企業(yè)的組織再造就是要改變企業(yè)在工業(yè)時(shí)代構(gòu)建的組織模式，充分利用信息技術(shù)手段和現(xiàn)代管理理念，建立符合信息時(shí)代要求的組織模式。主要包括改變企業(yè)內(nèi)部層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)、建立供應(yīng)鏈組織和虛擬組織。

1、改變企業(yè)內(nèi)部層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)，包括：

（1）組織消腫。消腫可以直接導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)單化。裁員是消腫的直接結(jié)果，它使降低了成本，增強(qiáng)了活力。

（2）擴(kuò)大管理幅度。減少層次是以擴(kuò)大管理幅度為前提的。只有有效擴(kuò)大管理幅度，才能達(dá)到減少管理層次的目的。管理幅度的擴(kuò)大取決于一定的因素，如管理者及其下屬的素質(zhì)和能力；能否有效授權(quán)；信息溝通的現(xiàn)代化等。

（3）扁平組織。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形如金字塔，它是組織不斷分層的產(chǎn)物。幾乎所有傳統(tǒng)企業(yè)的管理組織均呈現(xiàn)金字塔形狀。這也是管理經(jīng)典理論所一再表達(dá)的原則。然而現(xiàn)代信息技術(shù)從管理幅度切入，尋找到突破口，使管理法則重新發(fā)揮作用：組織層次開始隨管理幅度的增大不斷縮小，隨著人們管理下屬的能力的大幅度增長，企業(yè)組織由金字塔形向扁平形轉(zhuǎn)化。

2、建立供應(yīng)鏈組織

企業(yè)供應(yīng)鏈，也稱企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，是指由同行業(yè)中具有上下游合作關(guān)系的企業(yè)組織所形成的企業(yè)群體。廣義的供應(yīng)鏈概念，則包括了從供應(yīng)商到制造商、零售商和顧客整個(gè)范圍，集合其共同的技術(shù)和資源，鏈接成垂直整合的團(tuán)隊(duì)以發(fā)展和配銷產(chǎn)品，完成整個(gè)從生產(chǎn)到消費(fèi)的過程。供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)是 80年代末才被人們使用的新概念。企業(yè)通常是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)（專業(yè)化和多樣化）來提升競(jìng)爭(zhēng)力的，立足于企業(yè)本身，獨(dú)享經(jīng)濟(jì)成果。供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)則不同，只有當(dāng)企業(yè)積極與其他企業(yè)聯(lián)合，注重利用企業(yè)外部的資源才有獲取的可能。理想的供應(yīng)聯(lián)經(jīng)濟(jì)效果，是建立在整體下分工的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的整合。供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)是與信息社會(huì)相適應(yīng)的一種經(jīng)濟(jì)。

3、虛擬企業(yè)

虛擬企業(yè)是伴隨信息網(wǎng)技術(shù)發(fā)展而產(chǎn)生的一種全新的企業(yè)經(jīng)營方式，是供應(yīng)鏈企業(yè)的一種典型組織形式，也稱業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟。虛擬企業(yè)是依靠信息技術(shù)手段，將供應(yīng)商、顧客甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等獨(dú)立企業(yè)連接而成的企業(yè)供應(yīng)鏈，目的是互享對(duì)方的技術(shù)、優(yōu)勢(shì)，分擔(dān)成本以及市場(chǎng)滲透。虛擬企業(yè)有如下特點(diǎn)：一是信息網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作。虛擬企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)可以將世界范圍內(nèi)的企業(yè)聯(lián)結(jié)起來。二是優(yōu)越性。參與者可以帶來了他的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠組成一種卓越的組織。三是彼此信任。這種合作關(guān)系需要更多的是信任，密切合作可以使參與者更加信賴對(duì)方。四是組織無邊界。這種新型的公司模式重新定義了傳統(tǒng)企業(yè)的邊界。人們將難以辨別一個(gè)企業(yè)從哪里開始，在哪里結(jié)束。五是臨時(shí)性。參與關(guān)系可因某種市場(chǎng)機(jī)會(huì)迅速結(jié)盟，也會(huì)因某些原因變換組織成員。

耐克公司雖然是世界最大的旅游鞋公司，但卻沒有自己的工廠。公司將主要的財(cái)力、物力和人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售上，將產(chǎn)品生產(chǎn)外包給其他企業(yè)生產(chǎn)。它先后與馬來西亞、英國、臺(tái)灣和中國大陸等公司進(jìn)行合作，都取得了巨大成功，從 1985年到1992年，利潤增長了24倍。著名的戴爾計(jì)算機(jī)公司也是虛擬化運(yùn)作的成功企業(yè)。

在組織再造方面，在注意正確處理好四種關(guān)系：

一是總公司與子公司的關(guān)系，母子公司體制是現(xiàn)在大量企業(yè)所采用的一種組織框架，但是母子公司體制要真正做到能有效地協(xié)調(diào)母子公司的關(guān)系，而且能夠使企業(yè)真正充滿活力，而又不會(huì)失控，這實(shí)際上是很艱難的事，必須在產(chǎn)權(quán)、權(quán)力和責(zé)任方面進(jìn)行明確地界定才能構(gòu)建企業(yè)管理的最基本框架。

二是事業(yè)部制與分公司的關(guān)系，應(yīng)該明確分公司不是一個(gè)獨(dú)立法人，實(shí)際上只是一個(gè)比車間更具有相對(duì)獨(dú)立性的非法人地位的公司，一個(gè)企業(yè)到底是實(shí)行事業(yè)部制還是母子公司制，并沒有一個(gè)千篇一律的模式，完全取決于企業(yè)的生產(chǎn)力發(fā)展?fàn)顩r。

三是縱向管理與橫向管理的關(guān)系，一些企業(yè)這所以出現(xiàn)管理混亂，相互推諉的情況，主要是橫向管理過寬、過度造成的。企業(yè)組織再造必須注意這個(gè)問題，即使需要增加橫向管理，也必須注意方式的科學(xué)性和規(guī)范性。

四是處理好管理與決策的關(guān)系，這就是要求建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，不能搞一言堂。