項目管理理論是起源于第二次世界大戰(zhàn),發(fā)展于上個世紀后三十年的一種先進的管理理論。它以具體項目的管理為研究對象,通過定性、定量相結合的方法,將一些先進的管理理念和手段引入日常的項目管理中,極大地提高了項目管理的效率。項目管理理論作為一門學科,具有成熟的理論基礎和方法體系,已經(jīng)在許多實際的項目管理過程中發(fā)揮了重要的作用。

項目管理理論經(jīng)歷了產(chǎn)生、形成和發(fā)展三個階段：20世紀50年代產(chǎn)生、到80年代的30年間發(fā)展出成體系的理論、此后至今的30年間其理論體系得到發(fā)展和完善

1、20世紀50年代現(xiàn)代項目管理理論產(chǎn)生項目管理理論產(chǎn)生在實踐中．

在20世紀中前期．由于幾個重大工程項目的建設需求．如“曼哈頓工程”．管理和工程人員共同致力于研究并運用能夠在預定的時間內(nèi)用有限的資源和資金高效的完成預期工程目標的方法。在這些工程完成后．人們總結經(jīng)驗．發(fā)現(xiàn)在運行大型復雜工程的時候，限制時間、限定資源、嚴格控制進度和成本等視角和方法有非常客觀的效用。在這樣的背景下．美國杜邦公司和蘭德公司于1957年一起研制了一種系統(tǒng)的計劃管理方法關鍵路徑法(CPM)。在此之后,美國海軍于1958年在研制北極星導彈核潛艇時．提出另外一種系統(tǒng)的計劃管理方法PERT。兩種方法都是基于網(wǎng)路模型技術，所以統(tǒng)稱為網(wǎng)絡計劃技術。該技術被認為是項目管理的起點。從此，在工程、軍事、生產(chǎn)中．網(wǎng)絡計劃技術得到普遍應用并發(fā)揮巨大作用。

2、到80年代理論體系初步形成網(wǎng)絡計劃技術的出現(xiàn)．

為項目的管理提供了一種切實有效的方法技術．使得許多重大的項目獲得成功．從而項目管理Et益為理論界和管理者們所重視。研究和開發(fā)項目管理的方法和技術的熱潮在歐美各地蓬勃興起。在學術界，一些國家和地區(qū)建立自己的項目管理學術團體．并于1965年成立了第一個項目管理的國際學術團體IPMA, 以各自的團體為基礎．項目管理的理論研究進入了新的階段．理論體系逐漸搭建起來：通過長期的研究和探討．在8O年代．一些項目管理的專著陸續(xù)出現(xiàn)，如1983年的《項目管理手冊》，其集眾多專家和管理者的思想于一體，眾多專著和學術論文及報告為項目管理搭建起基礎的理論體系。

3、至今理論體系逐漸成熟項目管理理論體系形成之后．

隨著其應用環(huán)境的變化和項目操作實踐的豐富．形成初期的項目管理理論體系不能夠承載項目管理實踐的需求．學者們和高級管理人員結合在實踐中的經(jīng)驗和教訓．開發(fā)出一系列具體的項目管理方法和技術．項目管理理論迅速的發(fā)展 其中，按照項目管理的內(nèi)容把項日管理理論細分為項目評價、項目組織管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本控制、項目質(zhì)量管理、項目優(yōu)化管理、項目團隊和溝通管理、項目風險管理和項目管理軟件理論和方法。以上lO項細分的項目管理理論和方法都呈現(xiàn)不斷發(fā)展的態(tài)勢．如下表所示，共同構造出逐漸完備的項目管理理論體系。

項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域，包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理等九大知識領域。傳統(tǒng)的項目管理論著都重點著眼于這九大知識領域來講解項目管理，卻忽視了一項基礎性工作：量化管理。缺乏量化管理，項目管理只能處于一種“混沌”狀態(tài)。以IT項目為例，據(jù)稱只有26％的IT項目成功地實現(xiàn)了范圍、時間和成本目標，剩余的74%都有不同程度的失敗。而如果采用了量化管理，項目管理的全過程就會變得“可視化”，發(fā)現(xiàn)問題也可以“讓數(shù)字說話”。

一．量化管理發(fā)展現(xiàn)狀

當前，在項目管理過程中實行量化管理方興未艾，較為典型的理論有六西格瑪管理和CMM/CMMI 體系。

六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學用來表示標準偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用"σ"度量質(zhì)量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。它有別于其它的質(zhì)量管理方法，是依據(jù)嚴格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析，找出誤差的根源，并尋求消除這些誤差的方法，根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。

實施六西格瑪包括五個階段：定義(D)，測量（M），分析（A），改進（I），控制（C)

以上這些過程并不是單一的，獨立的，而是相互關聯(lián)的統(tǒng)一體（如圖1）。由這些過程很容易看出，六西格瑪是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、經(jīng)驗辦事。其基礎是需求，作用及過程的量化，從而可以客觀地反映我們的現(xiàn)狀，引起人們的關注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計分析試驗設計控制數(shù)據(jù)定義測量分析改進控制。

CMM (Capability Maturity Model) 是卡耐基梅隆大學軟件工程研究院（SEI，Software Engineering Institute）受美國國防部委托制定的軟件過程改良、評估模型，也稱為SEI SW-CMM，（Software Engineering Institute SoftWare- Capability Maturity Model)。該模型于1991年發(fā)布，目前修改至1.1版，并發(fā)展成為系列標準模型。全世界已經(jīng)有1萬多家軟件企業(yè)經(jīng)過CMM評估。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個過程，并根據(jù)這一原則對軟件開發(fā)和維護進行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學化，標準化。使企業(yè)能夠更好的實現(xiàn)商業(yè)目標。

CMMI (Capability Maturity Model integration) 是為了解決現(xiàn)有不同CMM模型的重復性、復雜性，并減少由此引起的成本、改進過程，由美國國防部出資，委托美國卡耐基梅隆大學軟件工程研究院（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型集成，它將軟件CMM2.0版草案C(SW-CMM)、EIA過渡標準731（系統(tǒng)工程CMM）及IPD-CMM集成為一體，同時，還與ISO15504相兼容。該模型廣泛適用于政府機構、軟件和硬件開發(fā)公司。

無論是CMM還是CMMI，都有個共同特點，就是關注量化管理，在CMM/CMMI模型中，企業(yè)過程能力等級越高，對量化管理的要求就逐步提高，當達到第 4級“已管理級”（Managed級）時,要求針對組織過程的每一個階段都進行了監(jiān)控、取樣和定量分析，形成了一個關于產(chǎn)品制作和維護流程的數(shù)據(jù)庫并不斷更新，以保證組織過程保持較高的質(zhì)量。

他山之石，可以攻玉，可見，在項目管理中引入量化管理也是大勢所趨。

二．項目管理中需要量化管理的領域

項目管理知識體系中，涉及到需要量化管理的領域非常多，從事前管理和事后管理的角度來分，可以分為估算和度量兩大類。估算是以實際統(tǒng)計調(diào)查資料為基礎，根據(jù)事物的聯(lián)系及其發(fā)展規(guī)律，間接地估算和預計有關事物的數(shù)量關系和變化前景。而度量則是依據(jù)特定的標準，衡量當前的事物與標準之間的差異。項目管理范圍中，有如下階段需要應用估算技術：

1．項目范圍估算

對項目預期的范圍進行評估是項目的基礎，范圍估算失誤將給項目帶來不可挽回的損失。

2．項目成本估算

成本估算估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值，成本預算的過程是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況?？梢姵杀竟浪愕臏蚀_性直接決定成本的預算情況。

3．項目進度估算

項目管理的關鍵要素之一就是時間管理，也即進度控制。準確地估算對制定項目計劃、監(jiān)督項目執(zhí)行都有重要的意義。

4．項目風險估算

對風險識別不到，或?qū)?a href="/wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9" title="風險">風險可能造成的影響估計不足都可能導致項目失敗，因此對項目風險的量化估算更是至關重要。

定義項目、制定項目計劃的時候需要進行項目估算，而項目執(zhí)行過程中的跟蹤監(jiān)督過程則離不開度量。良好的項目管理主要針對項目要素進行跟蹤度量，通過分析度量數(shù)字就可以及時發(fā)現(xiàn)項目進展中存在的問題，從而有針對性地制定解決方案。通常需要度量的項目要素包括

1．項目進度度量

對項目進度進行定期的跟蹤度量，及時發(fā)現(xiàn)當前進度與計劃的偏差，可以及時采取措施，及時趕工或調(diào)整進度計劃。

2．缺陷度量

項目的成敗直接取決于客戶滿意度，客戶滿意度是個難以量化的指標，而項目成果——產(chǎn)品的缺陷密度直接影響著客戶的滿意程度。度量產(chǎn)品的缺陷密度，可以有效地了解項目完成的質(zhì)量。

3．項目工作量度量

工作量是衡量項目成本、人員工作情況的基礎，準確地度量出項目真實的工作量，既可以掌握當前項目的情況，對于今后估算其它項目數(shù)據(jù)也有重要意義。

4．人員生產(chǎn)率度量

人力資源是項目中最為重要的資源，掌握人員的生產(chǎn)能力對于項目管理中人員管理、資源管理都有重要的參考價值。

三．量化管理的方法

量化管理涉及范圍廣、意義重大，應該如何進行量化管理呢？有很多科學的方法可以輔助項目管理人員進行估算和度量。

典型的估算方法有：

1. Delphi法

Delphi法是最流行的專家評估技術，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式可以減輕估算的偏差。Delphi法鼓勵參加者就問題相互討論。這個技術，要求有多種相關經(jīng)驗人的參與，互相說服對方。

Delphi法的步驟是：

1、 協(xié)調(diào)人向各專家提供基本情況介紹和估計表格；

2、 協(xié)調(diào)人召集小組會各專家討論相關的因素；

3、 各專家匿名填寫迭代表格；

4、 協(xié)調(diào)人整理出一個估計總結，以迭代表的形式返回專家；

5、 協(xié)調(diào)人召集小組會，討論較大的估計差異；

6、 專家復查估計總結并在迭代表上提交另一個匿名估計；

7、 重復4-6， 直到達到一個最低和最高估計的一致。

2. 類比法

類比法適合評估一些與歷史項目在應用領域、環(huán)境和復雜度的相似的項目，通過新項目與歷史項目的比較得到估計數(shù)據(jù)。類比法估計結果的精確度取決于歷史項目數(shù)據(jù)的完整性和準確度，因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項目后評價與分析機制，對歷史項目的數(shù)據(jù)分析是可信賴的。

以某軟件項目的規(guī)模估計為例，類比法的基本步驟是：

1、整理出項目功能列表和實現(xiàn)每個功能的代碼行；

2、標識出每個功能列表與歷史項目的相同點和不同點，特別要注意歷史項目做得不夠的地方；

3、通過步驟1和2得出各個功能的估計值；

4、產(chǎn)生規(guī)模估計。

針對項目工期估計，常采用PERT(計劃評審技術，Program Evaluation and Review Technique)技術進行估算。

針對項目成本估計，較好的方法有經(jīng)驗估算法、因素估算法和WBS基礎上的全面詳細估算法等多種方法。

度量不一定需要特定的方法，度量的關鍵在于數(shù)據(jù)采集與分析。度量的數(shù)據(jù)是根據(jù)管理的需要采集的，通過對采集到的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，就可以掌握項目的情況。

四．量化管理實例

以某系統(tǒng)集成項目為例，可以看一下怎樣在項目管理中應用量化管理。

項目名稱：某大樓綜合布線系統(tǒng)集成

項目啟動，首先估算項目范圍、進度、成本，以便制定項目計劃。由于該項目屬于典型的系統(tǒng)集成項目，采用“類比法”進行估算。估計該大樓項目范圍約需為2000個點布線，時間約需1個月，成本約為300萬。項目組根據(jù)估算結果編制項目計劃。

項目實施過程中，針對缺陷數(shù)量采集數(shù)據(jù)進行度量，從而管理項目質(zhì)量.

可見，缺陷數(shù)量始終控制在允許的上下限范圍內(nèi)，該項目質(zhì)量獲得了較好的控制。