在倡導(dǎo)人本管理的現(xiàn)代管理理論界，人成為管理學(xué)家和管理者們?cè)絹?lái)越重視的要素，如何激勵(lì)人，激發(fā)組織人員的積極性和工作熱情。如何最大程度的挖掘人的潛力，成為人們競(jìng)相關(guān)注和希望解決的問(wèn)題。因此，出現(xiàn)了一大批側(cè)重點(diǎn)不同但都與人員激勵(lì)有關(guān)的理論，統(tǒng)稱(chēng)為激勵(lì)理論，如馬斯洛的需要層次理論、弗羅姆的期望理論及斯金納的強(qiáng)化理論等。這些激勵(lì)理論涉及到了與激勵(lì)相關(guān)的各個(gè)方面——為何要激勵(lì)、激勵(lì)的理論基礎(chǔ)是什么、何時(shí)何地用何種方式進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)時(shí)需要注意些什么問(wèn)題等等，卻缺乏對(duì)激勵(lì)的最終目標(biāo)是否達(dá)到、激勵(lì)效果如何這一問(wèn)題的探討。雖然事實(shí)上對(duì)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)、方式、時(shí)機(jī)等問(wèn)題的研究最終也是為了更好的實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)，但對(duì)激勵(lì)效果的獨(dú)立的、專(zhuān)門(mén)的研究對(duì)激勵(lì)理論的完整性有著重要意義，同時(shí)也有著不言而喻的實(shí)際意義。

相對(duì)于產(chǎn)權(quán)激勵(lì)而言，組織激勵(lì)是一種內(nèi)部激勵(lì)。其主要對(duì)象是經(jīng)營(yíng)層和操作層。組織激勵(lì)主要從組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式兩方面進(jìn)行。

1、激勵(lì)型組織結(jié)構(gòu)的特征

①組織結(jié)構(gòu)的扁平化。是指組織主動(dòng)地通過(guò)內(nèi)部變革，破除自上而下的垂直多層結(jié)構(gòu)，減少中間管理層，增大管理幅度，減少冗員，建立一種緊縮型橫向組織。它主要通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，改變傳統(tǒng)縱向控制的職能部門(mén)為側(cè)重于橫向協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)。它淡化了傳統(tǒng)的以職務(wù)晉升為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，建立以工作成就為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制，使員工從關(guān)注職務(wù)晉升轉(zhuǎn)向關(guān)注工作成就。同時(shí)，扁平化組織管理層次少，部門(mén)目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的偏差縮小，使建立以組織目標(biāo)為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制成為可能。

②以人為本的柔性管理。是指采用非強(qiáng)制方式，在人們心目中形成一種潛在的說(shuō)服力，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X(jué)的行動(dòng)。它的主要激勵(lì)對(duì)象是操作層。相對(duì)于剛性管理，柔性管理能滿(mǎn)足員工的高層次需要，能夠深層次地激發(fā)員工的積極性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，柔性管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)“知識(shí)共享”，整合企業(yè)人力資源，順應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向的柔性生產(chǎn)具有重大意義。柔性管理的本質(zhì)是實(shí)施軟控制和實(shí)施心理引導(dǎo)。它的基本原則包括內(nèi)在重于外在、直接重于間接、心理重于物理、個(gè)體重于群體、肯定重于否定、身教重于言傳、務(wù)實(shí)重于務(wù)虛和執(zhí)教重于執(zhí)紀(jì)八個(gè)方面。柔性管理在管理活動(dòng)中主要表現(xiàn)為管理決策的柔性化和獎(jiǎng)酬機(jī)制的柔性化。管理決策的柔性化主要表現(xiàn)在決策目標(biāo)的柔性化以及在決策程序上“群言堂”；獎(jiǎng)酬機(jī)制的柔性化表現(xiàn)在不再以工作的硬性量化標(biāo)準(zhǔn)作為獎(jiǎng)酬依據(jù)，更加注重精神上的嘉獎(jiǎng)，或通過(guò)擴(kuò)張和豐富工作內(nèi)容，提高工作的意義和挑戰(zhàn)性。

2、激勵(lì)型生產(chǎn)組織模式

現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織模式正在由傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)方式向并行的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的面向職能的串行生產(chǎn)模式，造成企業(yè)生產(chǎn)效率低下、增值能力差和組織機(jī)構(gòu)臃腫。從人力資源管理的角度講，這種串行的流水線式的生產(chǎn)組織方式，由于片面追求產(chǎn)品與成本，限制了員工主動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮；過(guò)分地強(qiáng)調(diào)分工的精細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化，導(dǎo)致生產(chǎn)管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于激勵(lì)企業(yè)員工。并行的生產(chǎn)組織方式又稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，它強(qiáng)調(diào)跨職能部門(mén)、導(dǎo)人不同專(zhuān)業(yè)技術(shù)或功能的人、配合同步工程的開(kāi)展等。現(xiàn)代并行工程理論將團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)合作的概念擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、使用、回收、報(bào)廢等整個(gè)生命周期。同時(shí)，全面質(zhì)量管理觀念的引入，又將顧客需求融入團(tuán)隊(duì)觀念，要求團(tuán)隊(duì)不僅要跨職能部門(mén)建立，還要以顧客需求為導(dǎo)向，因顧客需求的變化而變化。

1、組織激勵(lì)的層級(jí)性

任何一個(gè)組織都包含若干層級(jí)，不同的層級(jí)目標(biāo)任務(wù)不同，人員情況差異明顯，信息占有量不同，關(guān)注的領(lǐng)域各自有別，因此采取激勵(lì)的方式和手段應(yīng)有所不同，理想的激勵(lì)效果才會(huì)達(dá)到。所謂激勵(lì)效果，是指一個(gè)組織激勵(lì)行為的有效性， 當(dāng)組織對(duì)其成員實(shí)施了某種激勵(lì)行為后，所得到的效果是否實(shí)現(xiàn)了組織預(yù)定的目標(biāo)。因此，激勵(lì)的效果必須與組織的目標(biāo)同向，并服務(wù)于組織目標(biāo)。通過(guò)對(duì)各個(gè)層級(jí)的有效激勵(lì)，形成充分的合力，使組織的工作效率提高，員工工作熱情高漲，并保持這種熱情的持久性。

高層管理組織處于組織結(jié)構(gòu)的頂層，人員素質(zhì)較高，要解決的問(wèn)題通常涉及到組織生存與發(fā)展的大事，要求管理人員的工作和決策具有全局性和創(chuàng)造性，如何使員工具有成就感是這一層次激勵(lì)的主要內(nèi)容，激勵(lì)效果體現(xiàn)在管理人員的創(chuàng)新管理、企業(yè)文化等方面的塑造上。組織的基層員工激勵(lì)應(yīng)更多地體現(xiàn)為滿(mǎn)足員工生存、生活、安全的基本需求，從更為具體的工作條件、工資待遇的改善上人手，激勵(lì)效果則體現(xiàn)為員工工作效率的提高、工作質(zhì)量的改善， 員工對(duì)組織工作的認(rèn)同上。組織的中層是聯(lián)結(jié)組織決策者與基層的紐帶，協(xié)調(diào)、溝通是其重要職責(zé)，組織對(duì)中層人員的激勵(lì)，既要滿(mǎn)足其基本生活需要，更要適當(dāng)?shù)亟o予成就感、榮譽(yù)感。三個(gè)層次激勵(lì)的區(qū)分只是相對(duì)的，只是側(cè)重點(diǎn)不同而已，因?yàn)楦邔尤藛T也要生存、生活，而基層人員也需要成就感。

在一個(gè)組織里，激勵(lì)效果很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要了解人的個(gè)性和他們的品格以及需求，幫助員工看到他們?cè)跒榻M織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，也能夠滿(mǎn)足他們自身的需要。當(dāng)然，崇尚人本管理并不意味著就可以忽視制度管理。組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使人本管理與制度管理相輔相成、互為補(bǔ)充。制度管理是人本管理的前提和基礎(chǔ)。沒(méi)有規(guī)章制度的企業(yè)必然是無(wú)序的、混亂的。

制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為， 有效的制度有利于減少了交易成本，從根本上保證激勵(lì)的有效性。而制度的激勵(lì)功能是通過(guò)產(chǎn)權(quán)界定來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)的意義上，“產(chǎn)權(quán)是一種通過(guò)社會(huì)強(qiáng)制而實(shí)現(xiàn)的對(duì)某種物品的多種用途進(jìn)行選、擇的權(quán)利”。有效的產(chǎn)權(quán)制度可以促使產(chǎn)權(quán)主體使用產(chǎn)權(quán)來(lái)謀取自身利益，并且使這種利益不斷內(nèi)在化。產(chǎn)權(quán)制度還規(guī)定了個(gè)人動(dòng)機(jī)應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)，確定了人們生產(chǎn)勞動(dòng)和產(chǎn)品分配的規(guī)則，并能確保創(chuàng)新利潤(rùn)歸于創(chuàng)新者。

與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要著力創(chuàng)建組織文化，使組織形成共有的價(jià)值觀體系，包括組織共有的價(jià)值觀念、行為方式、道德規(guī)范、習(xí)慣、儀式、精神、作風(fēng)等等。組織文化是一個(gè)組織的靈魂，對(duì)組織中的員工行為具有導(dǎo)向和激勵(lì)作用，使員工增強(qiáng)歸屬感、認(rèn)同感和自豪感。一個(gè)優(yōu)秀的組織，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種能夠使全體員工認(rèn)同的核心價(jià)值觀和使命感，一個(gè)能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個(gè)能夠確保組織效率不斷提高、積極推動(dòng)組織變革的組織文化。以增強(qiáng)組織凝聚力并使組織永葆青春。

2、組織激勵(lì)的互動(dòng)性

正是由于組織具有層級(jí)性，員工的激勵(lì)才具有互動(dòng)性。企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)組織，企業(yè)所有者激勵(lì)與企業(yè)內(nèi)部的全員激勵(lì)是相互影響的。二者的互動(dòng)更有利于組織效率的提高。最初的企業(yè)激勵(lì)更多關(guān)注的是企業(yè)所有者，而很少考慮企業(yè)員工。隨著企業(yè)的發(fā)展，許多學(xué)者或管理者充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)員工的激勵(lì)程度與企業(yè)績(jī)效有著正相關(guān)性。管理者在通過(guò)激勵(lì)提高員工績(jī)效的同時(shí)，也存在一個(gè)與自身相關(guān)的問(wèn)題：對(duì)管理者的激勵(lì)。事實(shí)上，對(duì)高層管理者的激勵(lì)， 已經(jīng)提到了一個(gè)至關(guān)重要的位置。只有高層管理者的積極性提高了，他才更有動(dòng)力去激勵(lì)其員工，二者相互影響。

經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的委托—代理理論從另一個(gè)角度回答了組織激勵(lì)的雙向互動(dòng)性。只要存在組織，一定程度上就會(huì)形成委托代理關(guān)系，這就必然存在著相互激勵(lì)的問(wèn)題。委托代理理論通過(guò)考察委托人和代理人所面臨的風(fēng)險(xiǎn)分享、收益和動(dòng)力機(jī)制之間的關(guān)系，從而提供一個(gè)有效的設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的原理。

在委托—代理中存在著兩方面的典型問(wèn)題：一是代理問(wèn)題。代理問(wèn)題中最突出的是逆向選擇問(wèn)題。逆向選擇又稱(chēng)事前機(jī)會(huì)主義，是指在簽約之前，信息的非對(duì)稱(chēng)性已經(jīng)存在，契約的一方已擁有私人信息，該方利用自身的信息優(yōu)勢(shì)使契約的簽訂有益于自己而不利于別人。二是道德風(fēng)險(xiǎn)。道德風(fēng)險(xiǎn)又稱(chēng)敗德行為，是反映在簽約之后，代理人利用自身?yè)碛卸槐晃腥擞^察到的私人信息，改變簽定合同前的行為模式，從中獲取更大的預(yù)期收益，使自身效用最大化，與此同時(shí)卻損害了委托人或其他代理人的效用。

委托代理理論的實(shí)質(zhì)是建立一種激勵(lì)與約束機(jī)制，使代理人能夠在實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的同時(shí)盡可能地維護(hù)委托人的利益，保證代理人目標(biāo)和委托人目標(biāo)的一致性， 同時(shí)使委托人有充分監(jiān)督代理人的積極性，以維護(hù)委托代理關(guān)系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。委托人防御代理問(wèn)題的關(guān)鍵就在于如何界定代理人權(quán)責(zé)利范圍。設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的思路主要有兩種：一是基于對(duì)代理人行為實(shí)行監(jiān)控，通過(guò)委托人對(duì)代理人的監(jiān)督來(lái)抑制由代理人的機(jī)會(huì)主義傾向所導(dǎo)致的有損于委托人利益的行為，以實(shí)現(xiàn)對(duì)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇現(xiàn)象的控制。二是基于行為結(jié)果對(duì)代理人進(jìn)行有效的控制，最后基于代理效果進(jìn)行利益分享或分擔(dān)。

由此提出賦予代理者一定程度的剩余索取權(quán)，以此進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)輔之經(jīng)理市場(chǎng)進(jìn)行聲譽(yù)激勵(lì)，也就是說(shuō)，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，使管理者能夠與所有者結(jié)成利益共同體。

3、組織激勵(lì)的多元性

激勵(lì)的對(duì)象是人，是一個(gè)組織的所有工作人員，而每個(gè)人又是有差異的，要進(jìn)行有效的激勵(lì)，就要研究被激勵(lì)者的心理，清楚他們最需要什么，這樣的激勵(lì)才具有針對(duì)性。如果主體對(duì)客體的激勵(lì)方式只是貨幣，由于邊際效用遞減，隨著時(shí)間的推移和激勵(lì)次數(shù)的增多，要達(dá)到相同的激勵(lì)效果，花費(fèi)的成本就會(huì)變得越來(lái)越多。因此，在實(shí)施激勵(lì)的過(guò)程中， 應(yīng)當(dāng)對(duì)激勵(lì)客體實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)組合，特別是要注意通過(guò)激勵(lì)組合的變動(dòng)，推動(dòng)激勵(lì)客體的激勵(lì)效用曲線由低向高移動(dòng)。激勵(lì)的方式是多維的復(fù)合體，根據(jù)不同的人群特點(diǎn)選擇最適當(dāng)?shù)募?lì)方式組合。這些激勵(lì)方式包括物質(zhì)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、信任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、成就激勵(lì)、情感激勵(lì)等。

物質(zhì)激勵(lì)與責(zé)任激勵(lì)相輔相成。在充分肯定組織成員作為“經(jīng)濟(jì)人”的基礎(chǔ)上，將其所承擔(dān)的責(zé)任及其所取得的成果與其所應(yīng)獲得的物質(zhì)利益掛鉤，以此強(qiáng)化組織成員的責(zé)任意識(shí)。提高組織成員的工資、獎(jiǎng)金、津貼等外在利益。高績(jī)效、高報(bào)酬；低績(jī)效、低報(bào)酬。同時(shí)，要明確單一的物質(zhì)激勵(lì)不是萬(wàn)能的。成員對(duì)物質(zhì)利益抱怨的背后可能隱藏著對(duì)精神待遇不滿(mǎn)的現(xiàn)實(shí)。提高物質(zhì)待遇可以暫時(shí)彌補(bǔ)成員對(duì)精神待遇的不滿(mǎn)，但它并不能從根本上解決由于成員對(duì)精神待遇的不滿(mǎn)而造成的管理上的沖突。改善員工管理，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利就顯得更為重要。

以成就激勵(lì)來(lái)推動(dòng)員工的榮譽(yù)感。成就激勵(lì)是組織成員在工作過(guò)程中，通過(guò)管理者創(chuàng)設(shè)的各種激勵(lì)措施使自己的價(jià)值與潛能得到充分實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生的一種成就意識(shí)，具有工作的榮譽(yù)感，促使工作不斷創(chuàng)新的激勵(lì)形式。這要在組織制度設(shè)計(jì)上為成員參與管理提供方便，為每一個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓成員參與到制定工作目標(biāo)的決策中來(lái)。

提升能力與情感激勵(lì)。為組織人員提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促使組織人員提升自己的人力資本存量，使員工感到一種信任，對(duì)組織充滿(mǎn)感激之情。通過(guò)學(xué)習(xí)培訓(xùn)重新認(rèn)識(shí)自我、創(chuàng)造自我。并鼓勵(lì)他們學(xué)以致用，創(chuàng)造更好的績(jī)效，發(fā)揮出更大的自我價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自我。

晉升激勵(lì)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍。競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)是一雙孿生兄弟， 晉升激勵(lì)要實(shí)行分類(lèi)、分等、分級(jí)的考核，以滿(mǎn)足不同職位的需要。由重視文化知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曀刭|(zhì)和能力，使人才具備開(kāi)拓能力、應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。完善競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，員工職務(wù)升遷應(yīng)主要通過(guò)考績(jī)與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)考試的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)，這樣有利于調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，也能體現(xiàn)公平公正的原則。

除了激勵(lì)對(duì)象、方式外，激勵(lì)時(shí)機(jī)與場(chǎng)合的選擇也十分重要。激勵(lì)具有時(shí)效性。應(yīng)講究激勵(lì)的時(shí)間藝術(shù)，遵循及時(shí)原則。一個(gè)適當(dāng)?shù)?、及時(shí)的激勵(lì)行為，可以使員工的優(yōu)良行為得到及時(shí)的強(qiáng)化與鞏固，保護(hù)和提高其積極性，挖掘其潛能，提高組織效率，從而改善組織的激勵(lì)效果。一般而言，激勵(lì)的場(chǎng)合應(yīng)以公開(kāi)為宜。公開(kāi)的激勵(lì)，會(huì)使組織成員在得到既定激勵(lì)的同時(shí)，也獲得自信心、成就感和榮譽(yù)感，促進(jìn)組織形成一種積極上進(jìn)的風(fēng)氣和團(tuán)結(jié)競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)精神。