流程再造的定義為：“對經(jīng)營程序進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，給運營帶來顯著的改善。”經(jīng)營過程包括：產(chǎn)品的設(shè)計制造和管理過程。流程(Process)是指為完成某項任務(wù)而進行的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合。企業(yè)再造包括企業(yè)戰(zhàn)略再造、企業(yè)文化再造、市場營銷再造、企業(yè)組織再造、企業(yè)生產(chǎn)流程再造和質(zhì)量控制系統(tǒng)再造。生產(chǎn)流程再造是現(xiàn)代企業(yè)提高競爭能力的重要途徑。

生產(chǎn)流程再造的目標應(yīng)該是：適應(yīng)市場、降低成本。

通過對企業(yè)生產(chǎn)流程中管理方式、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)措施、采購制度、設(shè)施規(guī)劃布局的重新安排，使企業(yè)能夠根據(jù)市場的需求，以市場能夠接受的價格，在最短的時間內(nèi)向市場提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。

要實現(xiàn)以上目標，必須使生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)合理化。

1、采用以過程為核心的組織方式

以過程為核心就要求對一個企業(yè)的組織從完全不同的角度進行理解。采用以過程為核心的組織方式，其前提條件是：要堅決把產(chǎn)品制造過程中的各項活動進行跨部門的組織。無論是管理人員還是生產(chǎn)工人都必須從原來的企業(yè)職能中脫離出來，因為所有問題的核心是完成市場需求所產(chǎn)生的合同。為生產(chǎn)服務(wù)的部門，必須面對成本和市場競爭的壓力，在采取恰當生產(chǎn)措施的同時，采用能適應(yīng)銷售和采購市場的、個性化的最佳柔性組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)運作過程。

2、從系統(tǒng)的觀點來看待企業(yè)生產(chǎn)流程

生產(chǎn)流程是一個信息流、物料流、能量流有機結(jié)合的過程，必須把這三者協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)的輸出才能達到最優(yōu)。通過建立計算機集成制造系統(tǒng)，一個企業(yè)中所有與加工制造、采購庫存等有關(guān)部門都相互促進聯(lián)系在一起了。生產(chǎn)過程可以從全局考慮進行優(yōu)化，從而可降低成本和加工周期。同時，還可提高生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和柔性。

3、采用新的技術(shù)措施和手段

生產(chǎn)中技術(shù)措施和手段是生產(chǎn)力最直接的體現(xiàn)。同時，由于新的生產(chǎn)流程必須以降低成本、適應(yīng)市場變化為目的，所以，必然要求采用許多有別于傳統(tǒng)模式的新方法、新技術(shù)。主要包括：產(chǎn)品開發(fā)的新技術(shù)，如采用CAD、快速樣機技術(shù)等；新的制造技術(shù)，如柔性制造系統(tǒng)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)等等。

1、思想觀念的轉(zhuǎn)變

生產(chǎn)流程的再造必然要求企業(yè)的全體員工從上到下從根本上轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)生產(chǎn)活動要在新的流程下運作，必然打破計劃經(jīng)濟模式下的機構(gòu)設(shè)置、人員分工，各機構(gòu)的界限將淡化。存在于工人和干部之間的關(guān)系將被新的生產(chǎn)組織所取代。在生產(chǎn)過程中，人的地位的重新安排，其結(jié)果是產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售之間的交叉加強了。所有這些，勢必影響許多人的短期利益。

2、較大的投資需求

生產(chǎn)流程再造必將把生產(chǎn)流程設(shè)計成物流、信息流、能量流相統(tǒng)一的系統(tǒng)。在現(xiàn)有的大型企業(yè)的生產(chǎn)中，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)大多十分復(fù)雜，涉及成千上萬個零部件的制造、采購、裝配。要實現(xiàn)整個生產(chǎn)流程系統(tǒng)的優(yōu)化和可控，必須借助于現(xiàn)代化的信息技術(shù)、信息數(shù)據(jù)處理工具。這方面的投資要求較大。

3、加強對人才的引進和培養(yǎng)

任何生產(chǎn)流程中，人都占主體地位。人的素質(zhì)如何直接關(guān)系到生產(chǎn)流程再造所必須的先進技術(shù)、方法、措施能否得到實施和發(fā)揮作用。在當今中國許多工業(yè)企業(yè)中，這方面的人才實在太少。

4、以管理流程的再造和信息流程再造為前提

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該既是一個獨立體，又是一個有機生命體。生產(chǎn)流程僅是這個有機生命體的軀干，而管理流程是其頭腦。管理流程包括了決策過程和各項專業(yè)管理過程。這些管理過程形成的各項方案、計劃等信息均與生產(chǎn)流程有著直接關(guān)系。

5、重視信息流程的建設(shè)

現(xiàn)代系統(tǒng)理論強調(diào)系統(tǒng)的可控與反饋，這兩點都必須以信息為基礎(chǔ)，要依據(jù)信息來控制系統(tǒng)的輸出，依靠反饋信息來調(diào)整、優(yōu)化系統(tǒng)狀態(tài)。所以，急需形成一套完整的以生產(chǎn)過程為主線，反應(yīng)準確及時的信息流程。

對于任何工業(yè)生產(chǎn)的正確而及時的計劃與決策來說，掌握加工現(xiàn)場的可靠的在線數(shù)據(jù)是非常必要的。為了控制加工過程，確保產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)的穩(wěn)定性，生產(chǎn)過程中的信息流就顯得越來越重要了。

6、完善社會保障體系

生產(chǎn)流程再造必將涉及眾多干部、工人崗位的調(diào)整。隨著生產(chǎn)流程的再造，必將有大量干部、工人下崗再就業(yè)。這要求全社會形成新的擇業(yè)觀念，建立起完善的社會保障體系。

7、改善宏觀環(huán)境

從企業(yè)的大環(huán)境來看，我們國家整個經(jīng)濟模式必須真正擺脫計劃經(jīng)濟的陰影，建立起健全的市場經(jīng)濟體制，真正讓市場經(jīng)濟規(guī)律支配眾多企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動，才可能為生產(chǎn)流程再造營造良好的經(jīng)濟氛圍。同時，這也是促使企業(yè)進行生產(chǎn)流程再造的根本動力。

波音公司多年來一直在世界民機市場上占據(jù)霸主地位，這無疑與它具有國際一流的生產(chǎn)制造與管理技術(shù)密切相關(guān)。它從40年代起就大力推行工業(yè)工程技術(shù)，努力實現(xiàn)生產(chǎn)過程的規(guī)范化、標準化，積極應(yīng)用計算機信息與自動化技術(shù)，僅自行開發(fā)的應(yīng)用軟件就達800多項。如此龐大復(fù)雜的飛機，從接到客戶訂單起，在 12～16個月內(nèi)交付，其管理組織效率令人矚目。

但是，面對激烈的市場競爭，尤其面對歐洲空中客車后起直追的形勢，波音公司也深感競爭的壓力。在90年代初，他們就認識到，只有在三五年內(nèi)把飛機的價格再下降25%，交貨周期再縮短50%，故障率再降低50%，逐步做到使客戶100%滿意，才能完全立于不敗之地。

波音公司從研究實際存在的問題入手，對生產(chǎn)過程與管理做了全面細致的分析，歸納出下列對內(nèi)影響有效組織生產(chǎn)、對外影響靈活迅速提供飛機的主要問題:

• 與生產(chǎn)工作密切有關(guān)的產(chǎn)品構(gòu)型等定義工作歸工程設(shè)計部門，與生產(chǎn)管理隔離，不便進行生產(chǎn)計劃與管理。
• 缺乏對多種生產(chǎn)類型混合生產(chǎn)的有效管理辦法。
• 多場地、多供應(yīng)商、國際性器材物資供應(yīng)管理的矛盾日益突出。
• 生產(chǎn)過程的眾多環(huán)節(jié)有待大大簡化和優(yōu)化。
• 計算機系統(tǒng)平臺環(huán)境繁雜，自行開發(fā)的應(yīng)用軟件數(shù)據(jù)管理不統(tǒng)一，維護日益困難，費用日趨昂貴。

為了從根本上尋找解決這些問題的方案，波音公司認為，必需從總體上對產(chǎn)品構(gòu)型定義與制造資源管理進行徹底的反思，只有從生產(chǎn)流程再造這樣一個總的思路出發(fā)，按照精益生產(chǎn)原理重新構(gòu)造生產(chǎn)流程，實現(xiàn)以簡化、優(yōu)化為目標的全面技術(shù)改造，才能使生產(chǎn)面貌得到根本改變，從而實現(xiàn)公司總的經(jīng)營奮斗目標。

民用客機在完成工程設(shè)計工作后，按照不同的客戶要求，還要進行產(chǎn)品構(gòu)型定義工作。在新的管理模式改造中，首先將構(gòu)型定義工作從設(shè)計部門分離出來，劃歸制造工程部門，讓產(chǎn)品構(gòu)型與工藝過程定義、工裝設(shè)計、數(shù)控編程、工藝文檔工作組成一個大的定義工作階段。這是管理體制上的一個大調(diào)整。

生產(chǎn)流程再造重點解決下列四個方面的問題:

(1)簡化構(gòu)型管理。改變按產(chǎn)品圖紙進行有效性管理的辦法，而通過飛機制造順序號和零件號來控制飛機構(gòu)型，從而簡化了構(gòu)型更改管理。

(2)重新分類與合理組織特定生產(chǎn)流程(TBS)。將情況繁多的飛機生產(chǎn)從大的方面分成三種生產(chǎn)類型:基本的、穩(wěn)定的零組件備貨生產(chǎn)流程(TBS1);按客戶訂單、但選件為現(xiàn)成品的裝配生產(chǎn)流程(TBS2);按客戶訂單、但選件需重新組織設(shè)計的加工生產(chǎn)流程(TBS3)。所有生產(chǎn)活動都要區(qū)別類型，并要統(tǒng)一有效地組織。

(3)全面改進與組織特定物料管理(TMM)。采用一種新方法、新工作方式來統(tǒng)一協(xié)調(diào)地組織滿足三種生產(chǎn)流程類型的物料需求，滿足多場地、多供應(yīng)商的資源管理，適應(yīng)準時生產(chǎn)(JIT)應(yīng)用要求。

(4)組織統(tǒng)一的生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫(SSPD)。按照以上三方面新的管理模式，統(tǒng)一管理生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)，保證信息內(nèi)容的唯一性、完整性、協(xié)調(diào)性、有效性和無冗余。

波音公司從1992年開始醞釀，1994年正式形成并上馬了稱作DCAC/MRM(飛機構(gòu)型定義控制與制造資源管理)的公司級大型工程項目，總投資幾千萬美元，計劃到1997年完成。這一大型的全面技術(shù)改造項目是繼波音工程設(shè)計領(lǐng)域全面推行"無紙設(shè)計"(全數(shù)字化產(chǎn)品定義)技術(shù)后的又一大計算機應(yīng)用項目，是波音實現(xiàn)其經(jīng)營目標的戰(zhàn)略組成部分，意義十分重大，應(yīng)引起國內(nèi)制造界的充分重視。

這一項目的具體技術(shù)目標有:

• 創(chuàng)立一種能將生產(chǎn)合理分類的、規(guī)范的、特定的生產(chǎn)流程系統(tǒng)。
• 建立對每架飛機唯一的生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫。
• 建立以每架飛機制造順序號為基礎(chǔ)的飛機構(gòu)型控制系統(tǒng)，取代原先工程圖紙有效架次號管理。
• 對所有零件、工裝、原材料的計劃、訂單、采購、庫存，采用一個系統(tǒng)實行統(tǒng)一管理。
• 按照在物料清單(BOM)表中的位置，確定零件、工裝、原材料的采購或生產(chǎn)需求，并編制計劃進度。
• 采用同樣的程序和標準來處理公司內(nèi)外的各種供應(yīng)需求。
• 采用特定的物料管理系統(tǒng)來統(tǒng)一處理一個大的生產(chǎn)區(qū)域范圍內(nèi)的所有需求。
• 采用更改協(xié)調(diào)性模擬和負荷能力平衡分析方法來制定更精確、更協(xié)調(diào)的進度和資源計劃。
• 統(tǒng)一采用集成的PDM和ERP系統(tǒng)，替代原先眾多的應(yīng)用程序，保證處理的協(xié)調(diào)性和有效性。
• 有效地采集生產(chǎn)現(xiàn)場和外部供應(yīng)商的反饋信息，保證科學(xué)地決策，實事求是地編制計劃，并提供準確的可見性圖表狀態(tài)信息。
• 組織機構(gòu)從按功能劃分變?yōu)榘催^程劃分，從集中層次式管理模式變?yōu)?扁平"的管理模式。

波音公司認為，采用整套DCAC/MRM系統(tǒng)與工具來實現(xiàn)生產(chǎn)流程再造的過程，也就是實現(xiàn)飛機生產(chǎn)的精益生產(chǎn)過程。