交易型領導(Transactional Leadership)是賀蘭德(Hollander)于1978年所提出。Hollander認為領導行為乃發(fā)生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組之目標。

交易型領導的特征是強調交換，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足部下的需要與愿望；而部下則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為回報。

伯恩斯認為，這種領導的效果要視領導者與下屬之間的心理契約的狀況而定。交易型領導建立在一個人在組織中的與位置相關的官僚制權威和合法性基礎上。它強調任務目標、工作標準和產出，往往關注任務的完成和員工的順從，更多地依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工。

交易型領導的突出特點在于，它十分強調績效。通過明確的規(guī)定角色分工和任務分配，交易型領導可以帶領或動員下屬實現(xiàn)既定目標。此種領導方式的關鍵詞包括：控制、評估、調度、結果等等。對可預測的、可持續(xù)的結果的追求，是所有交易型領導的內生動力。

在一個交易型領導主持的企業(yè)組織中，我們將會看到如下的特征：

1.明確的界限——在角色和功能、技術流程、控制幅度、決策權以及影響力范圍等方面都有劃分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置于管理和控制之下，以期達到預想的商業(yè)結果。

2.井然的秩序——對交易型領導來說，任何事情都有時間上的要求，地點上的規(guī)定，以及流程上的實用意義。通過維系一個高度有序的體制，交易型領導得以長時間、系統(tǒng)性地獲得比較一致的結果。

3.規(guī)則的信守——交易型領導十分注重規(guī)則，對業(yè)務經營的每一層面都設定了具體的操作標準與方式，任何背離程序、方法和流程的行為都被視為問題，要加以解決和清除。也就是說，工作結果必須是可預測的，不允許意外發(fā)生。

4.執(zhí)著的控制——交易型領導厭惡混亂的和不可控的環(huán)境，他們力圖使企業(yè)獲得有序結構。所以，他們的領導方式往往是強力型的，企業(yè)內部通常缺乏“濕潤感”。

一、權變獎賞層面

第一類是正向的獎賞行為

第二類是與促使成員晉升的行為

(一)權變獎賞領導的適用時機

1.領導者有能力與部屬做良好的協(xié)商與溝通

2.領導有權給部屬具體的獎酬時

3.部屬重視領導所控制的獎賞，且依賴領導來獲得它們

4.績效主要是因部屬的努力和技能所致，而非部屬所不能控制的事件所致時

5.可正確衡量部屬績效時

6.工作系重復性、相當無聊、單調、無趣與無意義

7.部屬有某種程度的成就動機，可被具挑戰(zhàn)性的目標或完成期限所激發(fā)

二、介入管理層面

1.積極介入管理

2.消極介入管理

介入管理領導的適用時機

1.工作充滿危機，或出錯將危害人們的健康和性命時

2.為了單位的生存和獲得良好績效，部屬必須服從規(guī)定和命令

3.除非紀律嚴明，否則某些部屬會忽視規(guī)定和命令

4.領袖有權采取維持行動時

Bass指出交易型領導著重于績效標準、任務導向的目標，并提出交易型領導的三個結構維度：權變獎勵，即當員工完成領導者所分派的工作時，領導者給予員工適當?shù)莫剟?，以增強員工工作積極性。權變獎勵又包括事先承諾和實質性的獎勵兩個方面。

例外管理，是指領導者對部屬工作中所發(fā)生的例外問題所持的態(tài)度和所采取的管理方式，它又可分為主動的例外管理和被動的例外管理兩個方面。主動例外管理的行為，領導者會主動隨時觀察員工的行為，并對其工作中的失誤和問題進行及時的糾正，確保任務的有效完成；而被動例外管理則是指只要目前工作情形可以接受，領導者就不會主動干涉部屬工作的管理行為。

巴斯關于交易型領導的研究已得到大部分學者的認同，但其交易型領導行為特征描述在中國文化背景下的有效性還有待研究和驗證。此外，在某種特定的文化環(huán)境里，交易型領導是否有其他更豐富的特征，也是我們要探究的問題。

根據巴斯對交易型領導的定義，借鑒已有研究成果，結合中國文化特征，我們對交易型領導結構維度進行了梳理，得到我國文化背景下交易型領導行為的四個特征維度：關系支持、無為而治、典型示范和中庸之道，具體描述見下表。

通過歸納總結，我們最后確定中國的交易型領導主要包括7大類行為特征：權變獎勵，積極的例外管理，消極的例外管理，關系支持，典型示范，中庸之道和無為而治。

中國文化背景下交易型領導特征維度的典型描述

讓人們對目標感到興奮，說服他們跟隨你達到目標，這就是所謂的內在動機（intrinsic motivation）或變革型領導（transformational leadership）。這與更普通的工作場景，即所謂的外在動機（extrinsic motivation）或交易型領導（transactional leadership）是相對的。在交易型領導中，你實際和組員達成的是交易：“如果你做這份工作，我會付給你報酬、加薪或其他一些補償?！?

這兩種領導的區(qū)別在于其中的動機。對于變革型領導，你的團隊會努力達到目標。雖然薪金和其他報酬同樣重要，但真正的目標是成就，而不是報酬。而交易型領導真正的目標是許諾的薪金，項目只是達到目標必要的一步。

交易型領導會帶來許多問題，譬如確定合理的薪金、成績度量、確保人們能夠得到獎賞。這樣將會導致度量計件工作、管理銷售提成等實際問題。在這些情形下，工作人員和你的目標截然相反：他們想做最少的工作得到報酬，而你要以給定的報酬得到最大量的工作。遺憾的是，你們都不能全身心投入創(chuàng)造性的工作中。

如果人們不是由他們的工作內在激勵的話，一般都會想方設法少做工作、多掙錢。既然這種態(tài)度很難產生出成功的或創(chuàng)造性的項目，那么你的目標就應該是變革型領導。

在企業(yè)的管理實踐中，大多數(shù)管理者都會不同程度上存在交易型的領導行為，因為這樣能夠有效地提高工作績效。不過，就像諺語所說的，“如果你的工具箱里只有錘子，就會把每一個問題都看成釘子?！币粋€企業(yè)領導不應該主要依靠或是只依靠交易型領導來影響他人。至少這會導致以下的一些弊端：

交易型領導可能成為謀取個人私利的操縱工具；它可能過度強調“底線”，因而成為一種“短期行為”，只顧追求效率和利潤的最大化而忽視了一些更為長遠的東西；它還可能令下屬在強大的壓力和過分的獎懲之下，墮入不道德和非理性的誤區(qū)。最為致命的是，交易型領導看重“一物換一物”，欣賞“你為我干活，我為你辦事”。他們只懂得用有形、無形的條件與下屬交換而取得領導，不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調動員工的積極性和開發(fā)員工的創(chuàng)造性。

如果交易型領導被領導者當做主要的路徑，那么，可以肯定的是，企業(yè)的內部環(huán)境中將充斥企業(yè)政治、特殊待遇、邀功爭寵、排擠傾軋。