變革型領(lǐng)導(dǎo)是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論之后，在上個世紀(jì)80年代由美國政治社會學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在他的經(jīng)典著作《領(lǐng)袖論》中提出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。伯恩斯認為傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)可以稱為一種契約式領(lǐng)導(dǎo)，即在一定的體制和制度框架內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者總是進行著不斷的交換，在交換的過程中領(lǐng)導(dǎo)者的資源獎勵（包括有形資源獎勵和無形資源獎勵）和被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過程。整個過程類似于一場交易，所以傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)也被稱為交易型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的順從為前提，并沒有在追隨者內(nèi)心產(chǎn)生一股積極的熱情，其工作的內(nèi)在動力也是有限的，因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)不能使組織獲得更大程度上的進步。

世界經(jīng)濟不斷發(fā)展，科學(xué)技術(shù)日益更新，在給全社會帶來巨大財富的同時，這些進步也給社會帶來了更多的不確定性，尤其是管理界，究竟什么樣的管理才是目前最好的管理，至今沒有定論，同樣，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才是最佳的，也沒有統(tǒng)一的意見。世界的急速變化給管理者和領(lǐng)導(dǎo)們帶來了極其嚴峻的挑戰(zhàn)和考驗，就在這種社會環(huán)境越來越趨于全球化、企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境信息化與多元化時代背景下，20世紀(jì)70年代末誕生了變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，這個理論的提出使整個領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界產(chǎn)生了一次大的革命，成為了近二十年學(xué)界和企業(yè)界共同關(guān)注的焦點。

在談?wù)撟兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)理論之前，先回顧一下領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展歷史。在領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展歷史中，主要有以下幾種主要定義：最早是20世紀(jì)30年代提出的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，認為成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備他人所不具有的獨特技能，這些技能是先天具備和后天學(xué)習(xí)所共同形成的；20世紀(jì)50年代，領(lǐng)導(dǎo)行為理論開始盛行，當(dāng)時的主要代表人物有Kenny Zaccarp Hous等，領(lǐng)導(dǎo)行為理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者不是與生俱來就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)特征是通過領(lǐng)導(dǎo)者后天的培訓(xùn)、發(fā)展，使其具備了有效領(lǐng)導(dǎo)能力的一種行為模式；20世紀(jì)60年代，由于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論的研究沒有取得令人滿意的效果，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論興起，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的有效性關(guān)系主要受到情境的影響，領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理和決策的過程中必須根據(jù)具體情境來選擇或確定最好的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的形成考慮到了外部因素，對領(lǐng)導(dǎo)理論本身就是一種極大的貢獻。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論則成為70年代末期領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新熱點。

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論具有很大的包容性，它對領(lǐng)導(dǎo)力的作用過程進行了廣泛的描述，包含了領(lǐng)導(dǎo)過程中多層次多角度已有廣泛基礎(chǔ)的觀點，是一門很有理論和實踐意義的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論。

總的來說，變革型領(lǐng)導(dǎo)理論把領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的角色相互聯(lián)系起來，并試圖在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間創(chuàng)造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的行為表率，對下屬需求的關(guān)心來優(yōu)化組織內(nèi)的成員互動。同時通過對組織愿景的共同創(chuàng)造和宣揚，在組織內(nèi)營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標(biāo)的過程中推動組織的適應(yīng)性變革。

“變革型領(lǐng)導(dǎo)”作為一種重要的領(lǐng)導(dǎo)理論是從政治社會學(xué)家伯恩斯(Burns)的經(jīng)典著作《Leadership》開始的。在他的著作中，伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)者描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性從而更好地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者目標(biāo)的個體，進而將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。Bass等人最初將變革型領(lǐng)導(dǎo)劃分為六個維度，后來又歸納為三個關(guān)鍵性因素，Avolio在其基礎(chǔ)上將變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的方式概括為四個方面，理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)、智力激發(fā)(intellectual stimulation)、個性化關(guān)懷(individualized consideration)。具備這些因素的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有強烈的價值觀和理想，他們能成功地激勵員工超越個人利益，為了團隊的偉大目標(biāo)而相互合作、共同奮斗。

1、理想化影響力(idealized influence)

理想化影響力是指能使他人產(chǎn)生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領(lǐng)導(dǎo)者成為下屬行為的典范，得到下屬的認同、尊重和信任。這些領(lǐng)導(dǎo)者一般具有公認較高的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)和很強的個人魅力，深受下屬的愛戴和信任。大家認同和支持他所倡導(dǎo)的愿景規(guī)劃，并對其成就一番事業(yè)寄予厚望。

2、鼓舞性激勵(inspirational motivation)

領(lǐng)導(dǎo)者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們加入團隊，并成為團隊中共享夢想的一分子。在實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者往往運用團隊精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實現(xiàn)團隊目標(biāo)。從而使所獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗時所產(chǎn)生的績效。

3、智力激發(fā)(intelectual stimulation)

是指鼓勵下屬創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發(fā)下屬發(fā)表新見解和鼓勵下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者可以使下屬在意識、信念以及價值觀的形成上產(chǎn)生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化。

4、個性化關(guān)懷(individualized consideration)

個性化關(guān)懷是指關(guān)心每一個下屬，重視個人需要、能力和愿望，耐心細致的傾聽，以及根據(jù)每一個下屬的不同情況和需要區(qū)別性地培養(yǎng)和指導(dǎo)每一個下屬。這時變革型領(lǐng)導(dǎo)者就象教練和顧問，幫助員工在應(yīng)付挑戰(zhàn)的過程中成長。

與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的理論有魅力領(lǐng)導(dǎo)理論(Theory of charismatic leadership)、愿景理論(Theory of visionary leadership)、層次需求理論(Theory of hierarchy need)、道德認知發(fā)展論(Theory of moral development)、催化領(lǐng)導(dǎo)理論(Theory of facilitative leadership)等，以下分別說明之：

1.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論(Theory of charismatic leadership)

魅力(charisma)一詞源自希臘字，意味不凡的天賦(gift)，如：過人的智慧、預(yù)知的能力等。魅力理論認為追隨者看到領(lǐng)導(dǎo)者的特定行為時，會將之歸因為英雄型或卓越型的領(lǐng)導(dǎo)。其研究重點在于藉由追隨者的角度區(qū)分魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與缺乏魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)其研究結(jié)果魅力型領(lǐng)導(dǎo)者通常有下列幾項特質(zhì)：自信、堅持理想、表達力佳、行為異于常人等。這類型的領(lǐng)導(dǎo)者通常能善用其天賦與獨特的人格特質(zhì)，透過溝通能力及形象塑造影響其追隨者，如：麥克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力領(lǐng)導(dǎo)系指領(lǐng)導(dǎo)者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成員能夠感受到領(lǐng)導(dǎo)者此一特質(zhì)，而對其產(chǎn)生情感上的依附。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者藉由個人魅力來激起成員對領(lǐng)導(dǎo)者的信任與遵從，可見魅力理論乃轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)之重要基礎(chǔ)。

2.愿景理論(Theory of visionary leadership)

Nanus(1992)在其“愿景領(lǐng)導(dǎo)”(Visionary Leadership)一書中正式提出“愿景領(lǐng)導(dǎo)”一詞并強調(diào)在所有領(lǐng)導(dǎo)功能中，領(lǐng)導(dǎo)者對愿景的影響最深遠，同時許多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究的亦發(fā)現(xiàn)有效能的領(lǐng)導(dǎo)者往往是具有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者(Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982)。 Nanus(1992)認為所Nanus(1992)認為所謂的愿景領(lǐng)導(dǎo)是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標(biāo)努力的方向，能使組織更成功、更美好。方向，能使組織更成功、更美好。遠景包括組織長期的計劃與未來發(fā)展的景象，是組織現(xiàn)況與未來景象間的橋梁，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，它提供行動的目標(biāo)，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者，超越目前的情境，達到到組織的改進與成長。在組織發(fā)展的過程中，遠景領(lǐng)導(dǎo)者常會提出真知灼見，并驅(qū)使成員采用新的行動，去完成新的目標(biāo)，因此也常被視為革新者或理想的楷模。

3.層次需求理論(Theory of hierarchy need)

心理學(xué)家Maslow(1970)認為人類的行為系由其需求( need)所引起，而需求又有高低層次之分，主要分為五種(由低至高)：生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、愛與隸屬需求(love and belongingness needs)、自尊需求(esteem needs)、自我實現(xiàn)需求(self-actualization needs)

4.道德發(fā)展論(Theory of moral development)

Kolberg從心理學(xué)的道德認知發(fā)展過程，證明人類道德概念可以逐漸提升；他將人的道德認知發(fā)展分為三期：前習(xí)俗道德期、習(xí)俗道德期、后習(xí)俗道德期。六個階段：避罰服從取向階段、相對功利取向階段、尋求認可取向階段、遵守法規(guī)取向階段、社會法治取向階段、普遍理論取向階段。

其中顯示人類有追求高層次道德意識的本能，亦即人類的道德認知是具有趨善的本能，此可作為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)在提升成員的道德意識層次方面的基礎(chǔ)。

5.催化領(lǐng)導(dǎo)理論(Theory of facilitative leadership)

Conley & Goldman(1994)認為催化領(lǐng)導(dǎo)基本上是一種緊張氣氛的創(chuàng)造和經(jīng)營，

它激勵組織由科層導(dǎo)向轉(zhuǎn)為遠景導(dǎo)向，而催化領(lǐng)導(dǎo)者必須打破原有的社會階層，發(fā)展與創(chuàng)造新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。在領(lǐng)導(dǎo)理念上，催化領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)組織成員「共同合作」(collaboration)與授權(quán)(empowerment)，并借此來增進全體成員調(diào)適與解決問題的能力，使組織成員能主動參與組織事務(wù)的推展，進而提升組織效能。在此過程中，催化領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者只要維持組織成員的在職訓(xùn)練，并定期監(jiān)督組織目標(biāo)即可。

在領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源上，催化領(lǐng)導(dǎo)源于成員的相互關(guān)系(mutuality)和同心協(xié)力(synergy)，因此催化領(lǐng)導(dǎo)重視非正式的協(xié)商與溝通。在創(chuàng)新的過程中，由于人力、物力和資源的限制，前置作業(yè)是不可能完備的，因此領(lǐng)導(dǎo)者還必須審慎評估新方案、并決定行動時機。此外，由于組織的改造，難免引起沖突和分裂，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須制造和運用機會來消弭紛爭?？偠灾晒偠灾?，成功的催化領(lǐng)導(dǎo)是能夠激勵組織共享遠景，且平衡過程與結(jié)果(process and product)、活動與行動(activity and action)。

Leithwood(1992)認為催化領(lǐng)導(dǎo)有助于解釋轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)如何幫助組織成員發(fā)展合作關(guān)系，及協(xié)助成員增權(quán)并有效解決問題。由上述理論可知：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)相信人隨者年齡成長，會逐漸趨于善性，且藉由領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，吸引成員的認同感；并以有一具有前瞻性的愿景作為行動目標(biāo)，來提高成員的需求層次，激發(fā)成員的工作動機，讓其付出額外的努力，達成超乎期望的目標(biāo)。

(一)領(lǐng)導(dǎo)者改變組織文化及組織架構(gòu)：此亦為巨觀的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力以改變組織結(jié)構(gòu)及組織文化。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者勤與部屬互動：此亦稱之為微觀的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者透過人際互動，影響組織成員對其信任、效忠和尊敬。

1.轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)成員的工作動機，與提高成員需求層次。

2.轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)重視成員個別化關(guān)懷與與成員自我實現(xiàn)的需求。

3.強調(diào)引導(dǎo)成員愿意付出額外的努力，讓成員表現(xiàn)超越期望水準(zhǔn)。

4.強調(diào)改變或引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)的組織文化。

5.領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)與價值時，會以個人魅力來吸引成員的認同感。

6.領(lǐng)導(dǎo)者透過對成員的啟發(fā)，促成成員與組織的共同成長與良性互動。

7.在組織成長的過程中，亦能帶動領(lǐng)導(dǎo)者與成員的成長。

8.促成組織效能之提升，以及領(lǐng)導(dǎo)者與成員之自我實現(xiàn)。

一、魅力領(lǐng)導(dǎo)者其重要的特質(zhì)和行為

1.建構(gòu)明確愿景

2.使用堅強、富情感的溝通方式表達愿景

3.愿意冒險和做自我犧牲，以達成愿景

4.對部屬表達高的期望

5.對部屬表達信心

6.塑造與愿景一致楷模角色的行為

7.做領(lǐng)導(dǎo)者的形象管理

8.建立對團體或組織的認同

9.對追隨者授權(quán)賦能

二、激發(fā)鼓舞層面

(一)激勵鼓舞的領(lǐng)導(dǎo)行為

1.行動取向

2.建立信心

3.不斷激勵與灌輸因果的信念

4.運用畢馬龍效應(yīng)

5.運用新的計畫、鼓勵志愿、嘗試實驗與奉行漸進主義

6.建立有利的組織溝通與文化

(二)激勵鼓舞領(lǐng)導(dǎo)的適用時機

1.當(dāng)部屬對任務(wù)的目標(biāo)不清

2.當(dāng)組織需要部屬的承諾才能成就良好績效

3.部屬因暫時的小失敗沒有進展，因而導(dǎo)致挫折和失去信心

4.任務(wù)富有危險性，部屬害怕焦慮

5.部屬的理想及價值與團體的活動有關(guān)，可作為鼓舞的基礎(chǔ)

6.領(lǐng)導(dǎo)的組織與其他單位或組織產(chǎn)生競爭

三、個別關(guān)懷層面

(1)給予部屬生涯咨商

(2)授權(quán)讓部屬擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作和增加責(zé)任

(3)增加與部觸的機會

(4)兼用正式與非正式的溝通

(5)提供個別部屬所需的資訊

(6)關(guān)注部屬間的差異

(7)給予部屬個別的咨商

個別關(guān)懷領(lǐng)導(dǎo)的適用時機

1.當(dāng)部屬有強烈親密需求

2.當(dāng)任務(wù)需要領(lǐng)導(dǎo)者與部屬經(jīng)?；訒r

3.部屬對領(lǐng)袖有相當(dāng)大的對抗權(quán)

4.工作復(fù)雜、技術(shù)性高，部屬須學(xué)習(xí)新經(jīng)驗、知能

5.部屬剛進入組織或資淺需要導(dǎo)師指導(dǎo)時

四、智能啟發(fā)層面

智能啟發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)行為是領(lǐng)導(dǎo)者喚起部屬新的思維，面對問題的假設(shè)、問題的結(jié)構(gòu)重新評估和處理，允許不同意見、鼓勵創(chuàng)新、靈感和實驗的精神，且能夠巧妙的指正成員的缺失，協(xié)助成員成長。

智能啟發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的適用時機

1.當(dāng)部屬對當(dāng)前問題產(chǎn)生因惑時

2.環(huán)境復(fù)雜、變動大或混亂時

3.組織需要新的產(chǎn)品、變革、愿景和資源

4.工作復(fù)雜、技術(shù)性高，部屬須學(xué)習(xí)新經(jīng)驗、知能時

有充分的證據(jù)顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的每一個因素，包括領(lǐng)導(dǎo)扭力、智力激勵和個人化考慮與工作績效有緊密的聯(lián)系，并能預(yù)測員工的工作績效。事實上，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為鼓勵下屬完成較為困難的目標(biāo)，從全新和多種不同的角度去解決問題，同時促進了員工的自我發(fā)展。作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個結(jié)果，員工出于對領(lǐng)導(dǎo)的承諾，從發(fā)自內(nèi)心的工作動機出發(fā)，根據(jù)自身的發(fā)展水平以及目標(biāo)實現(xiàn)和任務(wù)完成的潛在意義，會加倍努力工作，最終導(dǎo)致其超額完成預(yù)期的績效。也就是說，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為通過引導(dǎo)下屬超越自我利益，向下屬灌輸共同的組織價值觀，可以幫助下屬達到最大的績效水平。

變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對員工的組織承諾感、組織公民行為有較為直接的影響。從因果關(guān)系的角度去看，這些指標(biāo)可預(yù)測員工的工作績效。koh等人的研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對學(xué)生的成績得分并無直接的作用，但它通過影響教師的組織承諾感，間接作用于學(xué)生的成績。由此可以推斷，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與績效之間可能存在某種緩沖變量或中介變量。podsakoff（1990）的研究結(jié)果顯示，下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任度作為中介變量，可以較好地解釋領(lǐng)導(dǎo)魅力對員工組織公民行為的影響。而變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬的角色和任務(wù)分配知覺有直接的影響，這些知覺隨后影響到下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的效能知覺，變革型領(lǐng)導(dǎo)者的效能知覺依賴于在整個組織目標(biāo)的完成過程中領(lǐng)導(dǎo)者的溝通能力以及員工的角色知覺、任務(wù)明晰度和溝通開放性。

情境因素將緩沖變革型和交換型領(lǐng)導(dǎo)行為對績效的影響。存在變革傾向和風(fēng)險承受趨勢的組織中，容易接受變革型領(lǐng)導(dǎo)者；相反，受傳統(tǒng)的習(xí)慣、規(guī)章和法令所約束的組織中，常把對現(xiàn)狀存有疑慮、完成任務(wù)時常尋求改進方法的領(lǐng)導(dǎo)者看作是缺乏穩(wěn)定性，變革型領(lǐng)導(dǎo)者不適合干具有結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和連貫性的組織。因此，革新、風(fēng)險承擔(dān)和開放性較高的組織與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、秩序井然的組織相比，前者對變革型的領(lǐng)導(dǎo)者更具有吸引力。有研究顯示，革新支持對于智力、個人化考慮的領(lǐng)導(dǎo)行為和工作績效間的相關(guān)性具有緩沖效應(yīng)，而魅力型領(lǐng)導(dǎo)行為與績效間的關(guān)系，并不受革新支持的影響，主要有兩個方面的原因：

（l）具有較高領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者通常希望擁有內(nèi)化領(lǐng)導(dǎo)者價值觀和目標(biāo)的員工，并誘導(dǎo)下屬超越即時的環(huán)境，完成領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)，達到預(yù)期的目標(biāo)。準(zhǔn)力型領(lǐng)導(dǎo)者不受生產(chǎn)率高低標(biāo)準(zhǔn)的影響，能使下屬達到高任務(wù)績效、高任務(wù)調(diào)整及對領(lǐng)導(dǎo)和群體的高適應(yīng)性；

（2）與較為規(guī)范和穩(wěn)定的環(huán)境相比，在較為混亂和不穩(wěn)定的環(huán)境中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對員工的績效影響更大。

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展已有二十多年的歷史，在國外對變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也越來越深入，國內(nèi)對它的研究除了本土化的過程外，也作了一些深入的理論與實證的研究。

1.關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度。

在國內(nèi)，臺灣地區(qū)的吳靜吉、林合懋根據(jù)該地區(qū)的情況開發(fā)了第一個中文測量表，華東師范大學(xué)的孟慧(2004)也通過對企業(yè)管理者的實證研究，驗證了《變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷》具有良好的構(gòu)想效度和構(gòu)想信度。中國人民大學(xué)李超平等通過驗證性因素分析發(fā)現(xiàn)，雖然變革型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想效度得到一定程度的支持，但是并不理想，于是根據(jù)中國集體主義文化的特點，在中國企業(yè)環(huán)境背景下，根據(jù)Bass的問卷編制出有中國特色的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷，分為四個維度：德行垂范、愿景激勵、領(lǐng)導(dǎo)魅力、個性化關(guān)懷，問卷的信效度較好，適合在中國文化背景下使用，并進行相關(guān)的研究。

2.變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性。

在國外，變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的關(guān)系是研究的重點。領(lǐng)導(dǎo)有效性的測量主要包括兩個方面的指標(biāo)：績效和情緒反應(yīng)。績效的測量指標(biāo)包括：客觀績效(實際的績效數(shù)據(jù))、主觀績效(管理人員或者其他人員的評價)、額外努力、上級領(lǐng)導(dǎo)評價等；情緒反應(yīng)包括員工滿意度、對領(lǐng)導(dǎo)的滿意度、組織承諾、 組織公民行為等。許多現(xiàn)場研究、實驗室研究、現(xiàn)場實驗和分析，結(jié)果都表明變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性的正向指標(biāo)有正向的關(guān)系，而與負向指標(biāo)有負向的關(guān)系。在國內(nèi)，中國人民大學(xué)的李超平等以及華東師范大學(xué)的孟慧(2004)也通過對企業(yè)管理者的實證研究發(fā)現(xiàn)：變革型領(lǐng)導(dǎo)及其四個維度對于預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)有效性具有預(yù)測力；河南大學(xué)的田麗麗(2005)研究得出：中學(xué)校長的變革型領(lǐng)導(dǎo)與教師的工作滿意度之間呈顯著的正相關(guān)，與教師的組織承諾呈顯著的正相關(guān)。

3.交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系研究。

關(guān)于這兩種領(lǐng)導(dǎo)類型的對比研究國內(nèi)外都有很多涉及，國外的學(xué)者一般認為，變革型領(lǐng)導(dǎo)是建立在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上的，會對下屬有額外的影響效果。Hater 和 Bass(1988)的研究結(jié)果表明，不管是優(yōu)秀的管理者，還是普通的管理者，變革型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的有效性及滿意度之間的關(guān)系要比交易型領(lǐng)導(dǎo)與這些變量之間的關(guān)系要強，優(yōu)秀管理者在變革型領(lǐng)導(dǎo)上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等(1996)對以往的 38 項研究進行了元分析，結(jié)果也表明變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性的各項指標(biāo)之間有著明顯的正向關(guān)系。在 Sosik、Avolio及 Kahai(1997)針對團隊所進行的研究中，也顯示了變革型領(lǐng)導(dǎo)對于團隊效能的影響比交易型領(lǐng)導(dǎo)要大。在我們國內(nèi)，徐長江和石堪也對二者進行了比較，并且闡述了一些新的觀點，他們認為，交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)二者是共存的、互相補充的，交易型領(lǐng)導(dǎo)不一定過時，而變革型領(lǐng)導(dǎo)也并不是靈丹妙藥，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式有效還必須要因人、因時、因地采用靈活的方式加以處理。研究得出變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)—員工關(guān)系的親密程度有關(guān)，親密時適宜，不親密要用交換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；與群體凝聚力的關(guān)系，當(dāng)群體凝聚力高時應(yīng)用交易型領(lǐng)導(dǎo)，反之用變革型領(lǐng)導(dǎo)；變革型領(lǐng)導(dǎo)在家族企業(yè)更常見，在動蕩的時期更易采用，并鼓勵國人考慮到中國的國情加強對交易型領(lǐng)導(dǎo)的研究。

4.國內(nèi)的一些深入研究。

國內(nèi)孫建國研究了變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織文化之間的關(guān)系，認為變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織的創(chuàng)新文化有影響，它們之間呈正相關(guān)。湖南大學(xué)姚艷紅、李果研究了認知圖式與交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，得出交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的差異，實質(zhì)上是由領(lǐng)導(dǎo)認知圖式的差異引起的。這些認知圖式的形成包括工作經(jīng)驗、教育背景、培訓(xùn)經(jīng)歷的不同等。李超平、孟慧、石堪用實證的方法證實了變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織公民行為有顯著的正向影響，還在另一個研究中論證了心理授權(quán)對變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作態(tài)度的關(guān)系具有一定的中介作用，愿景激勵與德行垂范通過工作意義影響員工滿意度與組織承諾；愿景激勵通過自我效能影響組織承諾。華東師大的孟慧做過許多關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的實證研究，其中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)方面的一項得出，我國企業(yè)管理人員的認真性特質(zhì)能夠有效地預(yù)測下屬的工作滿意感,其中下屬知覺的變革型領(lǐng)導(dǎo)是管理者的認真性和下屬工作滿意感之間關(guān)系的中介變量,而這一中介效用主要是通過變革型領(lǐng)導(dǎo)的兩個子維度——領(lǐng)導(dǎo)魅力和智力激發(fā)來實現(xiàn)的。另一項關(guān)于管理人員的特質(zhì)目標(biāo)定向與變革型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系研究,結(jié)果表明,我國企業(yè)管理人員的特質(zhì)目標(biāo)定向?qū)ο聦僦X變革型領(lǐng)導(dǎo)具有極其顯著的預(yù)測力,而三種特質(zhì)目標(biāo)定向中,具有學(xué)習(xí)目標(biāo)定向可以有效地預(yù)測下屬將管理者知覺為變革型領(lǐng)導(dǎo),回避目標(biāo)定向和證實目標(biāo)定向則對下屬知覺變革型領(lǐng)導(dǎo)無預(yù)測力。

然變革型領(lǐng)導(dǎo)理論有許多值得稱道的地方，但是在它繼續(xù)發(fā)展的過程中，也遇到了一些困惑和不足，這也是這個理論在今后所需解決的和完善的地方。

1.國內(nèi)外關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究仍然不是很多，盡管在實踐中可能很多人會用到這種理論，但投入的實證研究仍然不夠，在我國也是少數(shù)幾個人從事實證研究。因為這個理論本身是非常重視管理中“人”的因素，領(lǐng)導(dǎo)者還有員工，他們都是復(fù)雜的人，影響人的因素有方方面面，這就意味著還有許許多多的東西值得我們深入去研究。盡管也有實證研究證明它很有效，能提高員工滿意度和工作績效，但這種領(lǐng)導(dǎo)能不能復(fù)制，有沒有方法使它更具有操作性，這些問題仍然沒有解決，所以使這個理論系統(tǒng)化是今后要努力的方向。

2.變革型領(lǐng)導(dǎo)理論主要來自于西方大型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的研究，變革型領(lǐng)導(dǎo)是否適用于和如何適用于低層領(lǐng)導(dǎo)者，以及它對不同文化環(huán)境的適用性等還有待于更多的實證研究。而且，在這些實證研究中很少取樣是來自政府或事業(yè)部門，這種領(lǐng)導(dǎo)理論是否適合政府和事業(yè)單位呢，至今也無人能回答。

3.在我國，有很多企業(yè)或工廠的員工文化素質(zhì)并不是很高，這就勢必會影響變革型領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)揮，那么很可能會出現(xiàn)兩種極端，有的公司會照搬套用變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，有的會認為我們的員工沒有那種素質(zhì)，不能用這種理論，還是用交易型領(lǐng)導(dǎo)好。這個問題就引發(fā)了一個新的思考，我們對哪種領(lǐng)導(dǎo)更好應(yīng)該不能有絕對的答案，變革型領(lǐng)導(dǎo)有它適用的條件，交易型領(lǐng)導(dǎo)也有它發(fā)揮的舞臺，所以，我們應(yīng)該權(quán)變地看問題，究竟哪種領(lǐng)導(dǎo)類型好還要看具體的情形。也就是說，變革型領(lǐng)導(dǎo)理論還要加強適用條件的研究，否則會出現(xiàn)誤導(dǎo)。

從變革型領(lǐng)導(dǎo)的定義可以看出，這種領(lǐng)導(dǎo)理論之所以成為目前領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的熱點，在于它迎合了時代發(fā)展的需求。自從馬斯洛提出他的需要層次理論以后，對整個社會的許多領(lǐng)域都產(chǎn)生了深遠的影響，大家更看重每個個體的高層次的需要和自我實現(xiàn)，更能看到人作為社會人而存在，那種把人當(dāng)做動物人或經(jīng)濟人的看法已經(jīng)很不合時宜。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論非常重視員工自身的價值實現(xiàn)，把他們當(dāng)做能動的人看待，鼓勵他們自我實現(xiàn)，相信他們有無限的潛能。我們應(yīng)該能夠看到，在目前的一些知識型的企業(yè)里，員工的文化素質(zhì)都比較高，如果領(lǐng)導(dǎo)者把他們當(dāng)做機械的人看待，通常以命令的方式領(lǐng)導(dǎo)他們，效果一定不會好，所以說，變革型領(lǐng)導(dǎo)在這種經(jīng)濟比較發(fā)達的社會環(huán)境下，在人口文化素質(zhì)比較高的情形下，是很有它誕生的意義和應(yīng)用價值的。

變革型領(lǐng)導(dǎo)還有一個很好的理念，在于它對領(lǐng)導(dǎo)者本身的內(nèi)涵的理解。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力包括職權(quán)影響力和個性影響力。我們都知道職權(quán)影響力不能有持久的影響作用，也不能對人的心靈深處產(chǎn)生深遠影響，而個性影響力恰能彌補這個不足。變革型領(lǐng)導(dǎo)就是這樣一種把二者結(jié)合起來并對個性影響力更倚重的理論，它強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對下屬的模范作用，首先領(lǐng)導(dǎo)者注意自身的操行，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，給下屬做好模范帶頭作用，在不確定的環(huán)境里有效地指引下屬們團結(jié)一心共渡難關(guān)。同時又以員工的需求為中心，充分了解下屬的個性化需求，向下屬提供富有挑戰(zhàn)性的工作和智力激勵，通過這些過程，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的需求統(tǒng)一到團隊的目標(biāo)里，領(lǐng)導(dǎo)者和下級的目標(biāo)合二為一，團隊上下群策群力，為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而奮斗。

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論并沒有很長的發(fā)展歷史，但Burns和Bass所提出的基礎(chǔ)理論還是能夠為大家所理解，并且其中一個重要的貢獻是他們給變革型領(lǐng)導(dǎo)劃分了幾個維度，并且編制了能夠用以測量之用的《變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷》，而且，這幾個維度以及這個測量問卷在不同的國家中得到了論證，盡管有些許的差別，但總的來說各個國家還是具有共通性的。這就為變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)，在今后的研究中自然會沿著這個框架繼續(xù)深入，所以，變革型領(lǐng)導(dǎo)理論將會非常有生命力。

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注人的發(fā)展，這是個巨大的進步，在現(xiàn)代社會被廣泛地學(xué)習(xí)和應(yīng)用，但同時它還不是一個非常成熟、系統(tǒng)的理論，這就需要我們在理論研究和實踐應(yīng)用中去發(fā)展它。這個領(lǐng)導(dǎo)理論已經(jīng)在招聘、甄選、晉升以及培訓(xùn)與發(fā)展中發(fā)揮了一些作用，同時它也可適用于改善團隊發(fā)展、制定決策、質(zhì)量創(chuàng)新和機構(gòu)重組等，今后很長一段時間它都將在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域起著舉足輕重的作用。

案例一：變革型領(lǐng)導(dǎo)在護理管理中的應(yīng)用^[2]

　　1.保證護理組織與環(huán)境的協(xié)調(diào)

　　變革型領(lǐng)導(dǎo)時刻保持一種高度的戰(zhàn)略警覺，他們既關(guān)注眼前，又高度地關(guān)注未來；既關(guān)注環(huán)境提供的機遇，又注重自身與環(huán)境之問始終保持良好的協(xié)調(diào)。如果一個護理隊伍的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略理念，對醫(yī)院及社會環(huán)境的變化關(guān)注不夠，就不能及時創(chuàng)新、培育和發(fā)展出新的核心競爭力，不能適應(yīng)社會的變化對護理人員的新要求。知識經(jīng)濟的到來使得整個社會的變化日益復(fù)雜和迅速，必然要求護理管理者從對事物運動變化和發(fā)展的全局性角度進行思考和謀劃。

　　2.創(chuàng)新理念迎合人們健康發(fā)展的需求，創(chuàng)護理品牌

　　創(chuàng)新性理念主要是指變革型領(lǐng)導(dǎo)具有開放、創(chuàng)新的精神。未來社會，人們服從的不是等級制，也不是權(quán)力，而是新的創(chuàng)意和新的思想。因此，為了使護理隊伍能夠在疾病預(yù)防和健康維護中充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)護理人員的自身價值，護理管理者必須具備相當(dāng)?shù)拈_放理念，不能將自己局限在原有護理理念等固有的框架范圍，勇于創(chuàng)新，這是形成護理品牌的基礎(chǔ)。

　　3.利用愿景理念激發(fā)護理人員的潛在熱情愿

　　景是潛藏在人們心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知識經(jīng)濟條件下領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要職責(zé)。愿景激勵與德行垂范對組織承諾、員工滿意度有顯著的影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)主張以愿景為導(dǎo)向的團隊合作，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為組織成員提供一個清晰而明確的愿景，并倡導(dǎo)組織成員應(yīng)為實現(xiàn)愿景而實施變革。

　　一個吸引人的愿景是成功的一半，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠在愿景和愿景實現(xiàn)的可信度之間建立明確的聯(lián)系，使組織成員相信這個愿景是可行的，并且只有使護理組織中的每位護士都承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，變革型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)愿景不應(yīng)該是護理管理者強加于護理人員的，而應(yīng)該是源于護理組織發(fā)展的需要，由護理組織及其相關(guān)成員共同參與而決定的。只有給護理人員一個普遍認同、樂于追求的愿景，才能激發(fā)出護理人員的最大潛能。

　　4.護理管理者發(fā)揮模范作用

　　任何變革型領(lǐng)導(dǎo)都十分霞視模范的領(lǐng)導(dǎo)作用。通常情況下護理管理者總是會成為下屬護理人員關(guān)注的焦點，往往會成為護理人員模仿并作為其行動的一個參照。變革型領(lǐng)導(dǎo)將領(lǐng)導(dǎo)的過程視為領(lǐng)導(dǎo)者與下屬問的互動過程，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的模范作用，并且要勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，遵守共同的規(guī)則，尤其在不確定的環(huán)境里更要引領(lǐng)下屬團結(jié)一致，增加組織的凝聚力。

　　5.學(xué)習(xí)理念提升護理隊伍的核心競爭力

　　造就并保持組織成員的學(xué)習(xí)能力，通過不斷地學(xué)習(xí)使領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者不斷掌握新的知識和技能，是變革型領(lǐng)導(dǎo)者的第一選擇。在這里，“學(xué)習(xí)”的意思并非是傳統(tǒng)意義上的獲取更多的咨詢或用多少時問將組織成員集中在一起傳播知識，而是培養(yǎng)、造就一種如何在復(fù)雜社會中靈活應(yīng)變，實現(xiàn)組織目標(biāo)的適應(yīng)能力。變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于員工自我超越。變革型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，所有的變革型領(lǐng)導(dǎo)都能承認他們所犯的錯誤，但是他們并不是把錯誤當(dāng)作是一種失敗，相反，而是作為一種學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。變革型領(lǐng)導(dǎo)者不但自己學(xué)習(xí)，而且還善于在護理組織內(nèi)營造、傳播學(xué)習(xí)的氣氛，使護理人員的學(xué)習(xí)意識也不斷增強。因此，學(xué)習(xí)理念的提高是使護理隊伍可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

　　6.運用自我領(lǐng)導(dǎo)理念和激勵機制調(diào)動護理人員的積極性

　　自我領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)的精髓，是所有個人、團隊和組織進行變革的源泉。變革型領(lǐng)導(dǎo)認為知識經(jīng)濟時代的到來使得人們不再非常情愿地接受被動的重新安排，領(lǐng)導(dǎo)者的“硬”手段越發(fā)失去效力，現(xiàn)代社會日益成為一個崇尚變革，崇尚創(chuàng)新的自我社會，護理人員的自主意識、參與意識也越發(fā)明顯，個體領(lǐng)導(dǎo)意識逐漸覺醒，再加上良好的教育和專業(yè)化的職業(yè)訓(xùn)練，使得人們有能力自己領(lǐng)導(dǎo)自己。因而，變革型領(lǐng)導(dǎo)十分重視對護理人員自我領(lǐng)導(dǎo)理念的樹立和培養(yǎng)，積極幫助護士樹立個人目的、價值、想象力和勇氣等自我領(lǐng)導(dǎo)的核心觀念。充分認識到了自我領(lǐng)導(dǎo)對于護理組織發(fā)展的重要性，護理管理者才能將變革進行到底。同時，強化理論的一個重要原則，就是無論直接或問接對組織日標(biāo)做出貢獻的人和事，必須給予肯定和獎勵。

　　7.人力投資理念保證護理專業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

　　變革型領(lǐng)導(dǎo)認為以正確的人才資源觀為指導(dǎo)，充分開發(fā)人力資源的潛能是領(lǐng)導(dǎo)活動最終成功的重要保證。變革型領(lǐng)導(dǎo)的人力資源觀念包括兩層含義：一層含義是變革型領(lǐng)導(dǎo)十分注重對追隨者人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)，他們把人看作是組織中最重要的資源，強調(diào)用激發(fā)人的才智來創(chuàng)造價值。對領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)，授權(quán)也是組織管理效率的主要因素。護理管理者了解組織中每個人的特點與要求，注重發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，用戰(zhàn)略性的眼光來詮釋護理隊伍發(fā)展的新觀念。另外一層含義是變革型領(lǐng)導(dǎo)致力于將追隨者培養(yǎng)成為新的領(lǐng)導(dǎo)者。“能培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才是領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界”。護理管理者將培養(yǎng)護理人員成為新的領(lǐng)導(dǎo)者或至少是自我領(lǐng)導(dǎo)者的過程，看作是自己的首要任務(wù)和責(zé)任，這些培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)人就是自己價值觀最好的傳播者和開拓創(chuàng)新實施變革的后繼者，是護理隊伍的希望所在。

　　護理專業(yè)在全球的主要發(fā)展趨勢是：護理人員將成為初級衛(wèi)生保健的主要力量，護理人員將成為健康教育的主要力量，護理人員將成為醫(yī)生和其他保健人員平等的合作者，為危重癥患者提供高質(zhì)量、高技術(shù)的護理仍是護理人員的重要任務(wù)，參與國際人才市場的競爭。在維護人們健康過程中，護理隊伍的管理起到舉足輕重的作用。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論非常重視護理人員自身價值的實現(xiàn)，鼓勵護士自我實現(xiàn)，充分調(diào)動護理人員的工作積極性，這是護理組織創(chuàng)建護理品牌的關(guān)鍵，也是勝任護理工作新挑戰(zhàn)的保證。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注人的發(fā)展，今后很長一段時問它都將在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域起著舉足輕重的作用。但它還不是一個非常成熟、系統(tǒng)的理論，需要在理論研究和實踐應(yīng)用中進一步發(fā)展。

案例二：變革型領(lǐng)導(dǎo)對旅行社管理的啟示^[3]

　　1.有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型旅行社

　　知識共享是知識管理的關(guān)鍵，是指在發(fā)送者和接受者之間對知識進行雙向傳遞、交流、學(xué)習(xí)和吸收的過程。知識共享的構(gòu)建包括四個方面：生成、積累、交流和應(yīng)用。而學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為一種趨勢。在旅行社的發(fā)展中，其人力資源的知識和業(yè)務(wù)能力起著重要的作用。據(jù)統(tǒng)計，近30年人類累積的知識占有史以來人類知識總和的90％ ，可見知識更新速度之快。為了使旅行社員工的自身素質(zhì)趕上競爭的需要，旅行社及其員工必須具備適應(yīng)動態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力，建立學(xué)習(xí)型組織。未來社會的發(fā)展以及給旅行社帶來的各種危機難以預(yù)測，這些都超出了領(lǐng)導(dǎo)者個人的預(yù)測和掌控能力。因此，造就并保持旅行社成員的學(xué)習(xí)能力，通過在知識交換和知識應(yīng)用的過程中，不斷積累和形成新的知識，使領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的素質(zhì)不斷提升，尤其是知識素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升，而且不斷掌握新知識和新技能，是變革型領(lǐng)導(dǎo)的第一選擇。

　　2.有助于化解旅行社的人力資源危機

　　從旅行社員工方面來說，旅行社人力資源危機主要有三種類型：企業(yè)文化危機、人力資源過剩危機和人力資源短缺危機。旅行社的人力資源危機主要是人力資源短缺危機。人力資源短缺危機是相對于旅行社面對激烈的市場競爭環(huán)境、生存和發(fā)展所需的競爭力而言的。豐要有兩種表現(xiàn)形式：一是人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)性短缺，即核心人才缺乏；二是人力資源素質(zhì)水平滿足不了戰(zhàn)略的要求。具體表現(xiàn)為一人身兼數(shù)職、人員流動性大、人員素質(zhì)普遍偏低、培訓(xùn)體系不完備等。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過其特有行為方式的四個方面：理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷，來激勵員工加入旅行社，并受到員工的信任、崇拜與跟隨，與員工一起解決出現(xiàn)的各種問題，形成共同的價值觀，關(guān)心每一位員工，重視員工的需要、能力和愿望，根據(jù)每一個員工的不同情況和需要區(qū)別性地培養(yǎng)和指導(dǎo)每一個下屬，幫助員工在應(yīng)付挑戰(zhàn)的過程中成長成才，促進員工的自我發(fā)展。讓員工在領(lǐng)導(dǎo)的行為中感受到其被重視，有“用武之地”，擁有成就感，以此以此化解旅行社的人力資源危機。

　　3.有助于提高旅行社員工的工作績效

　　在國外變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究中，變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的關(guān)系是研究的重點。大部分實證研究，包括現(xiàn)場研究、實驗室研究和元分析等等，結(jié)果都表明變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工的工作績效顯著相關(guān)。由下圖可以看到變革型領(lǐng)導(dǎo)作用機制的理論：變革型領(lǐng)導(dǎo)進行目標(biāo)設(shè)置，員工接受組織的目標(biāo)設(shè)置并根據(jù)組織的目標(biāo)設(shè)置來進行自我目標(biāo)的設(shè)置以及產(chǎn)生自我效能感，最終達到自身的任務(wù)績效。在這個過程中，變革型領(lǐng)導(dǎo)使員工認同組織的目標(biāo)、意識到自己對整個組織的重要作用、感到自己是組織的利益相關(guān)者以及自我價值感的提升，信任并尊重、追隨領(lǐng)導(dǎo)，會付出超出期望的額外努力，提高組織的績效。因此，在旅行社引入變革型領(lǐng)導(dǎo)，會對員工產(chǎn)生組織承諾和心理授權(quán)，使員工感受到自己的價值與發(fā)展前景，并受到重視，員工會意識到自己對旅行社的重要性，從而為旅行社貢獻更大的績效。