激勵(lì)薪酬也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績(jī)薪酬，是指員工在達(dá)到了某個(gè)具體目標(biāo)或績(jī)效水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團(tuán)隊(duì)或者組織的短期或長(zhǎng)期績(jī)效為依據(jù)而支付給員工個(gè)人或團(tuán)體的薪酬。相對(duì)于基本薪酬而言，激勵(lì)薪酬具有一定的可變性，經(jīng)營(yíng)者薪酬實(shí)施的前提是業(yè)績(jī)考核，而激勵(lì)薪酬是和業(yè)績(jī)密切聯(lián)系在一起的。因此，它對(duì)員工的激勵(lì)作用更強(qiáng)。

激勵(lì)薪酬的形式包括獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，也包括股權(quán)、期權(quán)、利潤(rùn)分享等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬。激勵(lì)薪酬對(duì)員工積極性有很大的影響，由于激勵(lì)薪酬是額外的薪酬給付，同時(shí)不具有普遍性，當(dāng)激勵(lì)薪酬增加的時(shí)候，員工的積極性通常會(huì)因受到激勵(lì)而提高。^[1]

按不同的分類方法，通常把激勵(lì)薪酬分為：

(1)個(gè)人激勵(lì)薪酬與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬。個(gè)人激勵(lì)薪酬主要以員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括計(jì)件制、計(jì)時(shí)制和績(jī)效工資。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬是以團(tuán)隊(duì)或組織的績(jī)效為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括利潤(rùn)分享計(jì)劃、斯坎隆計(jì)劃、魯卡爾計(jì)劃以及股票所有權(quán)計(jì)劃。

(2)短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬。短期激勵(lì)薪酬是與某個(gè)項(xiàng)目或某個(gè)受時(shí)間約束的目標(biāo)相聯(lián)系的薪酬，如績(jī)效工資、盈利分享；長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬關(guān)注的是組織總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益，是針對(duì)組織作出長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的人的一種激勵(lì)薪酬方式，如股票期權(quán)。

激勵(lì)薪酬的兩面性，是指薪酬對(duì)員工激勵(lì)時(shí)難以調(diào)和的正負(fù)兩個(gè)方面的影響。激勵(lì)薪酬的兩面性分為：

(1)個(gè)人與團(tuán)體的矛盾。愛德華茲·戴明將企業(yè)的效益原因分為兩種：普遍原因和個(gè)體原因。然而，過分激勵(lì)個(gè)人會(huì)使獎(jiǎng)勵(lì)顯得非常隨意，過于推崇英雄主義，致使團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)差，共同協(xié)作能力下降。無論多么優(yōu)秀的個(gè)體仍然無法取代團(tuán)體的力量。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績(jī)也往往容易將個(gè)人行為弱化，平庸者搭便車的現(xiàn)象會(huì)比較嚴(yán)重。獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體時(shí)，容易產(chǎn)生“絕對(duì)平均主義”，懲罰團(tuán)隊(duì)時(shí)又會(huì)出現(xiàn)“集體背黑鍋”，難以責(zé)任到人。因此，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，如何協(xié)調(diào)個(gè)人與團(tuán)體的關(guān)系，既激勵(lì)個(gè)人潛能又保證團(tuán)隊(duì)效用最大化，這是一個(gè)重要的平衡問題。

(2)員工之間的矛盾。即某種獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)挫傷那些未能得到獎(jiǎng)勵(lì)的人的積極性。比如，培訓(xùn)的名額是有限的，有得到機(jī)會(huì)的，就有失去機(jī)會(huì)的，而失去機(jī)會(huì)的人往往會(huì)心理失衡，對(duì)工作產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，激勵(lì)薪酬的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有人們預(yù)想的那么大，而且，獎(jiǎng)勵(lì)尤其是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)具有不易滿足且過后即忘的特性，獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值很快便會(huì)消失。這樣極易導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)金額一升再升，引發(fā)員工之間互相攀比，形成惡性循環(huán)，不但達(dá)不到激勵(lì)效果，反而會(huì)削減企業(yè)的凝聚力。

(一)激勵(lì)薪酬計(jì)劃的制定風(fēng)險(xiǎn)

1.激勵(lì)薪酬的計(jì)算模式及調(diào)配比例選擇方面存在的風(fēng)險(xiǎn)。

組織在制定激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí)，必然面臨著是按照工資的一定比例還是采用固定的現(xiàn)金模式的問題。若采用前者，基本工資高的人將得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，比如一個(gè)10%的獎(jiǎng)金分配方案，收入10萬元的經(jīng)理可獲得1萬元的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于收入只有2萬元的職員來說，卻只能拿到2000元獎(jiǎng)勵(lì)，由此，富人更富，導(dǎo)致大量的低收人員工牢騷不斷；若采用后者，基本工資低的員工將獲得更大百分比的加薪，比如每人可獲得5000元，對(duì)收入只有2萬元的職員來說，獲益25%，而對(duì)收入1O萬元的經(jīng)理只獲收益5%，這將導(dǎo)致經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿。顯然，選擇其中任何一種方式都意味著風(fēng)險(xiǎn)。

2.激勵(lì)薪酬制度及其方案本身存在的風(fēng)險(xiǎn)。

八二定律告訴我們，組織中20%的員工創(chuàng)造80%的業(yè)績(jī)，而激勵(lì)薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)體制通常都是按照這一原則設(shè)計(jì)的，因此，人們可以發(fā)現(xiàn)，總是那20%的人能一再地得到獎(jiǎng)金。但對(duì)這部分經(jīng)常得獎(jiǎng)的人來說，激勵(lì)薪酬未必總能起到作用，因?yàn)榧?lì)薪酬只對(duì)有需求的人才有效。對(duì)絕大多數(shù)未能得到獎(jiǎng)勵(lì)的人來說，卻會(huì)一再地挫傷他們的積極性。激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì)缺陷對(duì)內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制的破壞由此可見一斑。

(二)激勵(lì)薪酬的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

1.理想與現(xiàn)實(shí)的差距，方案制定與執(zhí)行的目標(biāo)錯(cuò)位。

激勵(lì)薪酬是以效率和結(jié)果為導(dǎo)向的。但實(shí)際上，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)效率的同時(shí)，卻僅僅把時(shí)間作為一種獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)；在注重結(jié)果的同時(shí)，卻按資歷來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；在激勵(lì)員工努力工作的同時(shí)，卻以高于普通員工數(shù)十倍的薪金去聘請(qǐng)高管。許多時(shí)候方案并沒有錯(cuò)，但是卻得不到很好地貫徹，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與方案目標(biāo)嚴(yán)重偏離。在執(zhí)行激勵(lì)薪酬方案時(shí)，往往面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：

(1)如何挑選候選人。許多時(shí)候，公司的挑選程序缺乏民主和公開性，員工對(duì)挑選標(biāo)準(zhǔn)不甚了解，而且一些組織還采用秘密獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，失去了激勵(lì)薪酬的意義。

(2)激勵(lì)薪酬缺乏公平和適當(dāng)原則，獎(jiǎng)勵(lì)與獲益的對(duì)比數(shù)額太小。

(3)缺乏內(nèi)在的穩(wěn)定性，造成激勵(lì)薪酬執(zhí)行的誠(chéng)信危機(jī)。員工經(jīng)常遇到獎(jiǎng)勵(lì)無法兌現(xiàn)的情況，這種不穩(wěn)定性意味著他們雖然有機(jī)會(huì)獲得更多獎(jiǎng)勵(lì)，但同時(shí)也面臨著獎(jiǎng)勵(lì)無法兌現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.過分推崇個(gè)人英雄主義，不利于團(tuán)隊(duì)的整合與管理。

現(xiàn)代品質(zhì)管理之父愛德華茲·戴明認(rèn)為，影響企業(yè)效益的原因分為普遍原因和個(gè)體原因，企業(yè)無論是盈利還是虧損。其結(jié)果與普遍原因關(guān)系更大。過分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人會(huì)使激勵(lì)薪酬顯得很隨意，另外組織授予個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)過高，會(huì)打擊其他人的積極性。引發(fā)員工間的“紅眼病”。若這種獎(jiǎng)勵(lì)存在于一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的不和諧，十分不利于團(tuán)隊(duì)的整合與管理，嚴(yán)重時(shí)將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分裂。

(三)激勵(lì)薪酬的外延風(fēng)險(xiǎn)

不可否認(rèn)，單一的激勵(lì)薪酬的作用會(huì)隨著員工知識(shí)水平和收入水平的提高以及職業(yè)生涯的發(fā)展而遞減。激勵(lì)薪酬的外延風(fēng)險(xiǎn)不在于其本身的設(shè)計(jì)或執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)， 而是指除激勵(lì)薪酬之外的其他激勵(lì)方式所帶來的“風(fēng)險(xiǎn)”。雇主往往認(rèn)為只要給員工足夠的金錢，就可以讓員工努力地為他干活。然而，現(xiàn)實(shí)并非如此。據(jù)美國(guó)學(xué)者迪?！ふ部怂辜捌渫碌恼{(diào)查。雖然金錢指數(shù)在眾多激勵(lì)因素中名列榜首，但另外l3項(xiàng)非金錢因素，如教育培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)、自主時(shí)間安排、心理收入等因素的指數(shù)之和是現(xiàn)金指數(shù)的兩倍。人們?cè)谧非笊?、安全需求的同時(shí)，也更加注重自我實(shí)現(xiàn)的需求。

在制定、執(zhí)行激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)是難免的，關(guān)鍵是如何把風(fēng)險(xiǎn)降低到最小程度。

首先，在設(shè)計(jì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí)，應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境。組織環(huán)境對(duì)組織的薪酬政策非常重要，諸如政府的法令、宏觀經(jīng)濟(jì)背景、行業(yè)狀況等外部環(huán)境因素，組織規(guī)模、組織發(fā)展的生命周期、組織文化等內(nèi)部環(huán)境因素，它們對(duì)薪酬體制的建立都具有很大的影響。

其次，在確立激勵(lì)薪酬制度時(shí)，應(yīng)遵循“三度原則”(即“滿意度一期望度一焦慮度”)。應(yīng)視組織的具體情況，適當(dāng)增加薪酬中的激勵(lì)成分，特別是通過設(shè)立突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、制定遠(yuǎn)景薪酬標(biāo)準(zhǔn)等方法，讓員工能夠看到組織的美好前景，這樣可以留住優(yōu)秀員工，并不斷增加他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。要按照“滿意度一期望度一焦慮度”的順序關(guān)注員工，這樣才能充分發(fā)揮激勵(lì)薪酬的最佳效果。

第三，在設(shè)計(jì)激勵(lì)薪酬體制時(shí)，應(yīng)體現(xiàn)平衡性原則。根據(jù)學(xué)者的論述，這種平衡性主要應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)現(xiàn)金與非現(xiàn)金的平衡。在保證員工有一個(gè)適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E5%B7%A5%E8%B5%84" title="基本工資">基本工資的基礎(chǔ)上，建立一種現(xiàn)金與非現(xiàn)金交互應(yīng)用的激勵(lì)薪酬方式。

(2)短期與長(zhǎng)期的平衡。對(duì)組織整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價(jià)值的員工應(yīng)適當(dāng)增加長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的比重，如中高層管理人員、核心員工等；而對(duì)短期業(yè)績(jī)要求高的員工，應(yīng)注重短期激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)。在增長(zhǎng)潛力比較大的組織，應(yīng)注重長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的應(yīng)用；在比較穩(wěn)定的組織中，應(yīng)注重短期的業(yè)績(jī)發(fā)展和鼓勵(lì)措施。

(3)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡。盡管從激勵(lì)的效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，防止團(tuán)隊(duì)上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致“下級(jí)”心態(tài)不平衡，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，因?yàn)橹粦{個(gè)人的才能是不可能組建起一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)的。

(4)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的平衡。激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的正比關(guān)系，即承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的職位應(yīng)給予更多的回報(bào)。

第四，在執(zhí)行激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化溝通工作。

執(zhí)行者必須以慎重的態(tài)度來實(shí)施激勵(lì)薪酬方案，并定期作出調(diào)整，應(yīng)讓員工一同參與激勵(lì)薪酬方案的制訂與調(diào)整工作，與所有參加者溝通計(jì)劃，并盡可能以最直接的方式來解釋計(jì)劃，使員工有機(jī)會(huì)真正了解計(jì)劃。要打破激勵(lì)薪酬的形式主義，保證激勵(lì)薪酬實(shí)施過程中的公開性、公正性和公平性。同時(shí)，要杜絕激勵(lì)薪酬發(fā)放的時(shí)滯效應(yīng)，做到激勵(lì)薪酬承諾的可兌現(xiàn)性和及時(shí)性。

第五，在設(shè)計(jì)整體薪酬的框架時(shí)，不要過分迷信現(xiàn)金的作用。

整體薪酬中除了激勵(lì)薪酬，還應(yīng)使薪酬結(jié)構(gòu)更加多元化。一個(gè)好的薪酬體系一定不是只發(fā)現(xiàn)金， 而是更加注重對(duì)員工的非薪酬激勵(lì)，從員工職業(yè)生涯發(fā)展、為員工創(chuàng)造好的工作環(huán)境、尊重員工、企業(yè)文化、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)和晉升等多方面進(jìn)行激勵(lì)。要充分發(fā)揮薪酬、福利、晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入和精神獎(jiǎng)勵(lì)的綜合作用，讓員工感覺企業(yè)有凝聚力，從而自覺地產(chǎn)生出一種歸屬感。沒有一種激勵(lì)薪酬能適用于任何組織。不同的組織、不同的組織發(fā)展階段，激勵(lì)薪酬方案的設(shè)計(jì)應(yīng)是不同的，要保證對(duì)激勵(lì)薪酬體制的動(dòng)態(tài)管理。一個(gè)好的激勵(lì)薪酬體制，必須根據(jù)自身所處的環(huán)境，不斷進(jìn)行檢測(cè)和更新；必須引入新的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和先進(jìn)技術(shù)來保證激勵(lì)薪酬的強(qiáng)度；制定、執(zhí)行和管理激勵(lì)薪酬計(jì)劃，要求管理者必須深思熟慮，不打無準(zhǔn)備之仗?？傊?，激勵(lì)薪酬體制是充滿活力的，必須不斷地調(diào)試、更新，并使其制度化。

(一)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的意義

新經(jīng)濟(jì)中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵(lì)下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設(shè)計(jì)出科學(xué)有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長(zhǎng)盛不衰。

隨著中國(guó)日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。因此，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵(lì)性，顯得非常緊迫和必要。

薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，只有設(shè)計(jì)良好的激勵(lì)性薪酬體系才是有效的。而設(shè)計(jì)出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級(jí)人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完善企業(yè)的機(jī)制。

(二)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)

薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動(dòng)的報(bào)酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，科學(xué)有效的薪酬體系已經(jīng)成為員工職業(yè)行為的推動(dòng)力，成為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。

企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績(jī)。反映在薪酬體系設(shè)計(jì)中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識(shí)及其實(shí)際付出與薪酬掛鉤，以促進(jìn)、激勵(lì)員工不斷拓展相關(guān)知識(shí)和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用。

目前來說，我國(guó)的大部分企業(yè)都面臨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，“大鍋飯”機(jī)制已很難留住真正有能力的員工，在實(shí)施減員分流以后，應(yīng)當(dāng)重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標(biāo)應(yīng)該是：第一，吸引和留住對(duì)企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的員工；第二，激勵(lì)員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對(duì)內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵(lì)作用，對(duì)外具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)激勵(lì)性薪酬體系的理論基礎(chǔ)

激勵(lì)理論主要研究動(dòng)機(jī)激發(fā)的因素、機(jī)制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內(nèi)容型激勵(lì)理論，過程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”等。