角色：

1.胸懷全局，環(huán)境大氣候的掌握者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須胸懷全局，不以局部利益為重點(diǎn)，而以全局為重點(diǎn)。中國(guó)加入WTO之后，環(huán)境大氣候發(fā)生了重大的變化，企業(yè)家必須從全局出發(fā)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的修正和調(diào)整。

通常，最優(yōu)秀的企業(yè)家都具有預(yù)知、預(yù)見能力，能夠“一葉落知天下秋”。環(huán)境大氣候的掌握者往往是“眾人皆醉我獨(dú)醒”的人——?jiǎng)e人都在打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，他已經(jīng)悄悄地進(jìn)行其他戰(zhàn)略部署了；別人開始跟隨時(shí)，他又悄悄撤離了。這才是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的先知風(fēng)范。

2.高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)方向的指引者

高瞻遠(yuǎn)矚，就是要站得高、看得遠(yuǎn)。未來(lái)要做什么事、要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)此進(jìn)行總體的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略方向的指引。一個(gè)企業(yè)家之所以能夠讓入產(chǎn)生認(rèn)同感，能夠聚集人才，關(guān)鍵就在于他能使人們認(rèn)可他的戰(zhàn)略方向，尤其是在東方文化中，如果企業(yè)家能夠指定一個(gè)正確、明確的方向，就初步具備了領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。

3.統(tǒng)籌全局，內(nèi)部分工的設(shè)計(jì)者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在為企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略藍(lán)圖、制定戰(zhàn)略方向之后，還必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理進(jìn)行設(shè)計(jì)和改造。根據(jù)未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)家要考慮組織模式應(yīng)如何調(diào)整、重要管理流程怎么理順、高管層如何運(yùn)作等內(nèi)部部署的問(wèn)題。

4.調(diào)兵遺將，權(quán)責(zé)體系的制定者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作之一就是要正確選擇和合理配置合適的人、主動(dòng)的人，做到人盡其才，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。漢高祖劉邦曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：“運(yùn)籌椎幅之中，決勝千里之外，我不如張良；定國(guó)安邦，安撫百姓，供應(yīng)軍需，保證糧道暢通，我不如蕭何；統(tǒng)領(lǐng)百萬(wàn)大軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，我不如韓信。這三個(gè)人，都是人中豪杰，但我能用他們?nèi)耍@就是我奪取天下的原因?！泵珴蓶|也說(shuō)過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是出主意、用干部。

不少民營(yíng)企業(yè)在用人上還在犯蔣介石的老毛病。一是用人唯親不唯賢，特別是家族企業(yè)，這點(diǎn)尤其明顯。領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認(rèn)真考慮這種安置對(duì)企業(yè)是否有利，能不能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性等。二是重忠誠(chéng)而輕才干，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人不能很好地發(fā)揮協(xié)同作用。三是用人缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，不注重對(duì)員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，員工的整體素質(zhì)和成長(zhǎng)性偏低。四是片面追求高學(xué)歷，既不能充分發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，也造成了人才的浪費(fèi)。五是不懂授權(quán)，事無(wú)巨細(xì)都要親力親為。有的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心下屬能力不夠，怕把事情交給他們反而搞砸；也有的領(lǐng)導(dǎo)者是害怕失去對(duì)權(quán)力的控制，擔(dān)心成績(jī)都是別人做的，自己就喪失了威信。這些都不是一個(gè)成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有的心態(tài)。有效的授權(quán)是管理者的一項(xiàng)基本職責(zé)，也是提高工作效率的一條重要途徑。當(dāng)然，授予權(quán)力的同時(shí)要強(qiáng)調(diào)責(zé)任，授權(quán)后要追蹤檢查和評(píng)估，絕不能撒手不管。

5.建立共識(shí)，各方利益的平衡者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須平衡各方的利益，正確處理十大關(guān)系：現(xiàn)有股東與潛在股東之間的關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者與所有者之間的關(guān)系，所有者與員工之間的關(guān)系，企業(yè)與上游企業(yè)之間的關(guān)系，企業(yè)與下游企業(yè)之間的關(guān)系，企業(yè)與同行競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系，企業(yè)與政府之間的關(guān)系，企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，企業(yè)與環(huán)保、媒體、消費(fèi)者協(xié)會(huì)等其他組織之間的關(guān)系。

上述利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時(shí)的考慮因素。但是，所有利益相關(guān)者不可能對(duì)所有問(wèn)題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大。

6.居安思危，企業(yè)革新的發(fā)動(dòng)者

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的精神之一就是敢于否定自己、否定過(guò)去，敢于破壞現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的就是危機(jī)感。如果企業(yè)家具有安逸感、滿足感，就會(huì)滋生惰性，安于現(xiàn)狀，不再改變，這樣，企業(yè)就喪失了前進(jìn)的動(dòng)力。

7.樹立形象，外界資源的爭(zhēng)取者

任何資源都是有限的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的重要因素之一就是對(duì)有限資源的有效獲取和整合利用。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的角色之一也就是樹立良好的形象，在道德、人格等方面獲得廣泛的認(rèn)可，企業(yè)家個(gè)人良好的形象，能夠幫助企業(yè)比較容易地獲取關(guān)鍵資源。

8.上下齊心，團(tuán)隊(duì)精神的建立者

“上下同欲者勝”。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)企業(yè)全體員工整個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，必須致力于創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)精神，打造在各個(gè)方面獨(dú)樹一幟的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，率領(lǐng)下屬為了共同的事業(yè)目標(biāo)而奮斗。

9.大公無(wú)私，組織良心的締結(jié)者

所謂組織良心，是指企業(yè)必須具有自己的倫理道德規(guī)范和企業(yè)文化，擔(dān)負(fù)一定的社會(huì)責(zé)任，要為了事業(yè)而不僅僅是為了賺錢而存在。企業(yè)要使員工得到發(fā)展，并與企業(yè)共同進(jìn)步；企業(yè)更要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，使顧客因?yàn)槠髽I(yè)的存在而得到需求和期望上的滿足。當(dāng)執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程符合倫理準(zhǔn)則時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)事半功倍；否則，不但戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)不成，企業(yè)甚至?xí)懈矞绲奈ｋU(xiǎn)。

企業(yè)家就是將各項(xiàng)生產(chǎn)要素實(shí)行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)有最終責(zé)任。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同，二者有一定的區(qū)別：

1、對(duì)企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家注重近期（1-3年）的績(jī)效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)（5年以上）發(fā)展。

2、工作重點(diǎn)不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運(yùn)作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃。

3、知識(shí)結(jié)構(gòu)要求不同。對(duì)企業(yè)家具體的管理知識(shí)要求較多，如生產(chǎn)管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識(shí)。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)、社會(huì)科學(xué)等抽象思維的知識(shí)多一些，如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等。

4、二者的素質(zhì)不同。企業(yè)家強(qiáng)調(diào)各種現(xiàn)時(shí)運(yùn)作能力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)和提高各種應(yīng)具備的素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力。

總之，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。

當(dāng)不考慮挑戰(zhàn)時(shí)，確實(shí)存在一些有效的和成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。例如，雅芳公司的團(tuán)隊(duì)CE0安德瑞·喬、首席技術(shù)官蘇珊·克魯勃(Susan Kroff)，靈活地避開了公司在阿根廷經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)可能導(dǎo)致的災(zāi)難，并且，采取了其他行動(dòng)鞏固難芳在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上的地位。當(dāng)雅芳公司5％的銷售收入來(lái)自于阿根廷時(shí)，喬和克魯勃也對(duì)產(chǎn)品在世界其他地區(qū)的銷售進(jìn)行了有效地?cái)U(kuò)展。他們使得雅芳公司成為5億美元的中東部歐洲市場(chǎng)的一個(gè)主要參與者，并量在中國(guó)市場(chǎng)上增加了30％的銷售。在2002年，雅芳公司連續(xù)3年取得了每股收益增加10％以上(這在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期是一個(gè)很不錯(cuò)的成就)。

另外一個(gè)成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是詹姆士·摩根(James Morgan)，最近從Applied Material公司退休。在他退休前，摩根已經(jīng)成為了在硅谷服務(wù)時(shí)間最長(zhǎng)的CE0，在這個(gè)位置穩(wěn)坐25年之久。摩根被認(rèn)為是一個(gè)前瞻性的思想者、但是，導(dǎo)致這種描述的行動(dòng)引起一些分析家開始質(zhì)疑他的戰(zhàn)略。摩根在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期采用大膽的戰(zhàn)略，當(dāng)經(jīng)濟(jì)突然好轉(zhuǎn)時(shí)，這種戰(zhàn)略使得企業(yè)獲得收入以及市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。20世紀(jì)80年代，在大多數(shù)美國(guó)公司意識(shí)到亞洲市場(chǎng)商機(jī)之前，他事先進(jìn)軍。盡管摩根的行動(dòng)道致批評(píng)，他還是比競(jìng)爭(zhēng)者提前十年進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，最近，他的公司在中國(guó)簽訂了一個(gè)200百萬(wàn)美元的合同。事實(shí)上，摩根的目標(biāo)是，到2005年，公司收入的5％來(lái)自于中國(guó)。在過(guò)去的20年，相對(duì)于同時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)增加的500個(gè)百分點(diǎn)，公司的股票價(jià)植被估到5600個(gè)百分點(diǎn)。

還有很多成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。例如，Loreal公司的CEO Lindsay 0wen—Jones、宣稱其成功部分來(lái)自于：眾許雇員犯錯(cuò)誤，并從中學(xué)習(xí)。他也相信，如果沒(méi)有人犯錯(cuò)誤，企業(yè)將不會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)，甚至失去機(jī)會(huì)。豐田公司的CEO，F(xiàn)ujio Cho，通過(guò)向東歐和中國(guó)擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)全球汽車制造商。豐田的目標(biāo)是全球汽車市場(chǎng)份額從10％增加到15％。Cho發(fā)展了管理成本文化，同時(shí)取得了商質(zhì)量。Ryanair公司CEO Michael O’Leary低成本的航線業(yè)務(wù)(以及西南航線)從美國(guó)轉(zhuǎn)移到歐洲。在飛機(jī)上食品和禮儀方面，公司卻提供低水平的服務(wù)，但是，在地面上，可以進(jìn)行很快的轉(zhuǎn)機(jī)(20分鐘內(nèi))，這些使得Ryanair支出的平均費(fèi)用比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低50％。在2002年，企業(yè)收入增如32％，利潤(rùn)增加49％。許多成功的執(zhí)行者被描述為開拓者、實(shí)用者，以及有著一套正確價(jià)值的人。

不成功戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的名單長(zhǎng)的不能列出來(lái)。最近，失敗的例子包括Quaker 0at公司前CEO William．Smithburg；維望迪環(huán)球公司(Vivendi Universal)前CE0讓一瑪麗·馬希爾；Tyo公司前CEO Dennis Kozlowski。他們失敗的原因各有不同、但是識(shí)別這些原因會(huì)有功于其他人避免類似的陷阱。根據(jù)Sydney Finkelstein所言，這些領(lǐng)導(dǎo)者以及其他的人之所以失敗，是因?yàn)槿缦聨讉€(gè)緣故：他們高估了自己控制企業(yè)外部環(huán)境的能力；在他們的利益和公司的利益之間不存在邊界；他們相信自己可以解決所有問(wèn)題；他們除去了所有和他們意見相左的人；他們變得對(duì)公司未來(lái)的前景著迷；他們低估了阻礙，過(guò)于依賴于以前所發(fā)揮作用的因素。以上諸多原因可以枚歸結(jié)為自滿或是管理的自大。至少還存在一些其他主要原因、例如：缺乏很強(qiáng)的道德價(jià)值觀等。當(dāng)Dennis Kozlowsi和Samwaksal遭受著以上所提及的幾個(gè)緣由質(zhì)疑時(shí)，兩個(gè)人都披指控犯罪，并且已經(jīng)宣告Waksal有罪，并判刑。