交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactional Leadership)是賀蘭德(Hollander)于1978年所提出。Hollander認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為乃發(fā)生在特定情境之下時，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者相互滿足的交易過程，即領(lǐng)導(dǎo)者藉由明確的任務(wù)及角色的需求來引導(dǎo)與激勵部屬完成組之目標(biāo)。

交易型領(lǐng)導(dǎo)的特征是強(qiáng)調(diào)交換，在領(lǐng)導(dǎo)者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領(lǐng)導(dǎo)給部下提供報酬、實物獎勵、晉升機(jī)會、榮譽(yù)等，以滿足部下的需要與愿望；而部下則以服從領(lǐng)導(dǎo)的命令指揮，完成其所交給的任務(wù)作為回報。

伯恩斯認(rèn)為，這種領(lǐng)導(dǎo)的效果要視領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的心理契約的狀況而定。交易型領(lǐng)導(dǎo)建立在一個人在組織中的與位置相關(guān)的官僚制權(quán)威和合法性基礎(chǔ)上。它強(qiáng)調(diào)任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，往往關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從，更多地依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工。

交易型領(lǐng)導(dǎo)的突出特點在于，它十分強(qiáng)調(diào)績效。通過明確的規(guī)定角色分工和任務(wù)分配，交易型領(lǐng)導(dǎo)可以帶領(lǐng)或動員下屬實現(xiàn)既定目標(biāo)。此種領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)鍵詞包括：控制、評估、調(diào)度、結(jié)果等等。對可預(yù)測的、可持續(xù)的結(jié)果的追求，是所有交易型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)生動力。

在一個交易型領(lǐng)導(dǎo)主持的企業(yè)組織中，我們將會看到如下的特征：

1.明確的界限——在角色和功能、技術(shù)流程、控制幅度、決策權(quán)以及影響力范圍等方面都有劃分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置于管理和控制之下，以期達(dá)到預(yù)想的商業(yè)結(jié)果。

2.井然的秩序——對交易型領(lǐng)導(dǎo)來說，任何事情都有時間上的要求，地點上的規(guī)定，以及流程上的實用意義。通過維系一個高度有序的體制，交易型領(lǐng)導(dǎo)得以長時間、系統(tǒng)性地獲得比較一致的結(jié)果。

3.規(guī)則的信守——交易型領(lǐng)導(dǎo)十分注重規(guī)則，對業(yè)務(wù)經(jīng)營的每一層面都設(shè)定了具體的操作標(biāo)準(zhǔn)與方式，任何背離程序、方法和流程的行為都被視為問題，要加以解決和清除。也就是說，工作結(jié)果必須是可預(yù)測的，不允許意外發(fā)生。

4.執(zhí)著的控制——交易型領(lǐng)導(dǎo)厭惡混亂的和不可控的環(huán)境，他們力圖使企業(yè)獲得有序結(jié)構(gòu)。所以，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式往往是強(qiáng)力型的，企業(yè)內(nèi)部通常缺乏“濕潤感”。

一、權(quán)變獎賞層面

第一類是正向的獎賞行為

第二類是與促使成員晉升的行為

(一)權(quán)變獎賞領(lǐng)導(dǎo)的適用時機(jī)

1.領(lǐng)導(dǎo)者有能力與部屬做良好的協(xié)商與溝通

2.領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)給部屬具體的獎酬時

3.部屬重視領(lǐng)導(dǎo)所控制的獎賞，且依賴領(lǐng)導(dǎo)來獲得它們

4.績效主要是因部屬的努力和技能所致，而非部屬所不能控制的事件所致時

5.可正確衡量部屬績效時

6.工作系重復(fù)性、相當(dāng)無聊、單調(diào)、無趣與無意義

7.部屬有某種程度的成就動機(jī)，可被具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)或完成期限所激發(fā)

二、介入管理層面

1.積極介入管理

2.消極介入管理

介入管理領(lǐng)導(dǎo)的適用時機(jī)

1.工作充滿危機(jī)，或出錯將危害人們的健康和性命時

2.為了單位的生存和獲得良好績效，部屬必須服從規(guī)定和命令

3.除非紀(jì)律嚴(yán)明，否則某些部屬會忽視規(guī)定和命令

4.領(lǐng)袖有權(quán)采取維持行動時

Bass指出交易型領(lǐng)導(dǎo)著重于績效標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)導(dǎo)向的目標(biāo)，并提出交易型領(lǐng)導(dǎo)的三個結(jié)構(gòu)維度：權(quán)變獎勵，即當(dāng)員工完成領(lǐng)導(dǎo)者所分派的工作時，領(lǐng)導(dǎo)者給予員工適當(dāng)?shù)莫剟?，以增?qiáng)員工工作積極性。權(quán)變獎勵又包括事先承諾和實質(zhì)性的獎勵兩個方面。

例外管理，是指領(lǐng)導(dǎo)者對部屬工作中所發(fā)生的例外問題所持的態(tài)度和所采取的管理方式，它又可分為主動的例外管理和被動的例外管理兩個方面。主動例外管理的行為，領(lǐng)導(dǎo)者會主動隨時觀察員工的行為，并對其工作中的失誤和問題進(jìn)行及時的糾正，確保任務(wù)的有效完成；而被動例外管理則是指只要目前工作情形可以接受，領(lǐng)導(dǎo)者就不會主動干涉部屬工作的管理行為。

巴斯關(guān)于交易型領(lǐng)導(dǎo)的研究已得到大部分學(xué)者的認(rèn)同，但其交易型領(lǐng)導(dǎo)行為特征描述在中國文化背景下的有效性還有待研究和驗證。此外，在某種特定的文化環(huán)境里，交易型領(lǐng)導(dǎo)是否有其他更豐富的特征，也是我們要探究的問題。

根據(jù)巴斯對交易型領(lǐng)導(dǎo)的定義，借鑒已有研究成果，結(jié)合中國文化特征，我們對交易型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)維度進(jìn)行了梳理，得到我國文化背景下交易型領(lǐng)導(dǎo)行為的四個特征維度：關(guān)系支持、無為而治、典型示范和中庸之道，具體描述見下表。

通過歸納總結(jié)，我們最后確定中國的交易型領(lǐng)導(dǎo)主要包括7大類行為特征：權(quán)變獎勵，積極的例外管理，消極的例外管理，關(guān)系支持，典型示范，中庸之道和無為而治。

中國文化背景下交易型領(lǐng)導(dǎo)特征維度的典型描述

讓人們對目標(biāo)感到興奮，說服他們跟隨你達(dá)到目標(biāo)，這就是所謂的內(nèi)在動機(jī)（intrinsic motivation）或變革型領(lǐng)導(dǎo)（transformational leadership）。這與更普通的工作場景，即所謂的外在動機(jī)（extrinsic motivation）或交易型領(lǐng)導(dǎo)（transactional leadership）是相對的。在交易型領(lǐng)導(dǎo)中，你實際和組員達(dá)成的是交易：“如果你做這份工作，我會付給你報酬、加薪或其他一些補(bǔ)償。”

這兩種領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別在于其中的動機(jī)。對于變革型領(lǐng)導(dǎo)，你的團(tuán)隊會努力達(dá)到目標(biāo)。雖然薪金和其他報酬同樣重要，但真正的目標(biāo)是成就，而不是報酬。而交易型領(lǐng)導(dǎo)真正的目標(biāo)是許諾的薪金，項目只是達(dá)到目標(biāo)必要的一步。

交易型領(lǐng)導(dǎo)會帶來許多問題，譬如確定合理的薪金、成績度量、確保人們能夠得到獎賞。這樣將會導(dǎo)致度量計件工作、管理銷售提成等實際問題。在這些情形下，工作人員和你的目標(biāo)截然相反：他們想做最少的工作得到報酬，而你要以給定的報酬得到最大量的工作。遺憾的是，你們都不能全身心投入創(chuàng)造性的工作中。

如果人們不是由他們的工作內(nèi)在激勵的話，一般都會想方設(shè)法少做工作、多掙錢。既然這種態(tài)度很難產(chǎn)生出成功的或創(chuàng)造性的項目，那么你的目標(biāo)就應(yīng)該是變革型領(lǐng)導(dǎo)。

在企業(yè)的管理實踐中，大多數(shù)管理者都會不同程度上存在交易型的領(lǐng)導(dǎo)行為，因為這樣能夠有效地提高工作績效。不過，就像諺語所說的，“如果你的工具箱里只有錘子，就會把每一個問題都看成釘子。”一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該主要依靠或是只依靠交易型領(lǐng)導(dǎo)來影響他人。至少這會導(dǎo)致以下的一些弊端：

交易型領(lǐng)導(dǎo)可能成為謀取個人私利的操縱工具；它可能過度強(qiáng)調(diào)“底線”，因而成為一種“短期行為”，只顧追求效率和利潤的最大化而忽視了一些更為長遠(yuǎn)的東西；它還可能令下屬在強(qiáng)大的壓力和過分的獎懲之下，墮入不道德和非理性的誤區(qū)。最為致命的是，交易型領(lǐng)導(dǎo)看重“一物換一物”，欣賞“你為我干活，我為你辦事”。他們只懂得用有形、無形的條件與下屬交換而取得領(lǐng)導(dǎo)，不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調(diào)動員工的積極性和開發(fā)員工的創(chuàng)造性。

如果交易型領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)做主要的路徑，那么，可以肯定的是，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境中將充斥企業(yè)政治、特殊待遇、邀功爭寵、排擠傾軋。