項目風(fēng)險是指可能導(dǎo)致項目損失的不確定性，美國項目管理大師馬克思·懷德曼將其定義為某一事件發(fā)生給項目目標(biāo)帶來不利影響的可能性。項目風(fēng)險管理是為了最好地達(dá)到項目的目標(biāo)，識別、分配、應(yīng)對項目生命周期內(nèi)風(fēng)險的科學(xué)與藝術(shù)，是一種綜合性的管理活動。

由美國項目管理協(xié)會（PMI）開發(fā)的項目管理知識體系PMBOK2000指出，項目風(fēng)險管理的內(nèi)容包括項目風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃和風(fēng)險監(jiān)督與控制。在執(zhí)行過程中，項目風(fēng)險管理可以簡化為風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、制定應(yīng)對措施和風(fēng)險監(jiān)控四個步過程。項目的風(fēng)險管理是一個動態(tài)的工作過程，在這個過程中項目風(fēng)險的各項作業(yè)是相互交叉和互相重疊開展和進(jìn)行的。項目風(fēng)險識別是項目風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié)。若不能準(zhǔn)確地識別項目面臨的所有潛在風(fēng)險，就會失去處理這些風(fēng)險的最佳時機(jī)。

項目風(fēng)險管理是在項目進(jìn)行的全過程中，對于影響項目的進(jìn)程、效率、效益、目標(biāo)等一系列不確定因素的管理，包括對外部環(huán)境因素與內(nèi)部因素的管理，也包括對主觀因素與客觀因素、理性因素與感性因素的管理。項目風(fēng)險管理的內(nèi)涵體現(xiàn)在如下三個方面：

1.全過程管理。項目風(fēng)險管理既不是在項目實施前對于影響項目的不確定因素的簡單羅列與事先判斷，以及建立在此基礎(chǔ)上的硬性的、條條框框的項目風(fēng)險管理對策;也不是在項目進(jìn)行過程中，當(dāng)實際的項目風(fēng)險發(fā)生時的危機(jī)管理以及應(yīng)變對策;更不是純粹的項目風(fēng)險發(fā)生后的補(bǔ)救方案設(shè)計與事后經(jīng)驗總結(jié)，而是對于項目風(fēng)險全過程的管理。項目風(fēng)險的全過程管理，要求項目風(fēng)險管理者能夠?qū)彆r度勢、高瞻遠(yuǎn)矚，通過有效的風(fēng)險識別，實現(xiàn)對項目風(fēng)險的預(yù)警預(yù)控;要求項目管理者能夠臨危不亂、坦然面對，通過有效的風(fēng)險管理工具或風(fēng)險處理方法，對于項目運(yùn)行過程中產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行分散、分?jǐn)偦蚍指?要求項目風(fēng)險管理者能夠在項目風(fēng)險發(fā)生后，采取有效的應(yīng)對措，施并能夠總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn);對項目風(fēng)險管理工作進(jìn)行改進(jìn)。

2.全員管理。項目風(fēng)險的全員管理并不僅僅是對于項目運(yùn)行全部參與方或參與人員的管理，而是要求所有的人員均能夠參與項目風(fēng)險的管理。項目風(fēng)險管理絕對不是項目風(fēng)險管理職能部門的事情。項目管理風(fēng)險不僅包括對政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化、制度等外部環(huán)境中的不確定性因素的管理，還包括項目自身在其計劃、組織、協(xié)調(diào)等過程中所產(chǎn)生的不確定因素的管理。對于后者而言，人為的主觀影響成分較大。項目風(fēng)險管理既是對項目全部參與方(人員)的管理，同時也是全員共同參與對項目風(fēng)險的管理。

3.全要素集成管理。從項目風(fēng)險管理所追求的現(xiàn)實目標(biāo)或項目風(fēng)險管理所需解決的根本問題，其主要涉及項目工期、造價以及質(zhì)量三方面的問題。可見，項目風(fēng)險管理的過程是一個在可能的條件下追求項目工期最短、造價最低、質(zhì)量最優(yōu)的多目標(biāo)決策過程，且項目風(fēng)險管理不能僅滿足于對單一目標(biāo)的追求。這是由于項目的工期、造價與質(zhì)量是三個直接關(guān)聯(lián)和相互作用的相關(guān)要素。項目工期的提前或滯后將直接影響造價的高低，項目質(zhì)量的優(yōu)劣與項目工程造價直接相關(guān)，同樣項目的工期與質(zhì)量的波動受造價因素的影響。由此不難得出，項目風(fēng)險管理是對工期、造價以及質(zhì)量的全要素集成管理。

總體而言，成功的項目風(fēng)險管理既是一門藝術(shù)又是一門科學(xué)。其重要性主要體現(xiàn)在如下兩個方面：一方面，項目風(fēng)險管理有助于確定項目范圍以及最優(yōu)項目。項目風(fēng)險管理可對可供選擇的項目集合所具有的風(fēng)險特征進(jìn)行綜合評價，如對于項目風(fēng)險特征的聚類分析，使得項目組織者可在不同的臨界值范圍內(nèi)選擇項目群體;對于項目風(fēng)險收入的有效性評價，使得項目組織者可以有意識地去選擇項目投入產(chǎn)出效率較高的項目，等等。項目風(fēng)險管理從風(fēng)險的周期性、規(guī)律性、預(yù)控性等多個角度，對于項目風(fēng)險的識別機(jī)制、分散機(jī)制、分?jǐn)倷C(jī)制、轉(zhuǎn)移機(jī)制等進(jìn)行全面的分析，從而在項目選擇范圍內(nèi)選擇出最優(yōu)項目。另一方面，項目風(fēng)險管理有助于改進(jìn)已選項目的效益與效率。項目風(fēng)險管理是一個動態(tài)反復(fù)、適時修正、持續(xù)改進(jìn)的過程，因此當(dāng)風(fēng)險伴隨著項目的推進(jìn)而出現(xiàn)時，項目風(fēng)險管理能夠不斷跟蹤風(fēng)險影響項目運(yùn)行的軌跡，并通過有效的程序或手段進(jìn)行糾偏。比如，通過風(fēng)險識別策略對于風(fēng)險征兆或信號進(jìn)行有效識別，防患于未然;發(fā)揮風(fēng)險分散機(jī)制，對于多個風(fēng)險項目進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，充分利用項目間的協(xié)同效應(yīng);運(yùn)用風(fēng)險分?jǐn)偛呗?，在項目的合作各方之間，通過資源共享、要素互補(bǔ)等方式有效分?jǐn)傦L(fēng)險;運(yùn)用風(fēng)險轉(zhuǎn)移機(jī)制，在必要的時候通過轉(zhuǎn)讓、出售等方式退出項目運(yùn)作以轉(zhuǎn)移風(fēng)險。此外，項目的風(fēng)險與收益在一定程度上具有正相關(guān)性，但項目風(fēng)險同樣與項目可能遭受的損失或可能增加的成本相對應(yīng)。項目風(fēng)險管理在改進(jìn)已選項目的同時，也是對成本損失或不確定性的降低，等于提高了項目運(yùn)行的效率與效益。

項目風(fēng)險識別是指找出影響項目目標(biāo)順利實現(xiàn)的主要風(fēng)險因素，并識別出這些風(fēng)險究竟有哪些基本特征、可能會影響到項目的那些方面。

項目風(fēng)險識別是一項貫穿于項目實施全過程的項目風(fēng)險管理工作。它不是一次性行為，而應(yīng)有規(guī)律的貫穿整個項目中。風(fēng)險識別包括識別內(nèi)在風(fēng)險及外在風(fēng)險。內(nèi)在風(fēng)險指項目工作組能加以控制和影響的風(fēng)險，如人事任免和成本估計等。外在風(fēng)險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風(fēng)險，如市場轉(zhuǎn)向或政府行為等。嚴(yán)格來說，風(fēng)險僅僅指遭受創(chuàng)傷和損失的可能性，但對項目而言，風(fēng)險識別還牽涉機(jī)會選擇（積極成本）和不利因素威脅（消極結(jié)果）。任何能進(jìn)行潛在問題識別的信息源都可用于風(fēng)險識別，信息源有主觀和客觀兩種?？陀^的信息源包括過去項目中記錄的經(jīng)驗和表示當(dāng)前項目進(jìn)行情況的文件，如工程文檔、計劃分析、需求分析、技術(shù)性能評價等；主觀信息源是基于有經(jīng)驗的專家的經(jīng)驗判斷。

項目風(fēng)險評價是指在項目的全生命周期內(nèi)對項目風(fēng)險進(jìn)行連續(xù)的辨識和分析，為有效地控制風(fēng)險提供依據(jù)。風(fēng)險評價通常也分為兩個步驟：第一，風(fēng)險辨識；第二，風(fēng)險分析。風(fēng)險辨識是指檢查情況并確定有潛在風(fēng)險領(lǐng)域的過程，調(diào)查項目執(zhí)行中存在的問題及業(yè)主和用戶所關(guān)注的問題，應(yīng)該對項目所有的方面進(jìn)行評估以發(fā)現(xiàn)其潛在的風(fēng)險范圍，辨識風(fēng)險的方法主要有系統(tǒng)工程文件、壽命期費用分析、進(jìn)度分析、基線費用估計等，項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)往往作為風(fēng)險辨識的框架，從最上層一直到最底層的每一分解均做詳細(xì)分析。風(fēng)險分析是指要求進(jìn)行分析以確定發(fā)生問題的可能性以及由其發(fā)生而產(chǎn)生的結(jié)果，其目的在于找出風(fēng)險產(chǎn)生的原因，衡量其結(jié)果和風(fēng)險大小(等級)，現(xiàn)有許多方法有助于風(fēng)險分析，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(VERT和PERT等)和壽命周期費用(LCC)模型等。

對于項目前評價和項目中評價來說，都包含有風(fēng)險評價的內(nèi)容。在項目前評價中，風(fēng)險評價是指項目上馬以前，對項目環(huán)境風(fēng)險的預(yù)測和評價，包括政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等等，是項目可行性研究的一個組成部分。我們在此主要探討項目中評價階段的風(fēng)險評價問題，因為在項目實施過程中，項目管理者需要隨時掌握當(dāng)前項目所面臨的風(fēng)險狀況，指出項目進(jìn)行不正常的風(fēng)險信號，必要時預(yù)先采取糾正措施。

當(dāng)前的項目風(fēng)險處理手段主要包括風(fēng)險控制、風(fēng)險自留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移三種類型。其中，項目風(fēng)險控制是指采取一切可能的手段規(guī)避項目風(fēng)險、消除項目風(fēng)險，或采取應(yīng)急措施將已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險及其可能造成的風(fēng)險損失控制在最低限度或可以接受的范圍內(nèi)。項目風(fēng)險控制必須以一定的前提假設(shè)和代價為基礎(chǔ)，比如規(guī)避風(fēng)險意味著項目決策者與此同時會失去獲取高額回報的機(jī)會或者必須通過高成本的技術(shù)方案應(yīng)對風(fēng)險，其本質(zhì)仍在于支付了大量的風(fēng)險開支。此外，項目風(fēng)險控制意味著除技巧之外，決策者必須以足夠的經(jīng)驗知識、前期積累、財務(wù)支持，否則有效的項目風(fēng)險控制將難以實現(xiàn)。

項目風(fēng)險自留也是項目風(fēng)險控制的處理手段之一，其前提在于通過對項目風(fēng)險的評估，得出其發(fā)生概率較小或者概率較大但風(fēng)險損失較小，或者概率與風(fēng)險損失均較大但在預(yù)期范圍或可接受的范圍內(nèi)。此外，還包括當(dāng)風(fēng)險無法得到有效控制但項目很有必要進(jìn)行時，項目決策者也會采取風(fēng)險自留策略。我國大多數(shù)項目都不進(jìn)行風(fēng)險評價，或設(shè)置少量的項目儲備(如不可預(yù)見費)就認(rèn)為可以包容全部風(fēng)險，這一做法通常是不正確的。

當(dāng)前，我國項目處理主要以風(fēng)險控制與風(fēng)險自留為主，其所出現(xiàn)問題與弊端的經(jīng)濟(jì)根源在于，國有大中型企業(yè)或政府部門所承擔(dān)的一切項目投資通常由政府來為項目風(fēng)險買單，企業(yè)或項目負(fù)責(zé)人無須為項目風(fēng)險損失承擔(dān)責(zé)任。項目風(fēng)險處理的低效導(dǎo)致了項目管理的“三超”現(xiàn)象，即概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算。隨著我國確立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，投資主體(國有企業(yè)或政府)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任日趨明朗化和具體化，項目投資的決策者也開始日益注重投資估算的準(zhǔn)確性，項目風(fēng)險處理的有效性得到了極大的改善。

相對于項目風(fēng)險控制與項目風(fēng)險自留，項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移是更為有效的項目風(fēng)險處理手段。比如，將項目轉(zhuǎn)移給從事風(fēng)險合并事務(wù)的專業(yè)保險公司或其他風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，這是一種符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則且公平的轉(zhuǎn)移手段。根據(jù)原建設(shè)部和工商行政管理局聯(lián)合制定并頒布的(施工合同示范文本)規(guī)定，項目業(yè)主與項目承包商可以共同協(xié)商保險。當(dāng)前，由于參與實際保險業(yè)務(wù)的項目數(shù)量較少，我國的三大保險公司所收取的保費還比較昂貴，且保險合同條款明顯不利于項目方。隨著參保項目逐年增多，同時保險公司的競爭性越來越明顯，保費和服務(wù)均會向有利于項目方的方向轉(zhuǎn)化，項目風(fēng)險的轉(zhuǎn)移策略將越來越趨于完善和成熟。