費(fèi)雷德里克·泰羅在20世紀(jì)初創(chuàng)建了科學(xué)管理理論體系，他這套體系被人稱為“泰羅制”，泰羅制的主要內(nèi)容包括：
(1)管理的根本目的在于提高效率。
(2)制定工作定額。
(3)選擇最好的工人。
(4)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。
(5)實(shí)施刺激性的付酬制度。
(6)強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的“精神革命”。
(7)主張計劃職能與執(zhí)行職能分開。
(8)實(shí)行職能工長制。
(9)管理控制上實(shí)行例外原則。由于泰羅制的實(shí)施，當(dāng)時的工廠管理開始從經(jīng)驗(yàn)管理過渡到科學(xué)管理階段。

泰羅認(rèn)為企業(yè)管理的根本目的在于提高勞動生產(chǎn)率，他在《科學(xué)管理》一書中說過：“科學(xué)管理如同節(jié)省勞動的機(jī)器一樣，其目的在于提高每一單位勞動的產(chǎn)量”。而提高勞動生產(chǎn)率的目的是為了增加企業(yè)的利潤或?qū)崿F(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。

泰羅科學(xué)管理的特點(diǎn)是從每一個工人抓起，從每一件工具、每一道工序抓起，在科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計出最佳的工位設(shè)置、最合理的勞動定額、標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、最適合的勞動工具。例如他在某鋼鐵公司進(jìn)行的搬運(yùn)生鐵和鏟鐵試驗(yàn)中，就具體規(guī)定了工人所鏟物資的輕重不同，所用的鏟子大小也應(yīng)該不同。為此，他專門設(shè)立了一個工具室，存有10種不同的鏟子，供工人們在完成不同作業(yè)時使用。

泰羅的科學(xué)管理系統(tǒng)將工人的潛能發(fā)揮到無以復(fù)加的程度， 有人形容，在實(shí)行泰羅制的工廠里，找不出一個多余的工人，每個工人都像機(jī)器一樣一刻不停地工作。

泰羅制將整個社會的生產(chǎn)效率提高到前所未有的程度，但是當(dāng)時卻遭到來自各方面的非議，工會和社會工作者說泰羅制把工人變成了奴隸，讓資本家最大限度地榨取血汗，而一些依靠經(jīng)驗(yàn)不學(xué)無術(shù)的管理人員則抱怨科學(xué)管理取代了他們的作用，讓他們面臨失業(yè)。盡管有這樣那樣的不同意見，但是泰羅制還是以不可遏制的勢頭在全世界推廣開來。

在泰羅以后，科學(xué)管理理論得到不斷補(bǔ)充和完善，但是泰羅制的局限性也逐漸顯現(xiàn)出來。泰羅理論的前提是把作為管理對象的“人”看作是“經(jīng)濟(jì)人”，利益驅(qū)動是該學(xué)派用以提高效率的主要法寶?？茖W(xué)管理學(xué)派研究的重點(diǎn)是管理的科學(xué)性、嚴(yán)密性和紀(jì)律性，很少去考慮人的因素。

泰羅制促進(jìn)了資本主義社會的轉(zhuǎn)型

人類社會活動的歷史是一個進(jìn)步的過程，在客觀上總是表現(xiàn)為若干個不同的社會形態(tài)的正向更替與轉(zhuǎn)化。新舊兩種不同的社會形態(tài)之間，在每一種社會形態(tài)中的兩個不同發(fā)展階段之間，存在著明顯的過渡時期，過渡時期社會系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其結(jié)構(gòu)會發(fā)生重大的改變，這就是社會轉(zhuǎn)型。在社會整體性的進(jìn)步中，沒有相應(yīng)的管理創(chuàng)新，社會轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn)是不可能的。在這個問題上，泰羅制對資本主義社會轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的影響是巨大的。

單從經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)管理的角度來看，泰羅制只不過是一組新的以生產(chǎn)作業(yè)為對象的管理技術(shù)、管理方法的集合。無論是工時研究、分工與專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、員工培訓(xùn)、職能化組織設(shè)計，還是各種各樣的效率工資，都不過是提高勞動生產(chǎn)效率的手段。但實(shí)際上，泰羅制不只是一種有關(guān)生產(chǎn)作業(yè)的管理方法與技術(shù)，而且是資本主義社會里的一場社會變革。這場變革以管理方式的改進(jìn)為切入點(diǎn)，生產(chǎn)的基本要素得以重組，社會達(dá)成了新的共識(即泰羅所謂的“心理革命”)，培育并形成了新的社會階層結(jié)構(gòu)。

以美國為例，在泰羅制被廣泛推廣的20世紀(jì)初，美國的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)生了巨大的變化。除了經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展以外，職業(yè)經(jīng)理人開始出現(xiàn)，構(gòu)成了美國中產(chǎn)階級新的中堅力量。從此，美國的所謂“白領(lǐng)”，由以律師、記者、醫(yī)生為主體逐步轉(zhuǎn)向以經(jīng)理人員為主體。計劃與執(zhí)行的分離，使藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)形成不同的社會群體；而所有者退出經(jīng)營管理，又使公司治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重大變化。所有這些，正是由于泰羅制強(qiáng)調(diào)科學(xué)知識在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的運(yùn)用，用科學(xué)知識和相應(yīng)的組織制度來規(guī)范和引導(dǎo)個人或集團(tuán)的社會行為，從而為資本主義生產(chǎn)和社會運(yùn)行提供了新的整合方式。從此出發(fā)，泰羅制在企業(yè)經(jīng)營體制上進(jìn)行的微觀變革，靜悄悄地演變成為社會結(jié)構(gòu)的宏觀變革。在技術(shù)創(chuàng)新與社會變遷的互動過程中，管理創(chuàng)新起著重要的中介作用，成為推動社會轉(zhuǎn)型的重要力量。事實(shí)上，也許通過從微觀上的管理體制的變革來實(shí)現(xiàn)社會結(jié)構(gòu)的宏觀上的變遷，社會進(jìn)步的成本更小一些，社會結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的效果也更好一些。

泰羅制促進(jìn)了社會主義的社會轉(zhuǎn)型泰羅制對社會主義的作用，是在列寧的倡導(dǎo)下展開的。列寧在蘇維埃俄國建立后不久，就主張把泰羅制移植過來。他說：“蘇維埃共和國在這方面無論如何都要采用科學(xué)和技術(shù)上的一切寶貴成就。社會主義實(shí)現(xiàn)得如何，取決于我們蘇維埃政權(quán)和蘇維埃管理機(jī)構(gòu)同資本主義最新的、進(jìn)步的東西結(jié)合的好壞。應(yīng)當(dāng)在俄國研究和傳播泰羅制，有系統(tǒng)的試行這種制度，并且使它適應(yīng)下來。”(《列寧選集》第三卷，P511)。國家政權(quán)和泰羅制的結(jié)合，形成了一種新的國家管理形式——計劃經(jīng)濟(jì)。

泰羅制建立在完全理性的基礎(chǔ)上，認(rèn)為世界上沒有問題是不能解決的，因而可以通過科學(xué)的考察而預(yù)測出事物將來準(zhǔn)確的發(fā)展方向。這種完全理性設(shè)計對社會主義建設(shè)有著巨大的吸引力。生產(chǎn)資料的公共所有，又為國家的整體計劃安排搭起巨大的平臺。列寧認(rèn)為，有計劃的進(jìn)行建設(shè)，才是社會主義建設(shè)?！敖M織計算工作，監(jiān)督各大企業(yè)；把全部國家經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)變成一架大機(jī)器，變成一個使幾萬萬人都遵照一個計劃工作的經(jīng)濟(jì)機(jī)體，……這就是放在我們肩上的巨大組織任務(wù)?！卑凑仗┝_制來運(yùn)作，就可以實(shí)現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)一致，形成按比例有計劃的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。于是，蘇聯(lián)在恢復(fù)被戰(zhàn)爭破壞的經(jīng)濟(jì)后，迅速走上了以五年計劃為標(biāo)志的泰羅式發(fā)展道路。甚至連五年計劃的具體制定，都是聘請甘特的弟子沃爾特?波拉科夫?yàn)轭檰杹碓O(shè)計的。與美國不同的是，蘇俄推行泰羅制，不是從微觀層面來改進(jìn)企業(yè)的管理模式，而是直接介入到國家的宏觀層面，通過建立新的國家管理形式來直接實(shí)現(xiàn)社會的轉(zhuǎn)型。如果說，泰羅制在美國是在一個個企業(yè)中發(fā)揮作用，進(jìn)而將其影響擴(kuò)展到社會，那么，在蘇俄，泰羅制是把整個國家作為一個大工廠來實(shí)施管理。

泰羅制在兩種社會的不同效應(yīng) 泰羅制的推廣，無論是在資本主義世界還是在社會主義世界，無論是在微觀還是宏觀領(lǐng)域，都取得了巨大的成功，也帶來了相當(dāng)?shù)母弊饔谩Ｈ欢?，在兩種社會里，它的效應(yīng)有著明顯的差異。

在以美國為代表的資本主義社會，泰羅制的推行使企業(yè)極大地提高了勞動生產(chǎn)率，迎來了著名的“柯立芝繁榮”。然而，整體社會生產(chǎn)的無計劃性，使得快速提高的生產(chǎn)率孕育出經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)，以生產(chǎn)過剩為標(biāo)志大危機(jī)迅速爆發(fā)。1929～1933年，整個資本主義世界陷入恐慌之中。凡是推行泰羅制比較早也比較好的國家，恰恰最先受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，所受的破壞也最為嚴(yán)重。這在某種意義上，反映出泰羅制的根本缺陷。資本主義國家推行泰羅制是在企業(yè)微觀層面進(jìn)行的，微觀的計劃性越強(qiáng)，單個企業(yè)內(nèi)部越有組織性，整個社會生產(chǎn)上的無政府狀態(tài)也就越劇烈。因而，西方各國所采取的反危機(jī)措施。如羅斯福新政，其基本思路就是在國家層面采用泰羅制的某些措施，在宏觀經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)計劃和組織性，加大國家對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)力度。

蘇俄推行的計劃經(jīng)濟(jì)，將泰羅制的理性思想發(fā)展到了極至。他們不但在國民經(jīng)濟(jì)大的發(fā)展方向上實(shí)行計劃控制，規(guī)定農(nóng)、輕、重的比例，規(guī)定生產(chǎn)資料和消費(fèi)資料的比例，而且政府通過最大限度地國有化、集體化，把微觀經(jīng)濟(jì)主體納入政府計劃管理的范圍，恰好又在微觀層次上形成了缺乏自主權(quán)的經(jīng)營機(jī)制。微觀經(jīng)濟(jì)主體喪失了經(jīng)濟(jì)決策權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)，變成了執(zhí)行政府經(jīng)濟(jì)計劃的工具。國家就像一個大工廠，企業(yè)不過是國家這個大工廠的車間，它所需要的人力、財力等資源是由國家計劃好的，它所生產(chǎn)的東西也由國家統(tǒng)購統(tǒng)銷甚至統(tǒng)一調(diào)撥。微觀經(jīng)濟(jì)主體反而不再需要泰羅制的周密設(shè)計和創(chuàng)新能力。最終，建立在完全理性基礎(chǔ)上的計劃經(jīng)濟(jì)成為生產(chǎn)力進(jìn)一步發(fā)展的障礙，導(dǎo)致計劃經(jīng)濟(jì)體制的失敗。

由此可見，資本主義是由具體企業(yè)實(shí)行泰羅制，而國家失控；社會主義是由國家整體實(shí)行泰羅制，而企業(yè)失效?？偨Y(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不無現(xiàn)實(shí)意義。

值得一提的是，泰羅制在創(chuàng)立后也影響到了中國。據(jù)許康的《80年前泰羅與中國學(xué)者的文字之交——科學(xué)管理法傳入中國的源流探索之一》(《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》1995年第3期)記載，1914年，上海浦東人穆湘就開始翻譯《科學(xué)管理原理》，到1916年由中華書局以《工廠適用學(xué)理管理法》為名出版，泰羅當(dāng)時翻譯為戴樂爾。穆湘在翻譯過程中，還與泰羅、吉爾布雷斯書信往來，反復(fù)討論，收益良多。這個穆氏譯本，到1934年已經(jīng)出了7版?？梢?，當(dāng)時中國的學(xué)界還是十分敏銳的，能夠與世界學(xué)術(shù)動向同步。但當(dāng)時中國的經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，工業(yè)落后，所以，泰羅的學(xué)說只能在學(xué)界引起共鳴，而不能在現(xiàn)實(shí)中發(fā)揮作用。中國真正開始關(guān)注泰羅，是在80 年代改革開放以來的事。作為后發(fā)型現(xiàn)代化的發(fā)展中國家，在中國重視和總結(jié)泰羅制的效用，能夠?yàn)橹袊鐣D(zhuǎn)型的路徑選擇提供重要的參照系。

現(xiàn)代管理科學(xué)的起點(diǎn)

泰羅的科學(xué)管理思想形成于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，其根本內(nèi)容在于如何提高企業(yè)生產(chǎn)效率。當(dāng)時，美國資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，但由于生產(chǎn)混亂，勞資關(guān)系緊張，工人“磨洋工”現(xiàn)象大量存在，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低下。泰羅認(rèn)為，企業(yè)效率低的主要原因是管理部門缺乏合理的工作定額，工人缺乏科學(xué)指導(dǎo)。因此，必須把科學(xué)知識和科學(xué)研究系統(tǒng)運(yùn)用于管理實(shí)踐，科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人，科學(xué)地研究工人的生產(chǎn)過程和工作環(huán)境，并據(jù)此制定出嚴(yán)格的規(guī)章制度和合理的日工作量，采用差別計件工資調(diào)動工人的積極性，實(shí)行管理的例外原則。1898到1901年期間泰羅在伯利恒鋼鐵公司將他的理論進(jìn)行試驗(yàn)，并且大獲成功。這引起了無數(shù)渴求科學(xué)知識的其他企業(yè)的向往，很多企業(yè)邀請他前去講學(xué)和指導(dǎo)，其中包括大名鼎鼎的美國陸軍軍械部、布魯克林海軍造船廠等。在這些工廠中，泰羅的科學(xué)管理理論同樣取得了成功，這導(dǎo)致了泰羅的后半生幾乎就是專門以宣傳科學(xué)管理為職業(yè)，也導(dǎo)致了世界第一個職業(yè)管理咨詢師的產(chǎn)生。在泰羅及一大批同樣杰出的追隨者，如甘特、吉爾布雷斯等的推廣下，科學(xué)管理運(yùn)動興盛一時。由于科學(xué)管理以提高企業(yè)生產(chǎn)效率為宗旨，以泰羅為首的工程師也因此被稱為效率工程師。由于科學(xué)管理運(yùn)動，1906年泰羅本人擔(dān)任了聲譽(yù)很高的美國機(jī)械工程師協(xié)會主席。從 1909年起，泰羅每年冬天都被邀請到哈佛大學(xué)講課。可以說，上個世紀(jì)初期美國的大規(guī)模生產(chǎn)運(yùn)動就是以泰羅的科學(xué)管理思想為指導(dǎo)的，福特的流水線生產(chǎn)方式就是其中的典型。在東方，新生的社會主義國家急切希望提高生產(chǎn)效率以和資本主義世界進(jìn)行競爭。泰羅科學(xué)管理的神奇功效極大地鼓舞了列寧，他對泰羅制極為推崇。他說，泰羅制是資本主義的最新發(fā)明，同資本主義的其他一切進(jìn)步的東西一樣，一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就。

至今，泰羅提出的科學(xué)管理理論依然被認(rèn)為是現(xiàn)代管理科學(xué)發(fā)展的起點(diǎn)。正如著名管理學(xué)家厄威克所說：目前所謂現(xiàn)代管理方法，如果不說是絕大多數(shù)，至少有許多可以追溯到泰羅及其追隨者半個世紀(jì)以前提出的思想。德魯克也在其經(jīng)典著作《管理的實(shí)踐》和《后資本主義社會》中說，泰羅是人類歷史上第一個開始對工作進(jìn)行研究的人。在這之前，人們只有關(guān)于人的知識、關(guān)于工具的知識，但是對工作本身毫無了解。正由于泰羅對工作的科學(xué)研究，才使得工人的生產(chǎn)效率能夠成倍提高，才導(dǎo)致了現(xiàn)代管理學(xué)的產(chǎn)生。

簡化導(dǎo)致誤解

與大多數(shù)偉大的管理思想一樣，泰羅的科學(xué)管理思想在獲得榮譽(yù)的同時，也引起了世人極大的誤解。在這一點(diǎn)上，泰羅尤其嚴(yán)重。早在1911年，工會就開始有組織地對泰羅制發(fā)動全面的斗爭。工會認(rèn)為，泰羅制是現(xiàn)代的奴隸制度，是資本家用來剝削工人的新方法，影響了工人的健康和工資，增加了工人的工作強(qiáng)度。由于工會的罷工，美國國會眾議院組成了特別調(diào)查委員會進(jìn)行調(diào)查，泰羅被迫在4天的時間內(nèi)出庭作證12 個小時。證詞中充滿了工人對泰羅的尖銳提問和敵視。在學(xué)術(shù)界，泰羅制也一直被視為人際關(guān)系學(xué)派的反面典型進(jìn)行批判。人們批判泰羅有關(guān)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，批判泰羅制造成了工人和管理層對立，批判泰羅制造計劃和執(zhí)行職能的分離。在今天，泰羅更多地是作為一種反面理論而存在的，沒有人認(rèn)識到他的貢獻(xiàn)和價值。然而，我們都是站在巨人的肩膀上成長的，泰羅的科學(xué)管理思想不僅在當(dāng)時歷史條件下具有偉大的進(jìn)步意義，在如今同樣也閃爍著思想的光芒。只不過我們很多人并沒有真正了解他的思想而已。

一個偉大的理論只有通過簡化才能夠被大眾所接受，但簡化同樣造成了大眾對理論的誤解。如今，人們認(rèn)識到的科學(xué)管理只是工作時間研究、差別計件工資制、職能工長制等工具和方法。

(1)通過“動作研究”，制定“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理；

(2)挑選和培訓(xùn)出第一流的工人；

(3)使工人的操作、工具、環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化，即標(biāo)準(zhǔn)化原理；

(4)實(shí)行計件工資制；

(5)把計劃職能和執(zhí)行職能分開，前者由管理部門來承擔(dān)；

(6)實(shí)行職能工長制；

(7)管理人員只保留對例外事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，這就是所謂的例外原則。

科學(xué)管理確實(shí)是由這些工具構(gòu)成的，但科學(xué)管理究竟是什么呢？泰羅說：“科學(xué)管理是過去就存在的各種要素的集成，即把原來的知識收集起來，加以分析、組合并歸類成規(guī)律和規(guī)則，從而形成一門科學(xué)。通過科學(xué)管理，工人和管理者之間彼此和睦相處，在對待各自職能方面，精神面貌上有了徹底改變，兩者之間的職責(zé)有了新的分工，其親密無間、友善協(xié)作的程度在過去的管理制度下是無法達(dá)到的?！?（《科學(xué)管理原理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年，107～108頁）

泰羅在國會上作證時的講話進(jìn)一步闡明了什么不是科學(xué)管理，什么是科學(xué)管理。

“科學(xué)管理不是一種有效率的方法，不是一種獲得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科學(xué)管理不是一種計算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計件工作制，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計劃；科學(xué)管理不是拿著秒表觀察一個人的工作并記下他的情況；它不是工時研究，不是動作研究或?qū)と藙幼鞯姆治觯豢茖W(xué)管理不是印制一大批表格并將表格發(fā)給一些人，而且說：‘這就是你們的制度，照著辦吧’；不是分工工長制或職能工長制；不是在談到科學(xué)管理時一般人所想到的任何方法，一般人在聽到‘科學(xué)管理’這個詞時就會想到一種或幾種上面所談到的方法，但是科學(xué)管理不是其中的任何一種方法……那么，科學(xué)管理在實(shí)質(zhì)上包含著要求在任何一個具體機(jī)構(gòu)或工業(yè)中工作的工人進(jìn)行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務(wù)上進(jìn)行一種全面的心理革命。此外，科學(xué)管理也要求管理部門的人——工廠、監(jiān)工、企業(yè)所有人、董事會——同樣進(jìn)行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責(zé)任上進(jìn)行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學(xué)管理就不能存在?！保ㄞD(zhuǎn)引自[美]丹尼爾 A.雷恩《管理思想的演變》169頁，中國社會科學(xué)出版社，2000年版）

在過去，有效完成工作的知識只是以師傅傳給徒弟的形式存在，沒有人對如何更有效完成工作進(jìn)行分析，沒有人真正對工人的生產(chǎn)效率負(fù)責(zé)，沒有真正意義上的管理者。正是由于科學(xué)管理通過工作分析與工作執(zhí)行的分離，才能夠以科學(xué)的知識代替過去的經(jīng)驗(yàn)，工人和管理者之間的利益協(xié)調(diào)代替分歧，最大的產(chǎn)出代替有限制的產(chǎn)出，才能夠產(chǎn)生現(xiàn)代意義上的管理。從這個意義上來講，管理職能、管理階層的產(chǎn)生就是從泰羅的科學(xué)管理開始的?？茖W(xué)管理的偉大意義也真是如此。

在今天，當(dāng)我們再讀泰羅的《科學(xué)管理原理》這本著作時，一方面需要管理學(xué)理論工作者和研究者認(rèn)真閱讀原著，把握原著的思想，不要囫圇吞棗，人云亦云；另外一個方面，歷史往往不斷重復(fù)過去。在如今的中國，科學(xué)管理的思想同樣具有很高的實(shí)踐價值。當(dāng)我們企業(yè)在強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)管理、有效執(zhí)行的時候，實(shí)際上也就是在強(qiáng)調(diào)對工作的分析和研究。當(dāng)我們在強(qiáng)調(diào)勞資合作的時候，我們也就是強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的方法研究工作，將蛋糕做大，從而雙方都能夠獲益。最原始的思想往往也是最充滿智慧、單純和核心的思想。

費(fèi)雷德里克·泰羅提出的科學(xué)管理理論，使人們認(rèn)識到了管理學(xué)是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學(xué)，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經(jīng)過充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動。科學(xué)管理理論對管理學(xué)理論和管理實(shí)踐的影響是深遠(yuǎn)的，直到今天，科學(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用。筆者認(rèn)為，泰羅之所以能夠讓“無條理”的事物變得條理明晰并成為一個體系，所借助的就是兩個理念：效率與標(biāo)準(zhǔn)，亦即利益與理性。

(1)效率與利益

第二次技術(shù)革命后，生產(chǎn)的效率大大提高，然而這種提高，并沒有達(dá)到人們所滿意的程度。當(dāng)時，美國經(jīng)過南北戰(zhàn)爭以后，資本主義經(jīng)濟(jì)得到了較快的發(fā)展。到1900年，美國人口已達(dá)7 600萬，其中職工達(dá)2 700萬，許多工廠發(fā)展成為生產(chǎn)多種產(chǎn)品的大企業(yè)?？墒牵捎谄髽I(yè)管理落后，美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于當(dāng)時的科學(xué)技術(shù)成就和經(jīng)濟(jì)條件所提供的可能性。許多工廠的產(chǎn)量遠(yuǎn)低于其定額生產(chǎn)能力，能達(dá)到60％的都很少。工人的生產(chǎn)率和工資都比較低，而每周的勞動時間則在60小時以上。

技術(shù)的快速發(fā)展帶來利益的強(qiáng)大誘惑，促使人們盡快提高企業(yè)的效率，以獲得更多的利益。泰羅認(rèn)為，提高勞動生產(chǎn)率是整個科學(xué)管理的根本目的。他說：“人的生產(chǎn)率的巨大增長這一事實(shí)，標(biāo)志著文明國家和不文明國家的比例，標(biāo)志著我們在一兩百年內(nèi)的巨大進(jìn)步。正是由于生產(chǎn)率的增長，使得今日的勞動人民(盡管有人談?wù)撝谋瘧K處境和可怕遭遇)生活得幾乎同250年以前的國王一樣地好? ?

我們現(xiàn)在看成是必需品的，在100年以前是奢侈品。這是什么原因呢?這是由于勞動生產(chǎn)率的增長。我在這個問題上講了這么多，因?yàn)榭茖W(xué)管理的根本就在于此，因?yàn)榭茖W(xué)管理如同節(jié)省勞動的機(jī)器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動力的產(chǎn)量?！?

科學(xué)管理追求效率的這一目標(biāo)，與技術(shù)革命為利益的目標(biāo)達(dá)成了一致?？茖W(xué)管理與技術(shù)革命開始攜起手來，互相配合，共同促進(jìn)生產(chǎn)的進(jìn)步。在這個過程中的關(guān)鍵是，如果想讓二者的目標(biāo)得以落實(shí)，必須讓從事勞動的人認(rèn)同并追求效率與利益，只有勞動者的勞動才能使這一目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。

把追求利益的目標(biāo)內(nèi)化于工人心中并不十分的困難，然而讓工人把利益與效率聯(lián)系起來，則需要一種機(jī)制，因?yàn)槔媾c效率本身沒有必然聯(lián)系。在科學(xué)管理產(chǎn)生之前，工人們認(rèn)為他們要想達(dá)到更好的生活水準(zhǔn)，要靠斗爭、罷工，而不是提高產(chǎn)量。科學(xué)管理理論中刺激性工資制度的核心魅力在于把利益與效率聯(lián)系起來，從而讓工人把積極性用在生產(chǎn)上。

1895年泰羅提出了刺激性工資制度。這一制度包含兩點(diǎn)內(nèi)容：采用“差別計件制”的刺激性付酬制度。這種付酬制度按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。如果工人達(dá)到或超過了定額，就按 “高”工資率付酬。而且，不僅是超額部分按“高”工資率付酬，定額部分也按“高”工資率付酬。于是，建立起高效率與高工資(高利益)、低效率與低工資(低利益)之間的聯(lián)系。不過這種聯(lián)系沒有落實(shí)在量上，沒有精確化，無法操作與落實(shí)。這樣就產(chǎn)生了通過計時研究與分析，制定出一個作業(yè)的定額或標(biāo)準(zhǔn)。這項工作由企業(yè)管理當(dāng)局來做。由定額制定部門把作業(yè)分解為各項要素，為每一要素制定出定額。這樣，就把定額的制定從估計與經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，改變?yōu)橐钥茖W(xué)為依據(jù)。第二點(diǎn)最終把每一程度的效率與每一程度的利益之間的關(guān)系確定下來，并得到了工人的認(rèn)可。這樣，就把對利益追求的決定權(quán)還到工人手中，由工人自己決定自己去追求多大的利益。利益與生產(chǎn)成為正比例增長，進(jìn)入一種良性的循環(huán)，利益與效率進(jìn)入良性的互動。

(2)標(biāo)準(zhǔn)與理性

技術(shù)革命帶來的機(jī)器大工業(yè)的一個重要特征就是分工更為細(xì)密。與分工相對應(yīng)，必須有協(xié)作的發(fā)展，才能最終完成生產(chǎn)過程。在協(xié)作中一個重要的問題就是標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)作將難以進(jìn)行。標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)，并不是一蹴而就的，比如在材料的標(biāo)準(zhǔn)化上，在機(jī)器大工業(yè)建立之初就改進(jìn)材料的管理，當(dāng)時主要集中于防止偷盜，并沒有提出材料的標(biāo)準(zhǔn)化問題，因而產(chǎn)品的質(zhì)量也不一致。直到1800年以后詹姆士、小瓦特才正式提出了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。

隱藏在標(biāo)準(zhǔn)背后的精神實(shí)質(zhì)，便是理性。近代技術(shù)不同于這之前的技藝，也在于其背后的理性。技術(shù)革命前的技藝與數(shù)學(xué)沒有必然的聯(lián)系。在技藝的修煉中有許多無法言傳的信息，不能用精確的公式或語言表達(dá)出來，而技術(shù)則不同，是可以傳播的。技藝的修煉對于工匠而言需全身心的投入，在技藝的修煉中還溶人了對整個世界的感悟和體驗(yàn)，而他們所生產(chǎn)的技術(shù)產(chǎn)品毋寧說是附產(chǎn)品，他們的工藝活動成了他們的存在方式，在制作過程中，他們領(lǐng)悟到存在的意義和自由的真諦。因此，古代的許多工匠、藝人，其所操持的手藝并非單單的為養(yǎng)家糊口，而成為性命所系和生命意義的徽章。

然而，在技術(shù)中這一切豐富的內(nèi)容通通被剝離，技術(shù)純粹化、理性化，成為外在于工人的生活的部分，成為他們生存的手段。在工作與生活中沒有任何的類似，工作完全是理性的過程。正是由于技術(shù)所隱藏的這種理性，要求生產(chǎn)的組織也與之相應(yīng)的充滿理性，表現(xiàn)出來便是管理的標(biāo)準(zhǔn)化。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，泰羅作了兩項工作：

第一，為作業(yè)挑選“第一流的工人”。所謂“第一流的工人”，泰羅認(rèn)為：“每一種類型的工人都能找到某些作業(yè)，他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些作業(yè)而不愿做的人?！庇纱丝梢?，第一流的工人是有工作積極性的，尤其是掌握了工作的標(biāo)準(zhǔn)方法的人。因此企業(yè)要經(jīng)常對工人進(jìn)行培訓(xùn)，以使之掌握這些標(biāo)準(zhǔn)。讓標(biāo)準(zhǔn)的概念深入工人的內(nèi)心，落實(shí)在工作上。泰羅在《科學(xué)管理原理》一書中曾指出，對那些尚未掌握科學(xué)的工作方法的非第一流的工人，“在老的組織中，工廠會對他說‘你不行，走開吧，我沒有時間多同你講，你不可能掙得比60％更多的工資，離開這里，走開’!這樣做雖然不客氣，但工廠的確沒有時間閑談。在新的組織中情況怎樣呢?? ?在新制度下，如果有一個工人沒有干好，要是假定首先是我們管理人員的過錯，可能是我們沒有正確地教會這個人，沒有給他做出榜樣，沒有花費(fèi)足夠的時間教他怎樣干他的工作?！庇纱丝梢?，為完成任務(wù)也需要挑選 “第一流管理者”。

第二、標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件。包括：工人的標(biāo)準(zhǔn)化的操縱方法；標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料；作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

以前，工人的操作方法和使用的工具往往是根據(jù)自己的或師傅的經(jīng)驗(yàn)來確定的。工人勞動和休息的時間，以及機(jī)器設(shè)備等也是由管理人員根據(jù)自己的判斷或者是過去的記錄來確定的。缺乏科學(xué)的依據(jù)。泰羅認(rèn)為必須用科學(xué)的方法對工人的操作方法，使用的工具、勞動和休息時間的搭配，以至機(jī)器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進(jìn)行全面的分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結(jié)合起來，從而形成一種標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件。他認(rèn)為這是企業(yè)管理當(dāng)局的首要職責(zé)。

流水作業(yè)線

福特制是典型的資本主義大工業(yè)生產(chǎn)的組織形式，代表了傳統(tǒng)機(jī)器大工業(yè)生產(chǎn)的最高水平。工業(yè)化時代的主題，就是追求更多的產(chǎn)量，創(chuàng)造更大的市場。對此，泰羅進(jìn)行了理論上的創(chuàng)建，而福特采取了實(shí)踐上的行動。

美國人喜歡做夢，馬丁·路德·金的《我有一個夢想》膾炙人口，傳遍世界。但人們似乎不記得，老福特也曾做過夢，他的夢想，就是每一個自食其力的美國人都有一輛福特車，同他的家人一起在上帝的廣袤土地上共享快樂時光。為了實(shí)現(xiàn)他的夢想，他創(chuàng)立了流水作業(yè)線。

老福特一直不承認(rèn)他與泰羅制之間的關(guān)系，甚至說，他的靈感來自于芝加哥的屠宰廠，屠宰廠是把一個個“部件”依次卸下來，他則是把一個個部件裝上去。但在實(shí)際上，如果沒有泰羅倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化，如果沒有甘特設(shè)計的控制圖表，老福特的夢想只不過是夢想而已。正是泰羅制的廣泛推行，為流水作業(yè)線提供了技術(shù)支撐。

1913年，亨利·福特運(yùn)用當(dāng)時企業(yè)推廣泰羅制的技術(shù)成果，創(chuàng)建了世界上第一條流水生產(chǎn)線。福特不僅設(shè)計出完善的裝配線和統(tǒng)一精確的通用零部件，還創(chuàng)造出依靠非熟練工人在中心裝配線上使用通用零件的大規(guī)模生產(chǎn)方式。依照“只需按工序?qū)⒐ぞ吆腿伺帕衅饋?，以便能夠在盡量短的時間內(nèi)完成零配件的裝配”（《福特自傳》）的裝配線工作原理，進(jìn)一步降低了對工人手工技能的依賴，工人無須動腦思維就可以完成單一而簡單的工作，從而降低成本，提高效率，實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化的大批量生產(chǎn)。

由于福特制極大促進(jìn)了生產(chǎn)工藝過程和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，工業(yè)制成品被大量生產(chǎn)出來，尤其是花樣百出的日用消費(fèi)品，在流水線上變成了標(biāo)準(zhǔn)化商品，被大規(guī)模地制造出來時，規(guī)模經(jīng)濟(jì)誕生了，勞動生產(chǎn)率提高了，原來買不起相關(guān)商品的人成為新的消費(fèi)群體，市場被創(chuàng)造出來了。從這一意義上可以說，福特制是對泰羅制改進(jìn)和完善的生產(chǎn)組織方式。

擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，在這時成為提高企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容。福特和泰羅不約而同地關(guān)注同一個問題。不過，泰羅是從工廠管理出發(fā)，福特則是從社會效應(yīng)出發(fā)。用經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法看，兩人看待問題的視角一在內(nèi)部性上，一在外部性上。所以，泰羅在工時研究上努力探索，而福特在擴(kuò)大市場上孜孜追求。在這一方面，兩人具有邏輯上的銜接。如果沒有泰羅的研究，福特的市場也開辟不出來。

泰羅為降低成本創(chuàng)立了路徑，每當(dāng)成本下降了，福特就以一種特別的熱情來下調(diào)T型車的價格。1908年，福特生產(chǎn)了6000輛T型車，每輛售價850美元；到了1916年，他賣出6萬輛，每輛售價為360美元；在T型車銷售的最后一年中，第1500萬輛車走下生產(chǎn)線，售價僅為290美元。福特以其極具特色而簡明扼要的方式說：“轎車價格每降低1美元，我就可以新增1000個購買者”。

分工協(xié)作

在生產(chǎn)組織方面，泰羅制明確提出管理層和作業(yè)層分離，要做到科學(xué)管理，必須把計劃（管理）和執(zhí)行（作業(yè)）的職能分離，把“企業(yè)中巨大的、非常繁重的責(zé)任和負(fù)擔(dān)”，包括定單分析、研究制定工時定額、分批制造成本、掌握原材料、庫存品的動態(tài)情況等一切需管理協(xié)調(diào)的工作從車間分離出去，全部由企業(yè)管理層來承擔(dān)，工段長和工人僅僅依照標(biāo)準(zhǔn)、按定額執(zhí)行工作任務(wù)。同時，計劃（管理）部門必須經(jīng)常把工人執(zhí)行的實(shí)際情況同制定的標(biāo)準(zhǔn)比較，以便有效的進(jìn)行控制。

與泰羅制相對應(yīng)的福特制，其生產(chǎn)方式的主要特點(diǎn)是等級分明、層層服從、部門之間沒有橫向聯(lián)系的、流水線式的線性生產(chǎn)組織形式。顯然，在福特制中，徹底實(shí)現(xiàn)了泰羅制的“計劃與執(zhí)行分離”。老福特認(rèn)為：“降低部分工人的思考的必要性和將工人的移動次數(shù)減至最低，因?yàn)楣と艘苿右淮沃豢赡茏鲆患??！薄拔覀兿Ｍと酥蛔瞿切┮蟊仨氉龅氖虑?。組織是高度分工的，一部分與另一部分是相互依賴的，我們一刻也不能允許讓工人按他們自己的方式來工作，沒有最嚴(yán)格的紀(jì)律，我們就會陷入極大的混亂?！边@種思路，同泰羅毫無區(qū)別。在具體做法上，福特把T型車的整個生產(chǎn)過程分解為84個步驟。如果說泰羅制著眼于個人生產(chǎn)動作的科學(xué)化，那么福特制則著眼于生產(chǎn)全過程的科學(xué)管理方式。

在泰羅眼中，規(guī)范化、制度化是企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的基本要求，是先進(jìn)管理思想實(shí)施的基礎(chǔ)，更是實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的依據(jù)。只有制定嚴(yán)格的規(guī)范，企業(yè)具體工作才會依章行事，主管人員才能把主要精力集中在企業(yè)大政方針的制定和少數(shù)例外事件的處理上，工人的行動才能有章可循。否則，勢必造成管理的隨意和生產(chǎn)的混亂。

與泰羅類似，福特制的運(yùn)行主要建立在三個原則的基礎(chǔ)上：首先，腦力勞動和體力勞動分工絕對明確：設(shè)計人員負(fù)責(zé)設(shè)計，管理人員負(fù)責(zé)監(jiān)督，工人只需要完成簡單動作；其次，利用泰羅制，將流水線上的分工專業(yè)化到最細(xì)微的地步，保證每個工人都能夠以最簡單的方法完成工作；第三，尋找最佳的生產(chǎn)模式，無論在設(shè)計、生產(chǎn)、管理上都需要尋找最佳的模式，達(dá)到提高效率和節(jié)省成本的目的。

1913年夏天，在福特工廠的所有車間，全部安裝了自動生產(chǎn)流水線，產(chǎn)品的生產(chǎn)工序被分割成為一個個的環(huán)節(jié)，工人之間的分工更為細(xì)致，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量都大幅度提高。川流不息的傳送帶，把整個工廠聯(lián)系在一起。如果說泰羅制的更多成分還只是停留在理論上的話，那么福特制從誕生之日起就被應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐。這種生產(chǎn)線對于整個資本主義世界都產(chǎn)生了巨大的影響。僅以福特汽車公司為例，1913—1914年，福特汽車公司的生產(chǎn)再次實(shí)現(xiàn)了翻番，可是在此期間工人的數(shù)量不僅沒有增加，反而從14336人減少到了12880人。

人性化管理

泰羅和福特在對待員工的問題上都很積極，體恤員工的工作和生活?？梢哉f，兩人都是人性化管理的倡導(dǎo)者。

泰羅特別重視人的作用，他在《車間管理》中強(qiáng)調(diào)：“任何一種制度都不能不需要真正的人。制度和誠實(shí)可靠的人都是需要的，而在實(shí)施最好的制度后，其成就將與管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的權(quán)威的高低相一致。”因而，泰羅制不僅注重對效率的追求，還在各個工廠首次建立了人事部門。在推行泰羅制的企業(yè)中，人事部門負(fù)責(zé)職業(yè)分析選擇、培訓(xùn)和引導(dǎo)公司員工，定期接見員工，傾聽員工的各種意見，照顧那些因發(fā)生事故或生病而不能工作的員工。這個部門在改善勞資關(guān)系，贏得工人的尊重和信賴方面，具有重要的作用。在一定意義上可以說，離開了對工人的關(guān)懷，不能調(diào)動工人的積極性，就沒有泰羅制。

同樣，亨利·福特也對員工問題極為關(guān)注。為了宣傳福特公司要求的勤勞、節(jié)儉等優(yōu)良品質(zhì)，同時也是對員工的行為進(jìn)行調(diào)查監(jiān)視，福特汽車公司于1914年成立了專門的“福特社會學(xué)部”，主要負(fù)責(zé)將福特公司員工們的個人生活“標(biāo)準(zhǔn)化”。起初，這個部門有30名調(diào)查員，專門負(fù)責(zé)到員工的家訪工作，看員工們空閑時間是否都用在了有益的事情上，家庭是否干凈衛(wèi)生，員工是否酗酒等，回來后向公司匯報哪些人合格，哪些人不合格，哪些人進(jìn)廠時撒了謊等等。這種方法由于實(shí)行難度太大也太麻煩，后來福特才把這種家訪改為對工人進(jìn)行生活指導(dǎo)和教育培訓(xùn)。到了1919年，這個部門已經(jīng)膨脹為150人，先后由福特稱為“天才的人事干部”的約翰·李和福特家族的密友塞繆爾·馬奎斯負(fù)責(zé)。

利潤共享原則

泰羅制和福特制均強(qiáng)調(diào)勞資雙方利潤分配，利益共享的原則，勞資雙方并不是對立關(guān)系，而是協(xié)作、雙贏的關(guān)系。德魯克曾在《新現(xiàn)實(shí)》中稱贊道：泰羅表明：增加生產(chǎn)的真正潛力在于“更聰明”地工作。他不僅極大地提高了產(chǎn)量，而且在增加工人工資的同時使降低產(chǎn)品價格和增加對產(chǎn)品的要求成為可能(事實(shí)上，泰羅要求工廠主必須大幅度提高工資，有時甚至高達(dá)3倍，否則，他拒絕提供幫助)。由于有了泰羅，就業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人的人數(shù)越多，相應(yīng)的在收入和生活水準(zhǔn)上“中產(chǎn)階級” 和資產(chǎn)階級的人數(shù)也就越多。德魯克從一個側(cè)面說明了泰羅制在提高生產(chǎn)效率，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展方面所起到了積極的作用。泰羅的指導(dǎo)思想是，勞動生產(chǎn)率的提高，使工資和利潤都得到增長，使勞資雙方的利益在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中統(tǒng)一起來。以高工資和低成本作為最良好的管理基礎(chǔ)，在以體力勞動為主的那個時代，泰羅制對提高工效有著極為明顯的促進(jìn)作用。

同樣的，亨利·福特也極為關(guān)注提高工人的工資，福特認(rèn)為一個國家的興盛與這個國家人民的生活水平是有著密切聯(lián)系的。生活水平的提高又對應(yīng)著工資的增長。1914年1月5日，福特汽車公司董事會通過決議，鄭重宣布：“本公司將實(shí)現(xiàn)5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領(lǐng)到他自己的一份。”同時，公司廢除了每天工作9小時的制度，而代之以每天8小時的三班倒制度。員工日薪高達(dá)5美元，這在當(dāng)時是整個行業(yè)平均水平的兩倍。1914～1916年，福特公司的稅后純利分別為3000萬、2400萬和6000萬美元。僅以1914年為例，按照福特宣布的“利潤共享原則”，這一年工人應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇偣?120萬美元的工資，而福特只支付了不到1000萬美元。盡管在福特的身上資本家的色彩比慈善家濃厚，盡管老福特比工人賺得更多，但不能不承認(rèn)，福特的5美元工資制確實(shí)給工人帶來了實(shí)惠。

在5美元工作制實(shí)施后不久，福特就清醒地看到，日益嚴(yán)重的通貨膨脹已經(jīng)抵消或部分抵消了新工資制帶給工人的好處。從1914～1918年底為止的4年間，根據(jù)當(dāng)時美國勞工部的統(tǒng)計，在被調(diào)查的美國19座城市中，底特律城的通貨膨脹率高居榜首。于是福特開始設(shè)法解決這一問題。從1919年起，他開始建立消費(fèi)合作社這一福利組織，向工人低價銷售一些生活用品。剛開始時，只是一些雜貨和日用品，到后來則發(fā)展到供應(yīng)糧食、衣服、鞋帽、燃料等一二十種商品。例如，面包是用公司的農(nóng)場所生產(chǎn)的小麥制作的；牛奶也來自公司的農(nóng)場；為了確保公司的能源供應(yīng)，福特還收購了一些煤礦，負(fù)責(zé)向公司提供生產(chǎn)和工人生活所需的燃料和能源。供應(yīng)工人的所有商品，價錢比市面上便宜25%左右，采用現(xiàn)金交易，據(jù)統(tǒng)計，一年的營業(yè)額在1000萬美元以上。

在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面，例如對于那些生病或年老的工人，福特就不愿意采用發(fā)放救濟(jì)金或養(yǎng)老金的形式，而是采用自己獨(dú)特的方式來幫這些不幸的家庭。按照福特公司的規(guī)定，每當(dāng)工人生病，工人的妻子兒女有到福特工廠工作的優(yōu)先權(quán)，而且照樣給他們規(guī)定的工資。福特認(rèn)為那些年老退休的工人應(yīng)該由他的家庭或家族負(fù)擔(dān)，工廠不應(yīng)該支付養(yǎng)老金，還是和對待那些生病工人的家庭一樣，給贍養(yǎng)退休老人的家庭或家族成員以在福特工廠工作的優(yōu)先權(quán)?！爸挥泄ぷ鞑拍艿玫剿麘?yīng)有的報酬?！?

亨利·福特改變了社會，而他改變社會的思想基礎(chǔ)與泰羅高度一致。如果說泰羅是側(cè)重于從理論上研究管理問題，那么福特制就是身體力行實(shí)踐了泰羅的管理思想。在制造業(yè)的飛速發(fā)展中，泰羅制和福特制珠聯(lián)璧合，對世界產(chǎn)生了巨大的影響。

有趣的是，泰羅作為思想家，具有完美主義的傾向，而福特作為實(shí)踐家，具有專制主義的傾向。在管理方面，泰羅是虔誠的新教徒，而福特則是無神論者。泰羅反對工會，而股東反對福特。由于福特的利潤共享，股東普遍認(rèn)為福特?fù)p害了他們的利益，工人則認(rèn)為福特是他們的朋友，能夠?yàn)樗麄冎\取最大福利。于是，福特公司擬議中的工會，被工人自發(fā)取消了，后來在福特的勸說下才重新成立。老福特在政治上主張排猶，支持法西斯，在公司管理中實(shí)行高度獨(dú)裁。這一點(diǎn)，同泰羅推廣科學(xué)管理時的循循善誘相映成趣。在一定意義上，對完美理想的追求，同實(shí)踐中的極權(quán)操作，似乎是孿生兄弟。從泰羅到福特，我們似乎能看到一種若隱若現(xiàn)的邏輯線條。

有不少著作都有意無意地把泰羅制和人際關(guān)系學(xué)派對立起來，這里面存在著誤解、曲解和夸張。這兩個學(xué)派之間確有不同的地方，但也不乏共同的地方。有的管理學(xué)家曾經(jīng)敏銳的指出，泰羅和梅奧二人，在企業(yè)的倫理取向上具有一致性。二者與其說是互斥的，不如說是互補(bǔ)的。

對人的因素的關(guān)心在不斷增長，是在科學(xué)管理的倫理和目標(biāo)范疇內(nèi)開始的。那個時期，人成為組織中最重要的資產(chǎn)，科學(xué)管理的基本邏輯是：關(guān)心員工福利，能夠提高工作效率。因而，一批推行科學(xué)管理的專家在管理實(shí)踐中與早期行為科學(xué)的研究者走到了一起。科學(xué)管理要求管理部門為員工選擇合適的工作，充分挖掘員工的潛能，把他們安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，幫助他們不斷提?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%83%BD%E5%8A%9B" title="工作能力">工作能力，并設(shè)法激勵他們發(fā)揮其最大的力量。這些都與早期行為科學(xué)的研究主題和研究目標(biāo)相一致。

與泰羅在科學(xué)管理中的做法相似，人際關(guān)系學(xué)派的大師們也借助了科學(xué)方法來研究組織行為，專注于對組織內(nèi)的人際行為進(jìn)行可觀察的研究。尤其是發(fā)源于實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的工業(yè)心理學(xué)，與科學(xué)管理在指導(dǎo)思想和技術(shù)方法上都具有高度的吻合性。二者都把重點(diǎn)放在了個人身上，都強(qiáng)調(diào)效率，都主張應(yīng)用科學(xué)的方法來得到社會效益。二者的結(jié)合，誕生出了一批著名的研究者和實(shí)踐者，在這方面取得了出色成就的有克拉克、巴布科克和霍普夫等人。

華萊士·克拉克（W. Clark，1880～1948）　華萊士·克拉克同泰羅制有著密切關(guān)系。他1902年畢業(yè)于辛辛那提大學(xué)，后來擔(dān)任雷明頓打字機(jī)公司的總經(jīng)理秘書。他曾多年在甘特的管理咨詢公司服務(wù)，深得甘特思想的精髓。1928年以后，他開設(shè)了自己的咨詢公司，提供的管理服務(wù)范圍涉及波蘭、法國、英國等12個國家。一般人都知道他在推廣甘特圖表上有著非凡的業(yè)績，但更為重要的是，克拉克把甘特思想中對人的重視也充分發(fā)揚(yáng)光大，以至于后來的研究者都把他列入早期行為科學(xué)家的隊伍之中。他除獲得過波蘭的嘉獎外，還是史蒂文斯技術(shù)學(xué)院的名譽(yù)工程博士、美國機(jī)械工程師協(xié)會高級會員、法國土木工程學(xué)會會員、英國工業(yè)管理學(xué)會會員、捷克馬薩里克學(xué)院院士、國際勞工局的科學(xué)顧問、國際科學(xué)管理委員會中的美國代表。

克拉克繼承并發(fā)揚(yáng)了亨利·甘特的管理思想，他強(qiáng)調(diào)管理中對人的關(guān)心，以人為中心設(shè)計管理方案，并盡可能地改善工人的工作條件，謀求充分發(fā)揮人的作用。克拉克的宗旨有三：一是“消除妨礙工作流程通暢的所有障礙”，二是“自下而上地進(jìn)行”，三是“不要把任何事物看成是靜止的或不可能的”。而這三點(diǎn)，都必須圍繞著組織中的人員展開?？死艘蛟诿绹驮S多國家推廣他的管理思想和方法而取得卓有成效的成績，于1934年榮獲美國機(jī)械工程師協(xié)會和管理學(xué)會授予的“甘特獎?wù)隆薄?

華萊士·克拉克著作較多，包括1921年的《工長技術(shù)》，1922年的《甘特圖表：管理的一個行之有效的工具》，1924年的《工廠布局》，1925年的《車間和辦公室中的表格》，1926年的《關(guān)于波蘭獨(dú)占企業(yè)的報告》，1944的《生產(chǎn)手冊》等。此外，克拉克還在各種工程和管理學(xué)會的會刊和技術(shù)及管理期刊中發(fā)表了大量論文。

喬治·德·艾伯特·巴布科克（George De Albert Babcock，1875～1942）。巴布科克是一位經(jīng)歷豐富的管理者。他出生于猶他州科林納，1897年在紐約費(fèi)爾菲爾德軍事學(xué)院畢業(yè)后，留在那里當(dāng)教師。1900年又上了珀杜大學(xué)，獲電機(jī)工程學(xué)士學(xué)位。此后，他曾經(jīng)在錫拉丘茲大學(xué)任教，在富蘭克林汽車公司從助理監(jiān)督干到生產(chǎn)經(jīng)理，一戰(zhàn)后期曾任美國遠(yuǎn)征軍軍械供應(yīng)主任，在伊利諾斯州的霍爾特制造公司任生產(chǎn)經(jīng)理，籌建美國商務(wù)部的業(yè)務(wù)簡化處，在底特律的道奇兄弟公司任制造工程師和副總經(jīng)理助理，后來又在北卡羅來納州經(jīng)營自己的木材廠。1934年以后為政府工作，擔(dān)任過民用工程局的地區(qū)工程師，農(nóng)村電力局的管理工程師，聯(lián)邦工程局的工程管理處長等職。在當(dāng)時的管理研究者中，他恐怕是任職最多、經(jīng)歷最廣泛的一個人。

作為行為科學(xué)的先驅(qū)之一，巴布科克的特點(diǎn)，是把科學(xué)管理和早期行為科學(xué)研究緊密結(jié)合為一體。他的貢獻(xiàn)，都是在推行科學(xué)管理過程中做出的。在1908—1912年期間，巴布科克和泰羅最忠實(shí)的門徒卡爾·巴思一道，在富蘭克林汽車公司推行科學(xué)管理。在把泰羅制用于汽車工業(yè)的同時，對其進(jìn)行了類似梅奧式的改造和發(fā)展。其后在他的多個工作崗位上，他都對推行科學(xué)管理不遺余力，同時又把自己對管理的真知灼見滲透在其中。在職工咨詢、工資方案和計劃控制方面，他都有自己獨(dú)創(chuàng)式的貢獻(xiàn)。

在富蘭克林公司，巴布科克最早實(shí)行了職工咨詢制度，其基本內(nèi)容，就是經(jīng)理層與員工層的有效溝通，并加以制度化保證。這一創(chuàng)舉，比后來霍桑實(shí)驗(yàn)推行的類似制度要早得多。梅奧在霍桑才發(fā)現(xiàn)了職工訪談的意義，提出把這種訪談作為改進(jìn)管理方式的內(nèi)容之一，而巴布科克早在富蘭克林公司就已經(jīng)把這種咨詢訪談設(shè)計為整個管理制度的一個組成部分。在美國的一些工具書中，把巴布科克的職工咨詢制度稱為“企業(yè)管理當(dāng)局在一個工業(yè)結(jié)構(gòu)中針對人的方面的最早嘗試”。在工資報酬方面，巴布科克制定了一種經(jīng)過改進(jìn)的計算工資率的公式?？枴ぐ退荚跒椤短┝_制在富蘭克林公司管理中的應(yīng)用》一書所寫的序言中，以數(shù)學(xué)家的眼光對這一公式大加贊揚(yáng)，稱：“巴布科克先生確定一個人基本工資率的公式，最早試圖以絕對公正的觀點(diǎn)，從所有各種可能的角度，來考慮這一問題”。這一公式的著眼點(diǎn)，是隨著生活成本和職工個人績效的變化而自動調(diào)整基本工資率。在計劃和控制方面，巴布科克設(shè)計出了一種綜合性多用途控制板，以形象地顯示計劃執(zhí)行情況的方方面面。采用這種控制板，能夠顯示出工廠中每一計劃的實(shí)際進(jìn)展確切位置。他甚至還發(fā)明了用壓縮空氣管道來發(fā)布和傳送指令的方式。后來在制造履帶拖拉機(jī)和筑路機(jī)的霍爾特公司，在農(nóng)村電力局等單位，他也推廣了這種控制版。在霍爾特公司，巴布科克制定了一個時間跨度為兩年、包含內(nèi)容達(dá)二百萬項作業(yè)的日程安排，實(shí)際運(yùn)行中全部如期完成。他的這些努力，可以與甘特圖表以及后來的關(guān)鍵線路法等貢獻(xiàn)相媲美。

巴布科克的主要著作是1917年出版的《泰羅制在富蘭克林公司管理中的應(yīng)用》。論文有1914年《應(yīng)用科學(xué)管理的成果》、《工藝程序安排和調(diào)度》、《使有效的工廠更有效》，1915年《實(shí)際生產(chǎn)的精確控制》，1916年《以事實(shí)為依據(jù)來確定個人的工資率》等。

哈里·亞瑟·霍普夫（Harry A. Hopf，1882～1949）　哈里·亞瑟·霍普夫的一生成就輝煌，他出生于倫敦，16歲時移居美國，一邊打工一邊求學(xué)，先后就讀于紐約大學(xué)商學(xué)院和法學(xué)院、哥倫比亞大學(xué)工商學(xué)院的夜校。在職業(yè)上，他從最低級的辦事員干起，積累經(jīng)驗(yàn)，最后在1922年起開設(shè)了霍普夫管理咨詢公司，1936年當(dāng)選為美國全國辦公室管理協(xié)會高級會員，1947年被管理促進(jìn)協(xié)會授予“泰羅鑰匙”?；羝辗虻拿u(yù)頭銜極多，包括瑞典的皇家北極星騎士，捷克馬薩里克學(xué)院名譽(yù)院士，英國、法國、德國、瑞士等國管理學(xué)會的通訊會員等。霍普夫是“最優(yōu)學(xué)”的倡導(dǎo)者，對早期行為科學(xué)的發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)，主要表現(xiàn)在管理中人的因素和管理及組織的性質(zhì)等方面。就連管理學(xué)大師德魯克，早年還曾向他登門求教。在德魯克提出的“目標(biāo)管理”中，就有霍普夫的啟示在內(nèi)。霍普夫的管理研究，在一定程度上把科學(xué)管理和人類行為研究融匯到了一起。

霍普夫?qū)Ω呒壗?jīng)理人員的報酬問題有著獨(dú)到的見解。他曾經(jīng)從事過多年的辦公室工作，在研究辦公室職員的工資報酬問題時，他發(fā)現(xiàn)很少有人研究高級經(jīng)理人員薪酬。當(dāng)時人們普遍認(rèn)為，經(jīng)理人員的工作與工人截然不同，復(fù)雜多變，不易衡量?；羝辗?qū)Υ诉M(jìn)行深入分析，批評當(dāng)時通行的利潤分享、優(yōu)先購買股票、部分薪水延期支付等報酬方案，主張把報酬與經(jīng)理人員的績效掛鉤。為此，他提出了相應(yīng)的衡量高級經(jīng)理人員工作績效的原則和標(biāo)準(zhǔn)，建立起經(jīng)理人員的績效工資體系。這一研究，彌補(bǔ)了當(dāng)時管理學(xué)研究的一個薄弱環(huán)節(jié)。

霍普夫還從企業(yè)經(jīng)營的整體出發(fā)，提出了“最優(yōu)學(xué)”思想。他把最優(yōu)狀態(tài)解釋為“一個工商企業(yè)使其規(guī)模、成本和人力等因素處于持久平衡，以便最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種發(fā)展?fàn)顟B(tài)”。從最優(yōu)化出發(fā)，霍普夫重新確定了企業(yè)效益與社會服務(wù)的關(guān)系。他指出，工商企業(yè)往往首先追求收益最大化，其次才是為社會服務(wù)。也就是說，企業(yè)的服務(wù)，從屬于收益最大化?；羝辗蛘J(rèn)為，這種理念顛倒了企業(yè)社會職責(zé)與營利目標(biāo)的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該把為社會服務(wù)擺在首位，因?yàn)榉?wù)才能夠?qū)崿F(xiàn)收益最大化。在這一點(diǎn)上，他和丹尼森的觀點(diǎn)異曲同工。從整體性出發(fā)，霍普夫?qū)σ话闳藦?qiáng)調(diào)的“企業(yè)成長”也提出了異議。他通過對現(xiàn)實(shí)的分析指出，公司的成長目標(biāo)往往是一個“虛假的朋友”。所謂企業(yè)成長，經(jīng)常會為了某一部分利益而犧牲另一部分利益。所以，不宜片面追求企業(yè)成長，而應(yīng)當(dāng)努力使企業(yè)進(jìn)入最優(yōu)狀態(tài)，即實(shí)現(xiàn)并保持企業(yè)經(jīng)營中的所有因素平衡，這種平衡，通過科學(xué)的設(shè)計、運(yùn)用科學(xué)的方法可以達(dá)到。也就是說，霍普夫認(rèn)為，科學(xué)方法不是用于某個局部，而是用于企業(yè)整體。這個整體包括了企業(yè)的政策、組織、人員、思想觀念等所有方面。由此，科學(xué)管理和人的因素被統(tǒng)一起來。

為了推廣自己的思想和方法，霍普夫創(chuàng)建了以他的姓氏命名的管理學(xué)會，并以此作為進(jìn)行管理研究和教育的中心。他曾在1938年創(chuàng)建管理協(xié)會時說： “我將曾經(jīng)從事過的許多活動的動機(jī)歸結(jié)為一種方案。這種方案曾經(jīng)長期孕育在我的心中，這就是創(chuàng)建一個學(xué)會。這個學(xué)會要探索管理的科學(xué)基礎(chǔ)，能夠?qū)ど虡I(yè)經(jīng)理人員的培訓(xùn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，并能成為管理學(xué)家的世界中心和交流中心。這些以及其他的附帶目標(biāo)對我來講是促進(jìn)管理的職能所必不可少的。”

霍普夫的主要著作有：1940年為馬克斯主編的《新民主制下的公共管理》撰寫了第七章《管理協(xié)調(diào)》，1946年與亨利·林克合寫了《人民和書籍》。論文有： 1915年《作為現(xiàn)代辦公室組織中一個因素的計劃部門》，1917年《總部辦公室組織》，1921年《作為工業(yè)安定的一種手段的工資標(biāo)準(zhǔn)化》，1923年《辦公室計劃中的物質(zhì)因素》，1927年《銀行組織問題》，1930年《有效作業(yè)的住房建筑企業(yè)組織》，1931年《管理向何處去》，1932年《組織的演變》，1933年的《管理工程師的目前狀況、責(zé)任和未來》，1935年《管理和最優(yōu)狀況》，1937年《企業(yè)管理和科學(xué)觀點(diǎn)》，1943～1945年《管理的新展望》，1944年《組織，經(jīng)理人員能力和進(jìn)步》，1945年《經(jīng)理人員的報酬和成績》和《管理文獻(xiàn)探索：經(jīng)過訓(xùn)練的實(shí)際管理工作者應(yīng)該知道的五十本書》，1946年《使工業(yè)組織適應(yīng)于變化中的條件》，1947年《過去十年種組織的演變》、《管理中的歷史觀點(diǎn)》和《對經(jīng)理人員的激勵》。

顯然，上述人物的努力同梅奧不同，他們不是站在科學(xué)管理的對立面，而是作為科學(xué)管理的排頭兵而研究管理的。他們的貢獻(xiàn)同泰羅的門徒庫克類似，就是用對人的重視（包括對個人的心理重視和對群體的團(tuán)隊重視）來矯正科學(xué)管理實(shí)踐中的純技術(shù)偏差。反過來，他們的研究在人際關(guān)系和社會群體方面的觀點(diǎn)又同梅奧高度吻合，這種合拍使得早期行為科學(xué)的發(fā)展更為全面。