變革型領(lǐng)導(dǎo)是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論之后，在上個(gè)世紀(jì)80年代由美國政治社會(huì)學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在他的經(jīng)典著作《領(lǐng)袖論》中提出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。伯恩斯認(rèn)為傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)可以稱為一種契約式領(lǐng)導(dǎo)，即在一定的體制和制度框架內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者總是進(jìn)行著不斷的交換，在交換的過程中領(lǐng)導(dǎo)者的資源獎(jiǎng)勵(lì)（包括有形資源獎(jiǎng)勵(lì)和無形資源獎(jiǎng)勵(lì)）和被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過程。整個(gè)過程類似于一場(chǎng)交易，所以傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)也被稱為交易型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的順從為前提，并沒有在追隨者內(nèi)心產(chǎn)生一股積極的熱情，其工作的內(nèi)在動(dòng)力也是有限的，因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)不能使組織獲得更大程度上的進(jìn)步。

世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，科學(xué)技術(shù)日益更新，在給全社會(huì)帶來巨大財(cái)富的同時(shí)，這些進(jìn)步也給社會(huì)帶來了更多的不確定性，尤其是管理界，究竟什么樣的管理才是目前最好的管理，至今沒有定論，同樣，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才是最佳的，也沒有統(tǒng)一的意見。世界的急速變化給管理者和領(lǐng)導(dǎo)們帶來了極其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，就在這種社會(huì)環(huán)境越來越趨于全球化、企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境信息化與多元化時(shí)代背景下，20世紀(jì)70年代末誕生了變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，這個(gè)理論的提出使整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界產(chǎn)生了一次大的革命，成為了近二十年學(xué)界和企業(yè)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。

在談?wù)撟兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)理論之前，先回顧一下領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展歷史。在領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展歷史中，主要有以下幾種主要定義：最早是20世紀(jì)30年代提出的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備他人所不具有的獨(dú)特技能，這些技能是先天具備和后天學(xué)習(xí)所共同形成的；20世紀(jì)50年代，領(lǐng)導(dǎo)行為理論開始盛行，當(dāng)時(shí)的主要代表人物有Kenny Zaccarp Hous等，領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者不是與生俱來就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)特征是通過領(lǐng)導(dǎo)者后天的培訓(xùn)、發(fā)展，使其具備了有效領(lǐng)導(dǎo)能力的一種行為模式；20世紀(jì)60年代，由于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論的研究沒有取得令人滿意的效果，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論興起，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的有效性關(guān)系主要受到情境的影響，領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理和決策的過程中必須根據(jù)具體情境來選擇或確定最好的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的形成考慮到了外部因素，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論本身就是一種極大的貢獻(xiàn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論則成為70年代末期領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新熱點(diǎn)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論具有很大的包容性，它對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的作用過程進(jìn)行了廣泛的描述，包含了領(lǐng)導(dǎo)過程中多層次多角度已有廣泛基礎(chǔ)的觀點(diǎn)，是一門很有理論和實(shí)踐意義的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論。

總的來說，變革型領(lǐng)導(dǎo)理論把領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的角色相互聯(lián)系起來，并試圖在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間創(chuàng)造出一種能提高雙方動(dòng)力和品德水平的過程。擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的行為表率，對(duì)下屬需求的關(guān)心來優(yōu)化組織內(nèi)的成員互動(dòng)。同時(shí)通過對(duì)組織愿景的共同創(chuàng)造和宣揚(yáng)，在組織內(nèi)營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標(biāo)的過程中推動(dòng)組織的適應(yīng)性變革。

“變革型領(lǐng)導(dǎo)”作為一種重要的領(lǐng)導(dǎo)理論是從政治社會(huì)學(xué)家伯恩斯(Burns)的經(jīng)典著作《Leadership》開始的。在他的著作中，伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)者描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性從而更好地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者目標(biāo)的個(gè)體，進(jìn)而將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴(kuò)展下屬的需要和愿望，使下屬為團(tuán)隊(duì)、組織和更大的政治利益超越個(gè)人利益。Bass等人最初將變革型領(lǐng)導(dǎo)劃分為六個(gè)維度，后來又歸納為三個(gè)關(guān)鍵性因素，Avolio在其基礎(chǔ)上將變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的方式概括為四個(gè)方面，理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(lì)(inspirational motivation)、智力激發(fā)(intellectual stimulation)、個(gè)性化關(guān)懷(individualized consideration)。具備這些因素的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有強(qiáng)烈的價(jià)值觀和理想，他們能成功地激勵(lì)員工超越個(gè)人利益，為了團(tuán)隊(duì)的偉大目標(biāo)而相互合作、共同奮斗。

1、理想化影響力(idealized influence)

理想化影響力是指能使他人產(chǎn)生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領(lǐng)導(dǎo)者成為下屬行為的典范，得到下屬的認(rèn)同、尊重和信任。這些領(lǐng)導(dǎo)者一般具有公認(rèn)較高的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)和很強(qiáng)的個(gè)人魅力，深受下屬的愛戴和信任。大家認(rèn)同和支持他所倡導(dǎo)的愿景規(guī)劃，并對(duì)其成就一番事業(yè)寄予厚望。

2、鼓舞性激勵(lì)(inspirational motivation)

領(lǐng)導(dǎo)者向下屬表達(dá)對(duì)他們的高期望值，激勵(lì)他們加入團(tuán)隊(duì)，并成為團(tuán)隊(duì)中共享夢(mèng)想的一分子。在實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者往往運(yùn)用團(tuán)隊(duì)精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。從而使所獲得的工作績效遠(yuǎn)高于員工為自我利益奮斗時(shí)所產(chǎn)生的績效。

3、智力激發(fā)(intelectual stimulation)

是指鼓勵(lì)下屬創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發(fā)下屬發(fā)表新見解和鼓勵(lì)下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者可以使下屬在意識(shí)、信念以及價(jià)值觀的形成上產(chǎn)生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化。

4、個(gè)性化關(guān)懷(individualized consideration)

個(gè)性化關(guān)懷是指關(guān)心每一個(gè)下屬，重視個(gè)人需要、能力和愿望，耐心細(xì)致的傾聽，以及根據(jù)每一個(gè)下屬的不同情況和需要區(qū)別性地培養(yǎng)和指導(dǎo)每一個(gè)下屬。這時(shí)變革型領(lǐng)導(dǎo)者就象教練和顧問，幫助員工在應(yīng)付挑戰(zhàn)的過程中成長。

與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的理論有魅力領(lǐng)導(dǎo)理論(Theory of charismatic leadership)、愿景理論(Theory of visionary leadership)、層次需求理論(Theory of hierarchy need)、道德認(rèn)知發(fā)展論(Theory of moral development)、催化領(lǐng)導(dǎo)理論(Theory of facilitative leadership)等，以下分別說明之：

1.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論(Theory of charismatic leadership)

魅力(charisma)一詞源自希臘字，意味不凡的天賦(gift)，如：過人的智慧、預(yù)知的能力等。魅力理論認(rèn)為追隨者看到領(lǐng)導(dǎo)者的特定行為時(shí)，會(huì)將之歸因?yàn)橛⑿坌突蜃吭叫偷念I(lǐng)導(dǎo)。其研究重點(diǎn)在于藉由追隨者的角度區(qū)分魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與缺乏魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)其研究結(jié)果魅力型領(lǐng)導(dǎo)者通常有下列幾項(xiàng)特質(zhì)：自信、堅(jiān)持理想、表達(dá)力佳、行為異于常人等。這類型的領(lǐng)導(dǎo)者通常能善用其天賦與獨(dú)特的人格特質(zhì)，透過溝通能力及形象塑造影響其追隨者，如：麥克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力領(lǐng)導(dǎo)系指領(lǐng)導(dǎo)者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成員能夠感受到領(lǐng)導(dǎo)者此一特質(zhì)，而對(duì)其產(chǎn)生情感上的依附。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者藉由個(gè)人魅力來激起成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任與遵從，可見魅力理論乃轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)之重要基礎(chǔ)。

2.愿景理論(Theory of visionary leadership)

Nanus(1992)在其“愿景領(lǐng)導(dǎo)”(Visionary Leadership)一書中正式提出“愿景領(lǐng)導(dǎo)”一詞并強(qiáng)調(diào)在所有領(lǐng)導(dǎo)功能中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)愿景的影響最深遠(yuǎn)，同時(shí)許多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究的亦發(fā)現(xiàn)有效能的領(lǐng)導(dǎo)者往往是具有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者(Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982)。 Nanus(1992)認(rèn)為所Nanus(1992)認(rèn)為所謂的愿景領(lǐng)導(dǎo)是指組織可靠的、真實(shí)的、具吸引力的未來，它代表所有目標(biāo)努力的方向，能使組織更成功、更美好。方向，能使組織更成功、更美好。遠(yuǎn)景包括組織長期的計(jì)劃與未來發(fā)展的景象，是組織現(xiàn)況與未來景象間的橋梁，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，它提供行動(dòng)的目標(biāo)，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者，超越目前的情境，達(dá)到到組織的改進(jìn)與成長。在組織發(fā)展的過程中，遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)提出真知灼見，并驅(qū)使成員采用新的行動(dòng)，去完成新的目標(biāo)，因此也常被視為革新者或理想的楷模。

3.層次需求理論(Theory of hierarchy need)

心理學(xué)家Maslow(1970)認(rèn)為人類的行為系由其需求( need)所引起，而需求又有高低層次之分，主要分為五種(由低至高)：生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、愛與隸屬需求(love and belongingness needs)、自尊需求(esteem needs)、自我實(shí)現(xiàn)需求(self-actualization needs)

4.道德發(fā)展論(Theory of moral development)

Kolberg從心理學(xué)的道德認(rèn)知發(fā)展過程，證明人類道德概念可以逐漸提升；他將人的道德認(rèn)知發(fā)展分為三期：前習(xí)俗道德期、習(xí)俗道德期、后習(xí)俗道德期。六個(gè)階段：避罰服從取向階段、相對(duì)功利取向階段、尋求認(rèn)可取向階段、遵守法規(guī)取向階段、社會(huì)法治取向階段、普遍理論取向階段。

其中顯示人類有追求高層次道德意識(shí)的本能，亦即人類的道德認(rèn)知是具有趨善的本能，此可作為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)在提升成員的道德意識(shí)層次方面的基礎(chǔ)。

5.催化領(lǐng)導(dǎo)理論(Theory of facilitative leadership)

Conley & Goldman(1994)認(rèn)為催化領(lǐng)導(dǎo)基本上是一種緊張氣氛的創(chuàng)造和經(jīng)營，

它激勵(lì)組織由科層導(dǎo)向轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)景導(dǎo)向，而催化領(lǐng)導(dǎo)者必須打破原有的社會(huì)階層，發(fā)展與創(chuàng)造新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。在領(lǐng)導(dǎo)理念上，催化領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)組織成員「共同合作」(collaboration)與授權(quán)(empowerment)，并借此來增進(jìn)全體成員調(diào)適與解決問題的能力，使組織成員能主動(dòng)參與組織事務(wù)的推展，進(jìn)而提升組織效能。在此過程中，催化領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者只要維持組織成員的在職訓(xùn)練，并定期監(jiān)督組織目標(biāo)即可。

在領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源上，催化領(lǐng)導(dǎo)源于成員的相互關(guān)系(mutuality)和同心協(xié)力(synergy)，因此催化領(lǐng)導(dǎo)重視非正式的協(xié)商與溝通。在創(chuàng)新的過程中，由于人力、物力和資源的限制，前置作業(yè)是不可能完備的，因此領(lǐng)導(dǎo)者還必須審慎評(píng)估新方案、并決定行動(dòng)時(shí)機(jī)。此外，由于組織的改造，難免引起沖突和分裂，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須制造和運(yùn)用機(jī)會(huì)來消弭紛爭。總而言之，成功總而言之，成功的催化領(lǐng)導(dǎo)是能夠激勵(lì)組織共享遠(yuǎn)景，且平衡過程與結(jié)果(process and product)、活動(dòng)與行動(dòng)(activity and action)。

Leithwood(1992)認(rèn)為催化領(lǐng)導(dǎo)有助于解釋轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)如何幫助組織成員發(fā)展合作關(guān)系，及協(xié)助成員增權(quán)并有效解決問題。由上述理論可知：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)相信人隨者年齡成長，會(huì)逐漸趨于善性，且藉由領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，吸引成員的認(rèn)同感；并以有一具有前瞻性的愿景作為行動(dòng)目標(biāo)，來提高成員的需求層次，激發(fā)成員的工作動(dòng)機(jī)，讓其付出額外的努力，達(dá)成超乎期望的目標(biāo)。

(一)領(lǐng)導(dǎo)者改變組織文化及組織架構(gòu)：此亦為巨觀的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力以改變組織結(jié)構(gòu)及組織文化。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者勤與部屬互動(dòng)：此亦稱之為微觀的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者透過人際互動(dòng)，影響組織成員對(duì)其信任、效忠和尊敬。

1.轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)成員的工作動(dòng)機(jī)，與提高成員需求層次。

2.轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)重視成員個(gè)別化關(guān)懷與與成員自我實(shí)現(xiàn)的需求。

3.強(qiáng)調(diào)引導(dǎo)成員愿意付出額外的努力，讓成員表現(xiàn)超越期望水準(zhǔn)。

4.強(qiáng)調(diào)改變或引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)的組織文化。

5.領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)與價(jià)值時(shí)，會(huì)以個(gè)人魅力來吸引成員的認(rèn)同感。

6.領(lǐng)導(dǎo)者透過對(duì)成員的啟發(fā)，促成成員與組織的共同成長與良性互動(dòng)。

7.在組織成長的過程中，亦能帶動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者與成員的成長。

8.促成組織效能之提升，以及領(lǐng)導(dǎo)者與成員之自我實(shí)現(xiàn)。

一、魅力領(lǐng)導(dǎo)者其重要的特質(zhì)和行為

1.建構(gòu)明確愿景

2.使用堅(jiān)強(qiáng)、富情感的溝通方式表達(dá)愿景

3.愿意冒險(xiǎn)和做自我犧牲，以達(dá)成愿景

4.對(duì)部屬表達(dá)高的期望

5.對(duì)部屬表達(dá)信心

6.塑造與愿景一致楷模角色的行為

7.做領(lǐng)導(dǎo)者的形象管理

8.建立對(duì)團(tuán)體或組織的認(rèn)同

9.對(duì)追隨者授權(quán)賦能

二、激發(fā)鼓舞層面

(一)激勵(lì)鼓舞的領(lǐng)導(dǎo)行為

1.行動(dòng)取向

2.建立信心

3.不斷激勵(lì)與灌輸因果的信念

4.運(yùn)用畢馬龍效應(yīng)

5.運(yùn)用新的計(jì)畫、鼓勵(lì)志愿、嘗試實(shí)驗(yàn)與奉行漸進(jìn)主義

6.建立有利的組織溝通與文化

(二)激勵(lì)鼓舞領(lǐng)導(dǎo)的適用時(shí)機(jī)

1.當(dāng)部屬對(duì)任務(wù)的目標(biāo)不清

2.當(dāng)組織需要部屬的承諾才能成就良好績效

3.部屬因暫時(shí)的小失敗沒有進(jìn)展，因而導(dǎo)致挫折和失去信心

4.任務(wù)富有危險(xiǎn)性，部屬害怕焦慮

5.部屬的理想及價(jià)值與團(tuán)體的活動(dòng)有關(guān)，可作為鼓舞的基礎(chǔ)

6.領(lǐng)導(dǎo)的組織與其他單位或組織產(chǎn)生競爭

三、個(gè)別關(guān)懷層面

(1)給予部屬生涯咨商

(2)授權(quán)讓部屬擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作和增加責(zé)任

(3)增加與部觸的機(jī)會(huì)

(4)兼用正式與非正式的溝通

(5)提供個(gè)別部屬所需的資訊

(6)關(guān)注部屬間的差異

(7)給予部屬個(gè)別的咨商

個(gè)別關(guān)懷領(lǐng)導(dǎo)的適用時(shí)機(jī)

1.當(dāng)部屬有強(qiáng)烈親密需求

2.當(dāng)任務(wù)需要領(lǐng)導(dǎo)者與部屬經(jīng)?；?dòng)時(shí)

3.部屬對(duì)領(lǐng)袖有相當(dāng)大的對(duì)抗權(quán)

4.工作復(fù)雜、技術(shù)性高，部屬須學(xué)習(xí)新經(jīng)驗(yàn)、知能

5.部屬剛進(jìn)入組織或資淺需要導(dǎo)師指導(dǎo)時(shí)

四、智能啟發(fā)層面

智能啟發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)行為是領(lǐng)導(dǎo)者喚起部屬新的思維，面對(duì)問題的假設(shè)、問題的結(jié)構(gòu)重新評(píng)估和處理，允許不同意見、鼓勵(lì)創(chuàng)新、靈感和實(shí)驗(yàn)的精神，且能夠巧妙的指正成員的缺失，協(xié)助成員成長。

智能啟發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的適用時(shí)機(jī)

1.當(dāng)部屬對(duì)當(dāng)前問題產(chǎn)生因惑時(shí)

2.環(huán)境復(fù)雜、變動(dòng)大或混亂時(shí)

3.組織需要新的產(chǎn)品、變革、愿景和資源

4.工作復(fù)雜、技術(shù)性高，部屬須學(xué)習(xí)新經(jīng)驗(yàn)、知能時(shí)

有充分的證據(jù)顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的每一個(gè)因素，包括領(lǐng)導(dǎo)扭力、智力激勵(lì)和個(gè)人化考慮與工作績效有緊密的聯(lián)系，并能預(yù)測(cè)員工的工作績效。事實(shí)上，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為鼓勵(lì)下屬完成較為困難的目標(biāo)，從全新和多種不同的角度去解決問題，同時(shí)促進(jìn)了員工的自我發(fā)展。作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個(gè)結(jié)果，員工出于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的承諾，從發(fā)自內(nèi)心的工作動(dòng)機(jī)出發(fā)，根據(jù)自身的發(fā)展水平以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和任務(wù)完成的潛在意義，會(huì)加倍努力工作，最終導(dǎo)致其超額完成預(yù)期的績效。也就是說，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為通過引導(dǎo)下屬超越自我利益，向下屬灌輸共同的組織價(jià)值觀，可以幫助下屬達(dá)到最大的績效水平。

變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的組織承諾感、組織公民行為有較為直接的影響。從因果關(guān)系的角度去看，這些指標(biāo)可預(yù)測(cè)員工的工作績效。koh等人的研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)學(xué)生的成績得分并無直接的作用，但它通過影響教師的組織承諾感，間接作用于學(xué)生的成績。由此可以推斷，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與績效之間可能存在某種緩沖變量或中介變量。podsakoff（1990）的研究結(jié)果顯示，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任度作為中介變量，可以較好地解釋領(lǐng)導(dǎo)魅力對(duì)員工組織公民行為的影響。而變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的角色和任務(wù)分配知覺有直接的影響，這些知覺隨后影響到下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的效能知覺，變革型領(lǐng)導(dǎo)者的效能知覺依賴于在整個(gè)組織目標(biāo)的完成過程中領(lǐng)導(dǎo)者的溝通能力以及員工的角色知覺、任務(wù)明晰度和溝通開放性。

情境因素將緩沖變革型和交換型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)績效的影響。存在變革傾向和風(fēng)險(xiǎn)承受趨勢(shì)的組織中，容易接受變革型領(lǐng)導(dǎo)者；相反，受傳統(tǒng)的習(xí)慣、規(guī)章和法令所約束的組織中，常把對(duì)現(xiàn)狀存有疑慮、完成任務(wù)時(shí)常尋求改進(jìn)方法的領(lǐng)導(dǎo)者看作是缺乏穩(wěn)定性，變革型領(lǐng)導(dǎo)者不適合干具有結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和連貫性的組織。因此，革新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和開放性較高的組織與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、秩序井然的組織相比，前者對(duì)變革型的領(lǐng)導(dǎo)者更具有吸引力。有研究顯示，革新支持對(duì)于智力、個(gè)人化考慮的領(lǐng)導(dǎo)行為和工作績效間的相關(guān)性具有緩沖效應(yīng)，而魅力型領(lǐng)導(dǎo)行為與績效間的關(guān)系，并不受革新支持的影響，主要有兩個(gè)方面的原因：

（l）具有較高領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者通常希望擁有內(nèi)化領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和目標(biāo)的員工，并誘導(dǎo)下屬超越即時(shí)的環(huán)境，完成領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。準(zhǔn)力型領(lǐng)導(dǎo)者不受生產(chǎn)率高低標(biāo)準(zhǔn)的影響，能使下屬達(dá)到高任務(wù)績效、高任務(wù)調(diào)整及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和群體的高適應(yīng)性；

（2）與較為規(guī)范和穩(wěn)定的環(huán)境相比，在較為混亂和不穩(wěn)定的環(huán)境中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的績效影響更大。

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展已有二十多年的歷史，在國外對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也越來越深入，國內(nèi)對(duì)它的研究除了本土化的過程外，也作了一些深入的理論與實(shí)證的研究。

1.關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度。

在國內(nèi)，臺(tái)灣地區(qū)的吳靜吉、林合懋根據(jù)該地區(qū)的情況開發(fā)了第一個(gè)中文測(cè)量表，華東師范大學(xué)的孟慧(2004)也通過對(duì)企業(yè)管理者的實(shí)證研究，驗(yàn)證了《變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷》具有良好的構(gòu)想效度和構(gòu)想信度。中國人民大學(xué)李超平等通過驗(yàn)證性因素分析發(fā)現(xiàn)，雖然變革型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想效度得到一定程度的支持，但是并不理想，于是根據(jù)中國集體主義文化的特點(diǎn)，在中國企業(yè)環(huán)境背景下，根據(jù)Bass的問卷編制出有中國特色的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷，分為四個(gè)維度：德行垂范、愿景激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)魅力、個(gè)性化關(guān)懷，問卷的信效度較好，適合在中國文化背景下使用，并進(jìn)行相關(guān)的研究。

2.變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性。

在國外，變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的關(guān)系是研究的重點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)有效性的測(cè)量主要包括兩個(gè)方面的指標(biāo)：績效和情緒反應(yīng)?？冃У臏y(cè)量指標(biāo)包括：客觀績效(實(shí)際的績效數(shù)據(jù))、主觀績效(管理人員或者其他人員的評(píng)價(jià))、額外努力、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等；情緒反應(yīng)包括員工滿意度、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的滿意度、組織承諾、 組織公民行為等。許多現(xiàn)場(chǎng)研究、實(shí)驗(yàn)室研究、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)和分析，結(jié)果都表明變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性的正向指標(biāo)有正向的關(guān)系，而與負(fù)向指標(biāo)有負(fù)向的關(guān)系。在國內(nèi)，中國人民大學(xué)的李超平等以及華東師范大學(xué)的孟慧(2004)也通過對(duì)企業(yè)管理者的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：變革型領(lǐng)導(dǎo)及其四個(gè)維度對(duì)于預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)有效性具有預(yù)測(cè)力；河南大學(xué)的田麗麗(2005)研究得出：中學(xué)校長的變革型領(lǐng)導(dǎo)與教師的工作滿意度之間呈顯著的正相關(guān)，與教師的組織承諾呈顯著的正相關(guān)。

3.交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系研究。

關(guān)于這兩種領(lǐng)導(dǎo)類型的對(duì)比研究國內(nèi)外都有很多涉及，國外的學(xué)者一般認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)是建立在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上的，會(huì)對(duì)下屬有額外的影響效果。Hater 和 Bass(1988)的研究結(jié)果表明，不管是優(yōu)秀的管理者，還是普通的管理者，變革型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的有效性及滿意度之間的關(guān)系要比交易型領(lǐng)導(dǎo)與這些變量之間的關(guān)系要強(qiáng)，優(yōu)秀管理者在變革型領(lǐng)導(dǎo)上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等(1996)對(duì)以往的 38 項(xiàng)研究進(jìn)行了元分析，結(jié)果也表明變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性的各項(xiàng)指標(biāo)之間有著明顯的正向關(guān)系。在 Sosik、Avolio及 Kahai(1997)針對(duì)團(tuán)隊(duì)所進(jìn)行的研究中，也顯示了變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于團(tuán)隊(duì)效能的影響比交易型領(lǐng)導(dǎo)要大。在我們國內(nèi)，徐長江和石堪也對(duì)二者進(jìn)行了比較，并且闡述了一些新的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為，交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)二者是共存的、互相補(bǔ)充的，交易型領(lǐng)導(dǎo)不一定過時(shí)，而變革型領(lǐng)導(dǎo)也并不是靈丹妙藥，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式有效還必須要因人、因時(shí)、因地采用靈活的方式加以處理。研究得出變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)—員工關(guān)系的親密程度有關(guān)，親密時(shí)適宜，不親密要用交換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；與群體凝聚力的關(guān)系，當(dāng)群體凝聚力高時(shí)應(yīng)用交易型領(lǐng)導(dǎo)，反之用變革型領(lǐng)導(dǎo)；變革型領(lǐng)導(dǎo)在家族企業(yè)更常見，在動(dòng)蕩的時(shí)期更易采用，并鼓勵(lì)國人考慮到中國的國情加強(qiáng)對(duì)交易型領(lǐng)導(dǎo)的研究。

4.國內(nèi)的一些深入研究。

國內(nèi)孫建國研究了變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織文化之間的關(guān)系，認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織的創(chuàng)新文化有影響，它們之間呈正相關(guān)。湖南大學(xué)姚艷紅、李果研究了認(rèn)知圖式與交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，得出交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的差異，實(shí)質(zhì)上是由領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知圖式的差異引起的。這些認(rèn)知圖式的形成包括工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、培訓(xùn)經(jīng)歷的不同等。李超平、孟慧、石堪用實(shí)證的方法證實(shí)了變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織公民行為有顯著的正向影響，還在另一個(gè)研究中論證了心理授權(quán)對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作態(tài)度的關(guān)系具有一定的中介作用，愿景激勵(lì)與德行垂范通過工作意義影響員工滿意度與組織承諾；愿景激勵(lì)通過自我效能影響組織承諾。華東師大的孟慧做過許多關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)證研究，其中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)方面的一項(xiàng)得出，我國企業(yè)管理人員的認(rèn)真性特質(zhì)能夠有效地預(yù)測(cè)下屬的工作滿意感,其中下屬知覺的變革型領(lǐng)導(dǎo)是管理者的認(rèn)真性和下屬工作滿意感之間關(guān)系的中介變量,而這一中介效用主要是通過變革型領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)子維度——領(lǐng)導(dǎo)魅力和智力激發(fā)來實(shí)現(xiàn)的。另一項(xiàng)關(guān)于管理人員的特質(zhì)目標(biāo)定向與變革型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系研究,結(jié)果表明,我國企業(yè)管理人員的特質(zhì)目標(biāo)定向?qū)ο聦僦X變革型領(lǐng)導(dǎo)具有極其顯著的預(yù)測(cè)力,而三種特質(zhì)目標(biāo)定向中,具有學(xué)習(xí)目標(biāo)定向可以有效地預(yù)測(cè)下屬將管理者知覺為變革型領(lǐng)導(dǎo),回避目標(biāo)定向和證實(shí)目標(biāo)定向則對(duì)下屬知覺變革型領(lǐng)導(dǎo)無預(yù)測(cè)力。

然變革型領(lǐng)導(dǎo)理論有許多值得稱道的地方，但是在它繼續(xù)發(fā)展的過程中，也遇到了一些困惑和不足，這也是這個(gè)理論在今后所需解決的和完善的地方。

1.國內(nèi)外關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究仍然不是很多，盡管在實(shí)踐中可能很多人會(huì)用到這種理論，但投入的實(shí)證研究仍然不夠，在我國也是少數(shù)幾個(gè)人從事實(shí)證研究。因?yàn)檫@個(gè)理論本身是非常重視管理中“人”的因素，領(lǐng)導(dǎo)者還有員工，他們都是復(fù)雜的人，影響人的因素有方方面面，這就意味著還有許許多多的東西值得我們深入去研究。盡管也有實(shí)證研究證明它很有效，能提高員工滿意度和工作績效，但這種領(lǐng)導(dǎo)能不能復(fù)制，有沒有方法使它更具有操作性，這些問題仍然沒有解決，所以使這個(gè)理論系統(tǒng)化是今后要努力的方向。

2.變革型領(lǐng)導(dǎo)理論主要來自于西方大型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的研究，變革型領(lǐng)導(dǎo)是否適用于和如何適用于低層領(lǐng)導(dǎo)者，以及它對(duì)不同文化環(huán)境的適用性等還有待于更多的實(shí)證研究。而且，在這些實(shí)證研究中很少取樣是來自政府或事業(yè)部門，這種領(lǐng)導(dǎo)理論是否適合政府和事業(yè)單位呢，至今也無人能回答。

3.在我國，有很多企業(yè)或工廠的員工文化素質(zhì)并不是很高，這就勢(shì)必會(huì)影響變革型領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)揮，那么很可能會(huì)出現(xiàn)兩種極端，有的公司會(huì)照搬套用變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，有的會(huì)認(rèn)為我們的員工沒有那種素質(zhì)，不能用這種理論，還是用交易型領(lǐng)導(dǎo)好。這個(gè)問題就引發(fā)了一個(gè)新的思考，我們對(duì)哪種領(lǐng)導(dǎo)更好應(yīng)該不能有絕對(duì)的答案，變革型領(lǐng)導(dǎo)有它適用的條件，交易型領(lǐng)導(dǎo)也有它發(fā)揮的舞臺(tái)，所以，我們應(yīng)該權(quán)變地看問題，究竟哪種領(lǐng)導(dǎo)類型好還要看具體的情形。也就是說，變革型領(lǐng)導(dǎo)理論還要加強(qiáng)適用條件的研究，否則會(huì)出現(xiàn)誤導(dǎo)。

從變革型領(lǐng)導(dǎo)的定義可以看出，這種領(lǐng)導(dǎo)理論之所以成為目前領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的熱點(diǎn)，在于它迎合了時(shí)代發(fā)展的需求。自從馬斯洛提出他的需要層次理論以后，對(duì)整個(gè)社會(huì)的許多領(lǐng)域都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，大家更看重每個(gè)個(gè)體的高層次的需要和自我實(shí)現(xiàn)，更能看到人作為社會(huì)人而存在，那種把人當(dāng)做動(dòng)物人或經(jīng)濟(jì)人的看法已經(jīng)很不合時(shí)宜。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論非常重視員工自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，把他們當(dāng)做能動(dòng)的人看待，鼓勵(lì)他們自我實(shí)現(xiàn)，相信他們有無限的潛能。我們應(yīng)該能夠看到，在目前的一些知識(shí)型的企業(yè)里，員工的文化素質(zhì)都比較高，如果領(lǐng)導(dǎo)者把他們當(dāng)做機(jī)械的人看待，通常以命令的方式領(lǐng)導(dǎo)他們，效果一定不會(huì)好，所以說，變革型領(lǐng)導(dǎo)在這種經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的社會(huì)環(huán)境下，在人口文化素質(zhì)比較高的情形下，是很有它誕生的意義和應(yīng)用價(jià)值的。

變革型領(lǐng)導(dǎo)還有一個(gè)很好的理念，在于它對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本身的內(nèi)涵的理解。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力包括職權(quán)影響力和個(gè)性影響力。我們都知道職權(quán)影響力不能有持久的影響作用，也不能對(duì)人的心靈深處產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，而個(gè)性影響力恰能彌補(bǔ)這個(gè)不足。變革型領(lǐng)導(dǎo)就是這樣一種把二者結(jié)合起來并對(duì)個(gè)性影響力更倚重的理論，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的模范作用，首先領(lǐng)導(dǎo)者注意自身的操行，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，給下屬做好模范帶頭作用，在不確定的環(huán)境里有效地指引下屬們團(tuán)結(jié)一心共渡難關(guān)。同時(shí)又以員工的需求為中心，充分了解下屬的個(gè)性化需求，向下屬提供富有挑戰(zhàn)性的工作和智力激勵(lì)，通過這些過程，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的需求統(tǒng)一到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)里，領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)的目標(biāo)合二為一，團(tuán)隊(duì)上下群策群力，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而奮斗。

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論并沒有很長的發(fā)展歷史，但Burns和Bass所提出的基礎(chǔ)理論還是能夠?yàn)榇蠹宜斫?，并且其中一個(gè)重要的貢獻(xiàn)是他們給變革型領(lǐng)導(dǎo)劃分了幾個(gè)維度，并且編制了能夠用以測(cè)量之用的《變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷》，而且，這幾個(gè)維度以及這個(gè)測(cè)量問卷在不同的國家中得到了論證，盡管有些許的差別，但總的來說各個(gè)國家還是具有共通性的。這就為變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在今后的研究中自然會(huì)沿著這個(gè)框架繼續(xù)深入，所以，變革型領(lǐng)導(dǎo)理論將會(huì)非常有生命力。

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注人的發(fā)展，這是個(gè)巨大的進(jìn)步，在現(xiàn)代社會(huì)被廣泛地學(xué)習(xí)和應(yīng)用，但同時(shí)它還不是一個(gè)非常成熟、系統(tǒng)的理論，這就需要我們?cè)诶碚撗芯亢蛯?shí)踐應(yīng)用中去發(fā)展它。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論已經(jīng)在招聘、甄選、晉升以及培訓(xùn)與發(fā)展中發(fā)揮了一些作用，同時(shí)它也可適用于改善團(tuán)隊(duì)發(fā)展、制定決策、質(zhì)量創(chuàng)新和機(jī)構(gòu)重組等，今后很長一段時(shí)間它都將在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域起著舉足輕重的作用。

案例一：變革型領(lǐng)導(dǎo)在護(hù)理管理中的應(yīng)用^[2]

　　1.保證護(hù)理組織與環(huán)境的協(xié)調(diào)

　　變革型領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻保持一種高度的戰(zhàn)略警覺，他們既關(guān)注眼前，又高度地關(guān)注未來；既關(guān)注環(huán)境提供的機(jī)遇，又注重自身與環(huán)境之問始終保持良好的協(xié)調(diào)。如果一個(gè)護(hù)理隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略理念，對(duì)醫(yī)院及社會(huì)環(huán)境的變化關(guān)注不夠，就不能及時(shí)創(chuàng)新、培育和發(fā)展出新的核心競爭力，不能適應(yīng)社會(huì)的變化對(duì)護(hù)理人員的新要求。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來使得整個(gè)社會(huì)的變化日益復(fù)雜和迅速，必然要求護(hù)理管理者從對(duì)事物運(yùn)動(dòng)變化和發(fā)展的全局性角度進(jìn)行思考和謀劃。

　　2.創(chuàng)新理念迎合人們健康發(fā)展的需求，創(chuàng)護(hù)理品牌

　　創(chuàng)新性理念主要是指變革型領(lǐng)導(dǎo)具有開放、創(chuàng)新的精神。未來社會(huì)，人們服從的不是等級(jí)制，也不是權(quán)力，而是新的創(chuàng)意和新的思想。因此，為了使護(hù)理隊(duì)伍能夠在疾病預(yù)防和健康維護(hù)中充分發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)護(hù)理人員的自身價(jià)值，護(hù)理管理者必須具備相當(dāng)?shù)拈_放理念，不能將自己局限在原有護(hù)理理念等固有的框架范圍，勇于創(chuàng)新，這是形成護(hù)理品牌的基礎(chǔ)。

　　3.利用愿景理念激發(fā)護(hù)理人員的潛在熱情愿

　　景是潛藏在人們心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)。愿景激勵(lì)與德行垂范對(duì)組織承諾、員工滿意度有顯著的影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)主張以愿景為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)合作，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為組織成員提供一個(gè)清晰而明確的愿景，并倡導(dǎo)組織成員應(yīng)為實(shí)現(xiàn)愿景而實(shí)施變革。

　　一個(gè)吸引人的愿景是成功的一半，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠在愿景和愿景實(shí)現(xiàn)的可信度之間建立明確的聯(lián)系，使組織成員相信這個(gè)愿景是可行的，并且只有使護(hù)理組織中的每位護(hù)士都承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，變革型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)愿景不應(yīng)該是護(hù)理管理者強(qiáng)加于護(hù)理人員的，而應(yīng)該是源于護(hù)理組織發(fā)展的需要，由護(hù)理組織及其相關(guān)成員共同參與而決定的。只有給護(hù)理人員一個(gè)普遍認(rèn)同、樂于追求的愿景，才能激發(fā)出護(hù)理人員的最大潛能。

　　4.護(hù)理管理者發(fā)揮模范作用

　　任何變革型領(lǐng)導(dǎo)都十分霞視模范的領(lǐng)導(dǎo)作用。通常情況下護(hù)理管理者總是會(huì)成為下屬護(hù)理人員關(guān)注的焦點(diǎn)，往往會(huì)成為護(hù)理人員模仿并作為其行動(dòng)的一個(gè)參照。變革型領(lǐng)導(dǎo)將領(lǐng)導(dǎo)的過程視為領(lǐng)導(dǎo)者與下屬問的互動(dòng)過程，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的模范作用，并且要勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，遵守共同的規(guī)則，尤其在不確定的環(huán)境里更要引領(lǐng)下屬團(tuán)結(jié)一致，增加組織的凝聚力。

　　5.學(xué)習(xí)理念提升護(hù)理隊(duì)伍的核心競爭力

　　造就并保持組織成員的學(xué)習(xí)能力，通過不斷地學(xué)習(xí)使領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者不斷掌握新的知識(shí)和技能，是變革型領(lǐng)導(dǎo)者的第一選擇。在這里，“學(xué)習(xí)”的意思并非是傳統(tǒng)意義上的獲取更多的咨詢或用多少時(shí)問將組織成員集中在一起傳播知識(shí)，而是培養(yǎng)、造就一種如何在復(fù)雜社會(huì)中靈活應(yīng)變，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的適應(yīng)能力。變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于員工自我超越。變革型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，所有的變革型領(lǐng)導(dǎo)都能承認(rèn)他們所犯的錯(cuò)誤，但是他們并不是把錯(cuò)誤當(dāng)作是一種失敗，相反，而是作為一種學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者不但自己學(xué)習(xí)，而且還善于在護(hù)理組織內(nèi)營造、傳播學(xué)習(xí)的氣氛，使護(hù)理人員的學(xué)習(xí)意識(shí)也不斷增強(qiáng)。因此，學(xué)習(xí)理念的提高是使護(hù)理隊(duì)伍可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

　　6.運(yùn)用自我領(lǐng)導(dǎo)理念和激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性

　　自我領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)的精髓，是所有個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織進(jìn)行變革的源泉。變革型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來使得人們不再非常情愿地接受被動(dòng)的重新安排，領(lǐng)導(dǎo)者的“硬”手段越發(fā)失去效力，現(xiàn)代社會(huì)日益成為一個(gè)崇尚變革，崇尚創(chuàng)新的自我社會(huì)，護(hù)理人員的自主意識(shí)、參與意識(shí)也越發(fā)明顯，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)逐漸覺醒，再加上良好的教育和專業(yè)化的職業(yè)訓(xùn)練，使得人們有能力自己領(lǐng)導(dǎo)自己。因而，變革型領(lǐng)導(dǎo)十分重視對(duì)護(hù)理人員自我領(lǐng)導(dǎo)理念的樹立和培養(yǎng)，積極幫助護(hù)士樹立個(gè)人目的、價(jià)值、想象力和勇氣等自我領(lǐng)導(dǎo)的核心觀念。充分認(rèn)識(shí)到了自我領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于護(hù)理組織發(fā)展的重要性，護(hù)理管理者才能將變革進(jìn)行到底。同時(shí)，強(qiáng)化理論的一個(gè)重要原則，就是無論直接或問接對(duì)組織日標(biāo)做出貢獻(xiàn)的人和事，必須給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。

　　7.人力投資理念保證護(hù)理專業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

　　變革型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為以正確的人才資源觀為指導(dǎo)，充分開發(fā)人力資源的潛能是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)最終成功的重要保證。變革型領(lǐng)導(dǎo)的人力資源觀念包括兩層含義：一層含義是變革型領(lǐng)導(dǎo)十分注重對(duì)追隨者人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)，他們把人看作是組織中最重要的資源，強(qiáng)調(diào)用激發(fā)人的才智來創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)，授權(quán)也是組織管理效率的主要因素。護(hù)理管理者了解組織中每個(gè)人的特點(diǎn)與要求，注重發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，用戰(zhàn)略性的眼光來詮釋護(hù)理隊(duì)伍發(fā)展的新觀念。另外一層含義是變革型領(lǐng)導(dǎo)致力于將追隨者培養(yǎng)成為新的領(lǐng)導(dǎo)者?！澳芘囵B(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才是領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界”。護(hù)理管理者將培養(yǎng)護(hù)理人員成為新的領(lǐng)導(dǎo)者或至少是自我領(lǐng)導(dǎo)者的過程，看作是自己的首要任務(wù)和責(zé)任，這些培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)人就是自己價(jià)值觀最好的傳播者和開拓創(chuàng)新實(shí)施變革的后繼者，是護(hù)理隊(duì)伍的希望所在。

　　護(hù)理專業(yè)在全球的主要發(fā)展趨勢(shì)是：護(hù)理人員將成為初級(jí)衛(wèi)生保健的主要力量，護(hù)理人員將成為健康教育的主要力量，護(hù)理人員將成為醫(yī)生和其他保健人員平等的合作者，為危重癥患者提供高質(zhì)量、高技術(shù)的護(hù)理仍是護(hù)理人員的重要任務(wù)，參與國際人才市場(chǎng)的競爭。在維護(hù)人們健康過程中，護(hù)理隊(duì)伍的管理起到舉足輕重的作用。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論非常重視護(hù)理人員自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，鼓勵(lì)護(hù)士自我實(shí)現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性，這是護(hù)理組織創(chuàng)建護(hù)理品牌的關(guān)鍵，也是勝任護(hù)理工作新挑戰(zhàn)的保證。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注人的發(fā)展，今后很長一段時(shí)問它都將在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域起著舉足輕重的作用。但它還不是一個(gè)非常成熟、系統(tǒng)的理論，需要在理論研究和實(shí)踐應(yīng)用中進(jìn)一步發(fā)展。

案例二：變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)旅行社管理的啟示^[3]

　　1.有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型旅行社

　　知識(shí)共享是知識(shí)管理的關(guān)鍵，是指在發(fā)送者和接受者之間對(duì)知識(shí)進(jìn)行雙向傳遞、交流、學(xué)習(xí)和吸收的過程。知識(shí)共享的構(gòu)建包括四個(gè)方面：生成、積累、交流和應(yīng)用。而學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。在旅行社的發(fā)展中，其人力資源的知識(shí)和業(yè)務(wù)能力起著重要的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近30年人類累積的知識(shí)占有史以來人類知識(shí)總和的90％ ，可見知識(shí)更新速度之快。為了使旅行社員工的自身素質(zhì)趕上競爭的需要，旅行社及其員工必須具備適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力，建立學(xué)習(xí)型組織。未來社會(huì)的發(fā)展以及給旅行社帶來的各種危機(jī)難以預(yù)測(cè)，這些都超出了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的預(yù)測(cè)和掌控能力。因此，造就并保持旅行社成員的學(xué)習(xí)能力，通過在知識(shí)交換和知識(shí)應(yīng)用的過程中，不斷積累和形成新的知識(shí)，使領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的素質(zhì)不斷提升，尤其是知識(shí)素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升，而且不斷掌握新知識(shí)和新技能，是變革型領(lǐng)導(dǎo)的第一選擇。

　　2.有助于化解旅行社的人力資源危機(jī)

　　從旅行社員工方面來說，旅行社人力資源危機(jī)主要有三種類型：企業(yè)文化危機(jī)、人力資源過剩危機(jī)和人力資源短缺危機(jī)。旅行社的人力資源危機(jī)主要是人力資源短缺危機(jī)。人力資源短缺危機(jī)是相對(duì)于旅行社面對(duì)激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境、生存和發(fā)展所需的競爭力而言的。豐要有兩種表現(xiàn)形式：一是人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)性短缺，即核心人才缺乏；二是人力資源素質(zhì)水平滿足不了戰(zhàn)略的要求。具體表現(xiàn)為一人身兼數(shù)職、人員流動(dòng)性大、人員素質(zhì)普遍偏低、培訓(xùn)體系不完備等。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過其特有行為方式的四個(gè)方面：理想化影響力、鼓舞性激勵(lì)、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷，來激勵(lì)員工加入旅行社，并受到員工的信任、崇拜與跟隨，與員工一起解決出現(xiàn)的各種問題，形成共同的價(jià)值觀，關(guān)心每一位員工，重視員工的需要、能力和愿望，根據(jù)每一個(gè)員工的不同情況和需要區(qū)別性地培養(yǎng)和指導(dǎo)每一個(gè)下屬，幫助員工在應(yīng)付挑戰(zhàn)的過程中成長成才，促進(jìn)員工的自我發(fā)展。讓員工在領(lǐng)導(dǎo)的行為中感受到其被重視，有“用武之地”，擁有成就感，以此以此化解旅行社的人力資源危機(jī)。

　　3.有助于提高旅行社員工的工作績效

　　在國外變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究中，變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的關(guān)系是研究的重點(diǎn)。大部分實(shí)證研究，包括現(xiàn)場(chǎng)研究、實(shí)驗(yàn)室研究和元分析等等，結(jié)果都表明變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工的工作績效顯著相關(guān)。由下圖可以看到變革型領(lǐng)導(dǎo)作用機(jī)制的理論：變革型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置，員工接受組織的目標(biāo)設(shè)置并根據(jù)組織的目標(biāo)設(shè)置來進(jìn)行自我目標(biāo)的設(shè)置以及產(chǎn)生自我效能感，最終達(dá)到自身的任務(wù)績效。在這個(gè)過程中，變革型領(lǐng)導(dǎo)使員工認(rèn)同組織的目標(biāo)、意識(shí)到自己對(duì)整個(gè)組織的重要作用、感到自己是組織的利益相關(guān)者以及自我價(jià)值感的提升，信任并尊重、追隨領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)付出超出期望的額外努力，提高組織的績效。因此，在旅行社引入變革型領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生組織承諾和心理授權(quán)，使員工感受到自己的價(jià)值與發(fā)展前景，并受到重視，員工會(huì)意識(shí)到自己對(duì)旅行社的重要性，從而為旅行社貢獻(xiàn)更大的績效。