虛擬運(yùn)作是指企業(yè)根據(jù)市場的需求和自身的競爭優(yōu)勢與劣勢，借用企業(yè)外部的力量，將可利用的企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源整合在一起，以提高企業(yè)競爭力的一種運(yùn)作方式。

1.人員虛擬指的是企業(yè)借助于外部的智力資源與自身的智力資源相結(jié)合以彌補(bǔ)自身智力資源不足的一種管理方法。最大特點(diǎn)：在人事上，打破傳統(tǒng)的組織界限。人力資源多是企業(yè)外部的管理專家或其他方面的專家。

2.功能虛擬指的是企業(yè)借助于外部的具有優(yōu)勢的某一方面功能資源與自身資源相結(jié)合，以彌補(bǔ)自身某一方面功能不足的一種管理方法。

其必要性在于：企業(yè)需要借助外部虛擬資源的優(yōu)勢功能來彌補(bǔ)和改善自己的劣勢功能。其主要形式有：虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、虛擬儲運(yùn)和虛擬廣告設(shè)計(jì)等。

3.企業(yè)虛擬指的是信息時代彼此實(shí)施合作競爭戰(zhàn)略的有共同目標(biāo)的多個企業(yè)間結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為共同創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)、共同開創(chuàng)市場而實(shí)施全方位的合作的一種虛擬運(yùn)作模式。

企業(yè)虛擬的直接表現(xiàn)形式是虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)是指具有不同資源優(yōu)勢的企業(yè)，為了在市場競爭中取勝，而組織的建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的共享技術(shù)與信息、分擔(dān)費(fèi)用、聯(lián)合開發(fā)、互助互利的企業(yè)聯(lián)盟體。

1.虛擬運(yùn)作以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、提高企業(yè)競爭力為目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施虛擬運(yùn)作，是為了借用企業(yè)的外部力量，將外部的虛擬資源與內(nèi)部資源相結(jié)合，來提高企業(yè)對市場需求反應(yīng)的敏捷性，及時快速地生產(chǎn)和提供滿足顧客需要的產(chǎn)品、服務(wù)和信息，從而獲得比只局限于企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢和競爭力。

2.虛擬運(yùn)作是一個過程。虛擬運(yùn)作是一個目標(biāo)明確的完整的過程，這個過程中大的步驟主要包括對項(xiàng)目或任務(wù)的了解和明確，選擇虛擬資源，運(yùn)用適當(dāng)?shù)奶摂M運(yùn)作形式，通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、信息共享、控制等手段使得虛擬資源與企業(yè)內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)整合，以及虛擬運(yùn)作工作效果的評價(jià)等等。這個過程中的任何一個步驟對于虛擬運(yùn)作過程來說都是必不可少的，而且這些步驟完成的好壞直接影響到整個虛擬運(yùn)作成效。

3.虛擬運(yùn)作是動態(tài)的、知識聯(lián)網(wǎng)式協(xié)作。在虛擬運(yùn)作中，企業(yè)所要利用的虛擬資源不是一成不變，而是具有隨機(jī)和動態(tài)的特點(diǎn)，它主要是根據(jù)項(xiàng)目或任務(wù)的要求來決定的。通過這種不斷變化的方式，將虛擬資源中最適合的知識、經(jīng)驗(yàn)、技巧、能力等等與企業(yè)內(nèi)部資源形成互補(bǔ)，從而集成出強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

4.虛擬運(yùn)作中的虛擬資源與企業(yè)內(nèi)部資源是相互影響、相互作用、相互促進(jìn)的。

一是虛擬設(shè)計(jì)。企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)和其他手段選擇出來自不同國家、地區(qū)、單位的科學(xué)家和工程師，使他們組成一個虛擬團(tuán)體，請他們對企業(yè)提出的問題進(jìn)行廣泛的研究和設(shè)計(jì)，并在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行交流，以便能產(chǎn)生最為合理設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。波音777客機(jī)的設(shè)計(jì)就是通過虛擬設(shè)計(jì)完成的一個非常典型成功的例子。

二是虛擬生產(chǎn)。虛擬生產(chǎn)是虛擬運(yùn)作的最初形式，即OEM。耐克公司在耐克鞋的生產(chǎn)中即是如此。耐克公司只生產(chǎn)產(chǎn)品的最關(guān)鍵部分——?dú)鈮|系統(tǒng)，而其余幾乎100％的業(yè)務(wù)均由外部供應(yīng)商提供，公司則集中主要力量專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和行銷，結(jié)果使公司產(chǎn)值以20％的年遞增率增長。

三是虛擬管理。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，把某些職能管理部門虛擬化，而將這些部門的職責(zé)依然保留，只不過把它分解到屬下的專業(yè)公司或其他專業(yè)化公司。比如，人事可委托人才代理中心，物業(yè)可委托物業(yè)管理公司等。

四是虛擬營銷。虛擬營銷有兩重含義：一是使銷售網(wǎng)絡(luò)虛擬化，即企業(yè)總部讓下屬具有獨(dú)立法人資格，企業(yè)在選擇銷售網(wǎng)絡(luò)時，兼顧穩(wěn)定性與靈活性，可以利用原有所屬的銷售網(wǎng)絡(luò)，也可以利用全新的銷售聯(lián)盟；二是實(shí)行網(wǎng)絡(luò)營銷，開展網(wǎng)上營銷業(yè)務(wù)。這是一種營銷手段和營銷環(huán)境的虛擬化。目前，已成為一種新時尚。企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)可以將供貨信息發(fā)往世界各地，并與潛在消費(fèi)者進(jìn)行充分而細(xì)致的一對一交流，從而更好地為消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。

1.虛擬運(yùn)作較少受硬件(如辦公大樓、生產(chǎn)場地等)的約束。硬件是約束實(shí)體企業(yè)邊界的重要成本因素，而虛擬運(yùn)作擴(kuò)展的邊界受硬件約束較??；

2.虛擬運(yùn)作較少受功能的局限。虛擬運(yùn)作將部分功能虛擬化，僅僅保留核心或關(guān)鍵功能，其余功能借助外力，突破了自身功能的局限；

3.虛擬運(yùn)作較少受空間的約束。虛擬運(yùn)作的基礎(chǔ)是一套完善的網(wǎng)絡(luò)體系，通過信息網(wǎng)絡(luò)、知識網(wǎng)絡(luò)、契約網(wǎng)絡(luò)和物流網(wǎng)絡(luò)，迅速地將分散于全球的資源整合起來，VT和IT越發(fā)展，資源配置就越不受空間的限制；

4.虛擬運(yùn)作較少受組織結(jié)構(gòu)的約束。虛擬運(yùn)作主要表現(xiàn)為一種開放式的網(wǎng)絡(luò)組織.構(gòu)成組織網(wǎng)絡(luò)的各個節(jié)點(diǎn)的加入與退出，通過協(xié)商即可實(shí)現(xiàn)。這種可以動態(tài)鏈接的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，受機(jī)構(gòu)臃腫、控制幅度和監(jiān)控機(jī)制等因素的影響較小。

一是高風(fēng)險(xiǎn)成本。虛擬組織多采用分包制，這種臨時雇傭關(guān)系隨著任務(wù)需求而產(chǎn)生，也隨著任務(wù)完成而消失，這種不穩(wěn)定的合作關(guān)系將給虛擬組織帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，如果承包商不履行合同，那么自己也就無法向上級承包商交付。

二是需求到服務(wù)提供之間存在轉(zhuǎn)換成本。過多地?fù)駜?yōu)轉(zhuǎn)換服務(wù)提供者不但不會減少成本，還會導(dǎo)致運(yùn)作費(fèi)用過高。

三是不同的文化背景影響虛擬組織成員間的溝通。有效的溝通是卓越的管理和組織成功的關(guān)鍵，但虛擬組織成員中不同企業(yè)、不同國別的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突。

四是虛擬組織成員間利益存在不一致性。雖然虛擬組織是在共同利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作，但某些時候仍然會有不一致的地方。比如，風(fēng)險(xiǎn)開發(fā)項(xiàng)目，每個成員企業(yè)都想從中獲取更多的利益，但由于結(jié)果的不確定性，最終可能對一些成員有利而對另一些成員不利，使各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不一，導(dǎo)致開發(fā)商風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的動力不足，項(xiàng)目難以順利實(shí)施。虛擬運(yùn)作追求的目標(biāo)是突破企業(yè)有形的界限，弱化具體的組織結(jié)構(gòu)形式，達(dá)到全方位借用外力的效果。在一個極端的情況下，企業(yè)可能只是一個沒有任何實(shí)體資源的空殼。只要它在快速變化的市場中有一個非常好的想法，比如它預(yù)測到某一種產(chǎn)品將會在世界范圍內(nèi)熱銷，就可以迅速地整合利用各類外部資源，運(yùn)用國際互聯(lián)網(wǎng)組成一個完備的虛擬企業(yè)去完成該產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷策劃、銷售、訂單履約和會計(jì)核算等工作。如果該企業(yè)試圖逐步建立自己的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷能力，它將會錯過這班船而痛失發(fā)展機(jī)會。

虛擬運(yùn)作是一種新型的企業(yè)運(yùn)作形式，它給企業(yè)管理方法的研究帶來了新的契機(jī)。

耐克公司的虛擬運(yùn)作模式

20世紀(jì)70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，銷售勢頭非常好。他們完全有能力建立自己的鞋廠，但卻決定繼續(xù)利用日本廠商的制鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國人設(shè)計(jì)，而生產(chǎn)則完全交由日本廠家完成。80年代日本的生產(chǎn)成本迅速升高后，耐克公司開始考慮把生產(chǎn)置于勞動力工資相對水平非常低的國家和地區(qū)。合作對象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國、中國臺北，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國內(nèi)地、印度等勞動力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產(chǎn)基地的不斷“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，公司的銷售業(yè)績和利潤也節(jié)節(jié)攀升。

耐克公司由一家規(guī)模較小、隨時都有可能倒閉的企業(yè)，發(fā)展成為趕超世界領(lǐng)導(dǎo)品牌阿迪達(dá)斯、彪馬的“運(yùn)動新銳”，虛擬經(jīng)營是其成功不可或缺的因素。耐克公司虛擬經(jīng)營的運(yùn)作有兩種形式：

(1)虛擬生產(chǎn)。虛擬生產(chǎn)是虛擬經(jīng)營的最初形式，它以外包加工為特點(diǎn)，企業(yè)將其產(chǎn)品的直接生產(chǎn)功能弱化，把生產(chǎn)功能用外包的辦法轉(zhuǎn)移到別的企業(yè)去完成，而自己只留下最具優(yōu)勢并且附加值最高的開發(fā)和營銷功能，并強(qiáng)化這些部門的組織管理。耐克公司的管理者們不必為固定資產(chǎn)的折舊與更換而發(fā)愁，也不必為生產(chǎn)庫存方式絞盡腦汁，而是專注于集中本部的資源，專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和行銷。他們來往于世界各地，把設(shè)計(jì)好的樣品與圖紙交給勞動力成本較低的新興工業(yè)化國家，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上耐克的商標(biāo)在世界范圍內(nèi)銷售。由于公司在生產(chǎn)上的虛擬化，避免了很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，使本部人員相當(dāng)精簡而又充滿活力。

(2)品牌虛擬經(jīng)營。品牌虛擬經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，從而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，得以專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。從20世紀(jì)70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計(jì)與營銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此來降低生產(chǎn)成本。因此，現(xiàn)在美國市場上出售的耐克運(yùn)動鞋，基本上都是在海外工廠生產(chǎn)的。正是經(jīng)營，使耐克在國際市場上獲得了強(qiáng)大的競爭成本優(yōu)勢。